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1、管理技能之八：教 练,我们有太多的理由辅导下属成长,管理技能之八教练,领导才能的最大原则是：最接近领导的人成功的领导者可以定义为：最大限度地发挥下属的能力,辅导与脱产培训是不同的,辅 导 脱产培训时 间 工作中，无专门时间 专门的培训时间地 点 在工作现场，不停止工作 离开工作现，放下手中工作培训师 上司（直属上司）专业的培训师或专门人员教 材 没有 有需 求 针对某个人的特定问题 共同的问题人 数 一对一 集中，数人或数十人,教练的场合日常,指示、命令下属时 开会结束时下属汇报工作时 通知工作时部门开会时 送客户离开时让下属一同接待客户或处理工作时 让下属代行上司工作时检查工作时 讨论工作时
2、协同拜该时 处理冲突时一天的工作结束时 内部沟通时,教练的场合专设,制订辅导计划书 请高层座谈专题研讨会 反馈考核结果由上司巡视整个工作场所 内部培训专用教材内部报告会 案例研究小组辅导面谈 角色演练,教练的障碍下属,习惯于服从推卸责任混日子老一套认为没有用,教练的障碍上司,自己能力不高没有时间对牛弹琴下属素质不高师傅带徒弟,教练的八个要点,要点一：言传身教要点二：教练的目的在于协助学习要点三：协助下属解决特定问题要点四：精心甄选人员要点五：直接运用在工作上要点六：了解下属需求要点七：不一视同仁要点八：准确了解下属水平,要点一：言传身教,例：看到小李打电话后，肖经理在旁边说“小李，你觉得刚才和
3、客户沟通怎么样？”当小李如实说“一般”时，肖经理采取两种方法辅导。,直接讨论,“为什么觉得一般呢？,“觉得这个客户摸棱两可、含含糊糊，搞不清A类客户还是C类客户，不知如何才能探询出下一步的突破口？”,“你用Spin法了吗？,引导性活动,“小李，你约一下，下周我陪你一同拜访一下这家客户”。,要点三：协助下属解决特定问题,例：小李向肖经理报告说：“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来，这个客户已经和竞争对手签了协议“。肖经理怎么办呢？,要点四：直接运用在工作上,正确的辅导 不正确的辅导“既然问题出在缔结协议(close)的 给小李讲市场销售学的基本知识时候，我建议你下次采用优缺点（close)法
4、：明确帮客户列出购买的 原因，及反对的原因，利用这种方式 来取得客户承诺”。给小李讲市场销 售学的基本知识 可以直接用在销售上 不能直接用在销售上（间接）,了解下属在辅导方面的需求,注意：并非下属不会、不懂、做不好 的地方，就是需要辅导的地方原则：不足+意愿 补短板,了解下属在辅导方面的需求,激发意愿确定问题点确定行动计划行动、辅导、间隔重复评估、认可,C5教练法：,准确了解下属水平,第一种：需要指明方向者指明方向即可第二种：需要教练言传身教第三 种：需要支持者第四种：需要授权者,例：肖经理：“小李，你在缔结协议这个 环节上多琢磨琢磨，可能会有收获”例：肖经理：“小李，当你与客户缔结协 议时，
5、不要太快，要这样”例：肖经理，“小李，下一次再遇一缔结 协议这样关键情况，如果你觉得有 必要，可以找我商量对策”例：肖经理：“小李，这个客户交给你”,教练的四种方法,方法一：我示范，你观察方法二：我指导，你试做方法三：你试做，我指导方法四：你汇报，我跟踪,方法二：好的做法,好的做法一：经下属指导后，明确要求下属向你 汇报，反馈试做的结果和体会好的做法二：在工作追踪中检查好的做法三：不轻易采取“我指导，你试做”，一 旦采取，一追到底，一定要看到最 后的成果。,方法二：我指导，你试做,错误一：喋喋不休，天天指导错误二：说完就完,常见误区：,方法三：你试做，我指导,可以采用方法三辅导的工作 无法采用
6、方法三辅导的工作 协同拜访 谈判 撰写报告 单独外出的工作 电话技巧 向上级汇报 时间管理,解释：如何做？为什么？,例：小李认为最难的是接近客户，许多客户很难接近，如果能够接近的话他就有信心将来拿下。肖经理于是向小李解释“接近”怎样进行,方法三：你试做，我指导,常见的误区是：站在一边，指手划脚，下属刚一尝试就大喊不对不对，应该怎样怎样，不能怎样怎样，搞得下属手足无措，左也不是，右也不是。,方法四：你汇报，我跟踪,例：当小李做大客户失败后，肖经理请小李自己制 订一个新的做大客户的工作计划，在失败的环节上提了新的设想和方法,：自我启发，自己制订改进方案,方法四：你汇报，我跟踪,常见误区：老是觉得下
7、属这也不行那也不行。认为他们自己制订的方案太幼稚、不完整等等，中层经理忍不住要给下属“支几招”。注意使用这种方法时一定要避免这种做法。,方法四：你汇报，我跟踪,在下属汇报后，不要给予指导和反馈，你只要“知道了”就行了，还是让下属按照他自己的思路做下去，要充分地信任下属，不要干涉。,：让下属定期汇报效果和体会,方法四：你汇报，我跟踪,例：小李经常在缔结协议（也就是签单的那一刻）时失败。小李提出的新的方法是：运有“最后期限Close法”和“附加价值Close法”,：跟踪主要采用观察、报告、报表、协同工 作等方式进行的。,教练的四个策略,策略一：创造环境策略二：绩效伙伴策略三：激发承诺策略四：善于学
8、习,策略一：创造环境,领导者是衡温器，而不仅仅是温度计,策略一：创造环境,你作为一个典范提供成长的机会建立学习型组织,策略二：绩效伙伴,：建立相互信任和相互理解的关系,如果上司这样看下属：,“这家伙，我一不在就偷懒”“这小子真笨，我说了几次都听不懂”“小李好高骛远，干什么事都不踏实”“上一次他把一位十分重要的单子谈砸了，造成的损失很大，这次这个客户再交给他，我们部门的奖金可能就全完了”“小王是名牌大学毕业，我看他是从心里瞧不起我这个士八路经理”“大李这个老油条，在公司混了这么多年，恐怕是什么新东西都学不进去了”。,策略二：绩效伙伴,：建立相互信任和相互理解的关系,如果下属这样看上司：,“瞧你那
9、样，还辅导我呢？”“我知道他对我有看法，我这个人反正就这样了，江山易改，本性难移”“人家小孙和头儿关系好，经常能得到经理的关照，咱们是没娘的孩子，没有疼”“头儿不说是怕我们比他强嘛”“哼，说是什么辅导，实际上是整天盯着你找茬，这也不是那也不是，真不知怎 么办才能让头满意”“辅导，不说是想说我水平不高么”,策略二：绩效伙伴,长期坚持 三人成虎诚实、开放的沟通技巧包容,：可信任的行为,：可信任的行为包容,例：一名下属很“犟”，一定要尝试一种看来古怪的销售方式，你也同意了，可是这名下属试了多次，都没有成功，你劝他放弃，他就是不听，他的业绩已经很惨了，怎么样，你还能容忍他吗？,：倾听,当把辅导和一个人
10、的目标和价值观联系起来时，它是最有效的 人们需要知道你把他们的利益放在心上大多数人知道怎样解决他们自己的问题你可以通过接受反馈来改善你的辅导,策略三：激发承诺,步骤一：识别下属的“差距”步骤二：通过有效反馈激发承诺步骤三：提供有价值的辅导步骤四：集中重点,激发承诺的步骤：,步骤一：法,目标（oals)：此人的目标是什么？价值观是什么？能力（bilities)：此人具备什么能力？缺少什么能力？看法（erceptions)：别个对此人的看法是什么？标准（tandards)：组织和别人的期望是什么？,法,此人现在何处？此人将去那里？此人自己的看法 能力（）目标（）别人对他的看法 看法（）标准（）,步
11、骤二：通过有效反馈激发承诺,赞赏性反馈建设性反馈,如何反馈,用具体事例对事不对人用第一个称“我”叙述征询提出解决方法鼓励双向沟通处理困难局面,处理反馈中的困难局面,困难局面对方很恼火你不明白恼火的原因非常激动的计论你不同意对方的观点,处理方式直接表示理解其感受问一些公开的问题并试探着找到根本原因所在采用有应答的方式听报意见以减少激动情绪（语义上解释对方表达出来的思想和情绪）采用“理解”一词，以表示对对方所表达的观点的理解，但不必要表示同意,例：“我理解你的意思”“更详细地告诉地”“你似乎对节日周末让你工作感到恼火”“我可以理解为什么你有这种感觉”,处理反馈中的困难局面,困难局面出现了另外的一些
12、话题，掩盖了所讨论的主题对方想退出或者没有投入到讨论之中,处理方式必要时澄清或再次说明这次讨论的主题以保持讨论的重点理解在讨论中个人的希望以及这种希望对你及讨论带来的影响，但指要讨论的问题,例“我认识到最近情况有了许多变化，但在这次讨论中我希望具体地集中在问题上”“我可以理解，这种情况会使你不愉快，但我需要你的合作。如果我不理解你的观点，我们如何能够前进呢？”,步骤三：提供有价值的辅导,辅导员工迎接新的挑战激发员工的进取精神辅导员工提高绩效,步骤四：集中重点,第一步：找出第二步：按顺序列出重点第三步：选择第一或第二项开始,策略四：善于学习（一）,企业培训与学校（历）教育的区别,策略四：善于学习（二）,在以下情况下，下属才能真正学习 有学习的愿望 准备好 了解情况 学习的观念是学习目标和满足个人 需要相一致的 除了学习以外，并有一些其他的奖励 有前进的方向，支持和自主权 有一个相互尊重，信任和真诚的环境,下属通过以下方式学习 每次吸收消化一样东西 理解所学的东西 采取捷径 实践 复习和反复 犯错 反思,策略四：善于学习（三）,激发意愿 确定问题点确定行动计划行动、辅导、间隔重复评估、认可,C5培训法,
