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1、预算工作的基本目的和流程,企业要求领导者制定能实现财务目标的商业计划和预算计划-对于大公司而言是实现利润目标不可缺少的计划手段-了解商务决策的财务影响的关键手段促使管理者针对有限的资源进行选择在短期利润管理中，明确容易进行管理的事项股东期望利润和现金收入的增长，良好的计划必不可少-他们依靠公司年复一年稳定的增长需要做出最优的现金投资或是借贷的决定在发放贷款给公司前，债权人要求借款方提供完好的财务规划为制定商务决策提供数据,为什么公司要进行预算规划？,预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排细化了公司整体战略发展目标和年度经营计划预算涉及公司所有分、
2、子公司和部门以及各项经营活动，其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标，同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范预算是进行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在过程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预算是执行过程中进行管理监控的基准和参照预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象,预算的概念及作用,预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定的期内）经营、财务等方面的总体业务管理预测,结合企业战略来设计预算,预算编制以公司的发展战略目标和公司在各具体方面的基本策略为编制原则，以良好的组织架构自上而下、自下而上相结合的方式、明确的职
3、责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,设计分配资源的程序,企业内部在资源分配上的竞争是不可避免的，企业必须设计资源分配的程序以支持企业的主要战略,设计有弹性的预算,设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而使企业能够更好的对市场的的变动作出迅速的反应，但一般不频繁调整预算，并应解释调整的原因,降低预算的复杂度和周期,降低预算的繁杂度和周期将大大降低预算制订所需的时间和成本，并降低对企业正常经营所造成的影响,协调与绩效考评的关系,预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算的执行情况将会纳入绩效管理体系，但单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评
4、指标表现的最优化为目标，实现预算目标是第二位的目标,结合成本控制来设计预算,精确的成本信息是预算的基础，大量精确的容易获得的成本信息将大大提高预算的准确性和预算制订的速度,年度计划和预算的特点,市场环境,战略,流程和KPI,目标/考核指标,执行措施(业务流程、成本、利益、主要绩效考核指标、负责人),业务管理,战略控制,主要流程业绩考核指标,战略,业务计划(35年),预算(1年),目标数据,差异分析,未来3个季度的滚动预测,根据商业环境和内部的能力制定公司战略将战略细化到目标和考核指标为实现战略目标和考核指标确认必须执行措施包括业务流程、相应的成本费用、主要的负责部门根据确认的执行措施编制预算执
5、行将确认的主要的行动及相应的业绩考核指标作为目标数据，并与前述制定的战略目标和考核指标进行对比修正对预算执行情况按月进行检查，并将目标数据和实践数据进行差异分析找到问题的原因从而加以改进,1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,年度计划与预算的管理体系框架,时间,每年11月中旬,各部门,根据公司年度经营计划,制定/修改预算指导原则,召开各部门预算规划会议,讨论/平衡预算,审批通过？,否,根据指导原则和公司经营目标，平衡各部门财务预算，制定公司预算草案,根据预算制定指导原则和经营目标,制定本部门财务预算,汇总调整后的各部门预算汇总,结合目标和平衡结果，调整/修改本部门财务预算,财
6、务部,公司决策层,开始,A,是,年度销售目标,销售计划,审批,汇总本年度到目前为止各部门预算执行情况,各部门预算执行情况,通过,不通过,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,年度计划与预算制定的工作流程,时间,审核、平衡、批准/驳回每月预算计划更新,根据需要提出预算计划更改需求,批准？,是,A,否,每月实际执行与预算对比,每年12月底,各部门,财务部,公司决策层,最终确定各部门年度预算,并通知各部门,预算执行,预算更改,并通知相关部门执行更改后的预算,通知相关部门执行原预算,11,12,13,14,15,16,17,18,各相关部门提供以下信息：销售计划根据历史的产品销售数量，结合市场趋势
7、和产品定价，制定年销售量的预测价格预测公司结合政府部门对产品的限价、公司定价策略、本年的实际价格以及业务员对未来市场的预测等等因素，制定价格预测产品成本计算根据销售量计划，结合产品的生产工艺和物料单，计算产品的成本，并分析成本构成间接费用计划营销部、财务部和总经理办公室等销售和管理部门制定间接费用预算,计划与预算的信息来源,周期性的差异分析标准成本和差异预算和实际情况预测和实际情况 关键是要理解驱动力时机/季节性商业环境和消费者,我们如何管理好预算？,建议第一步是实施年度计划与预算:比方说,每年回顾5年计划第一年成为预算 加入更多细节由财务控制流程但是每个领域提供它自己的数据短期内可以使用电子
8、数据表在开发计划与预算时财务保障不同业务领域之间的协调由财务部门进行对计划与预算的关键回顾持续计划与预测组织要有随市场条件变化而变化的灵活性组织预测,持续计划与预测,生产和销售部门制定的18个月的滚动计划汇总到财务，财务截取其中本年的计划。通过对实际和预算的差异分析和对未来预测数据的汇总，滚动建议调整年度预算。并将分析上报到管理层，管理层以这些分析报告为参考，对以后的生产销售计划和预算的调整作出决策,年度计划,年度预算,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,生产计划,销售计划,（3个月的实际+9个月的预测滚动）,（18个月的持续滚动计划）,（18个月的持续滚动计划）,差异分析将
9、来预测数据,年度计划、预算和滚动的生产销售计划相结合,采购物流部预算(包括采购预算),生产部生产计划和材料预算,销售部销售预算,市场部市场计划,财务部预算编制原则,财务部预算汇总,总裁办召开预算会,董事会召开预算会,人力资源预算,各部门人员需求,培训中心预算,各部门培训需求,各部门电脑需求,各部门费用预算,网络工程预算,客户服务预算,信息部预算,11,月中旬,11,月,中,旬,11,月,30,日,12,月,5,日,12,月,10,日,12,月,10,日,12,月,10,12,月,10,日,12,月,25,日,12,月,28,日,12,月,15,日,12月20日,总预算批准下达,12,月,30,
10、日,示例,预算编制工具-预算编制应具备明确的时间表,制定销售计划,预算编制编制方式,主要有三种：自上而下式、自下而上式、上下结合式,自上而下方式 适用于业务单一、业务稳定的企业。优点：保证总部利益和集团战略发展需要；缺点：权力高度集中，不利于子公司自身管理主动性和创造性的发挥。,自下而上方式 适用于资本型的控股集团，由集团总部提出责任目标，由子公司确认预算责任 优点：提高子公司的主动性，体现分权管理；缺点：可能引发管理失控，子公司宽打窄用，不利于盈利潜能的最大发挥。上下结合方式 优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正的原则，能较充分挖 掘子公司的潜能，提高积极性；缺点：工作量较大，时间跨度长，效率相对较低。,全面预算的内容,预 算 内 容 责 任 部 门业务预算：.销售预算.销售部.生产预算.生产部.采购预算.采购部.费用预算.相关部门资本预算：.董事会/投资部筹资预算：.董事会/财务部财务预算：.现金预算.财务部.报表预算.财务部,业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算,预算编制编制流程图,预算编制应按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。,
