预算控制与调整.ppt

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1、,第5章 预算的调整与控制,第5章 预算的控制与调整,5.1 概述,5.2 预算控制模式的选择,5.3 预算反馈控制,5.4 重点预算执行控制,5.6 预算调整,5.5 预算过程业绩预警,第1节 概述,一、预算控制的概念 所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损失之前迅速采取补救行动。吉姆斯.D.威廉森等著，阎达五等译.主计长手册广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统。狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期

2、将实际业绩与预算进行对比，分析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过程中的事中监控行为。,一、预算控制的概念,预算控制的基本程序,确定计划（战略的或战术的）,采取改进措施,前向传递（交流并确定计划和预算目标）,事中控制（依照计划监督、检查、提交业绩报告等）,反馈（分析实际业绩与 预算的差异及其原因）,二、预算控制模式,（一）预算的紧控制（tight budgetary control）预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。预算紧控制应有以下特点：高层管理者重视、强调预算目标的实现；在预算期内一般不轻易对预算进行修正；关注预算各具体项目的细节；不允许对预算目标的偏离；

3、高层管理者非常注重与预算相关事项的交流;例：邯钢的全面预算系统,二、预算控制模式,（二）松控制（loose budgetary control）预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预算并不看作是对责任人的约束，主要用作沟通和计划工具。,你对预算控制模式的看法？,第2节 预算控制模式的选择,一、公司战略对预算控制模式的影响 Nilsson和Olve把公司管理控制模式分为三种类型：业绩管理控制：指以传统财务指标为导向的控制，典型的方式就是预算紧控制；价值管理控制：以改进了的致力于价值创造的财务指标为导向的控制，典型指标是EVA或CFROI等；战略管理控制：通过以财务和非财务指标的综合指标为导向

4、的控制，典型方式是平衡计分卡或业绩塔（Performance Pyramid）。他们认为公司战略和组织层级影响着对这三种控制模式的选择。,一、公司战略对预算控制模式的影响,公司战略与管理控制模式,二、经营战略或竞争战略对预算模式的影响,成本领先战略,差异化战略,集中一点战略,预算紧控制,预算松控制,两者权衡,三、不同产品生命周期的预算控制,产品市场衰退期,产品市场成熟期,产品市场成长期,产品市场启动期,控制模式？,第3节 预算反馈控制,一、预算信息反馈体系,二、预算差异分析,三、预算业绩预警,一、业绩反馈报告,（一）预算反馈报告的基本要求 内容的系统性 资料的相关性 报告的及时性 形式的灵活性

5、（二）预算反馈报告的内容和格式特别报告：指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项所作的反馈报告。基本报告：基本报告是按照报告频度安排，定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。,表5-1 成本预算执行反馈月报 部门 年 月 金额单位：,1.成本（费用）中心的预算反馈报告,表5-2 成本预算执行反馈季（年）报 部门 年（季）金额单位：,1.成本（费用）中心的预算反馈报告,表5-3 费用预算执行反馈月报 部门 年 月 金额单位：,1.成本（费用）中心的预算反馈报告,表5-4 费用预算执行反馈季（年）报 部门 年（季）金额单位：,1.成本（费用）中心的预算

6、反馈报告,2.利润中心的预算反馈报告,表5-5 利润中心预算执行反馈月报 部门 年 月 金额单位：,2.利润中心的预算反馈报告,表5-6 利润中心预算执行反馈季（年）报 部门 年（季）金额单位：,3.投资中心的预算反馈报告,表 5-7 投资中心预算执行反馈月报 部 门 年 月 金额单位：,3.投资中心的预算反馈报告,表 5-8 投资中心预算执行反馈季（年）报 部 门 年（季）金额单位：,（三）预算反馈方式和频度安排,预算反馈方式书面报告制度例会制度周会月会季会年会预算反馈频度安排原则及时性灵活性成本效益关注重点,（三）预算反馈报告的时间安排,例：预算反馈报告频度表,二、责任界定：差异计算与分析

7、分析,（一）预算差异的概念、分类根据对生产经营的影响可分为有利差异和不利差异根据可控性不同可分为内部差异与外部差异 按照产生的原因不同可分为价格差异和数量差异,（二）预算差异分析的方法,定性分析法通过实地观察座谈调查因素评分等定量分析法比较分析法比率分析法因素分析法,差额分析法 指标分解法 连环替代法,（二）预算差异分析的方法,连环替代法 这种方法是用来计算几个相互联系的因素对预算差异影响程度的一种分析方法。在计算中，先以预算数作为计算基础，然后按照公式中所列因素的同一顺序，依次以实际值替代预算值，测定各因素对相关预算指标的影响。连环替代法的计算程序 根据影响某项经济指标完成情况的因素，按其依

8、存关系将经济指标的预算数和实际数分解为若干影响因素。以预算指标为计算的基础，用每项因素的实际数逐步顺序地替换其预算数；每次替换后实际数就被保留下来，有几个因素就替换几次；每次替换后计算出由于该因素变动所得新的结果。,（二）预算差异分析的方法,连环替代法的计算程序 将每次替换后新算的结果，与这一因素被替换前的结果进行比较，两者的差额，就是这一因素变化对经济指标差异的影响值。将各个因素的影响值相加，其代数和应同该经济指标的实际数与预算数之间的总差异数相符。【例】某公司2004年的预算销售数量和实际销售数量分别为3000件和3200件，预算单位售价和实际单位售价分别为50元件和45元件，使用连环替代

9、法分别计算销售数量和售价对销售收入的影响。,（二）预算差异分析的方法,连环替代法举例,预算销量预算价格,实际销量预算价格,实际销量实际价格,销量差异,售价差异,销售收入差异,（三）预算差异计算与分析举例,各种差异及它们之间的关系,利润中心利润差异,成本费用差异,直接材料差异直接人工差异变动制造费用差异固定制造费用差异销售及管理费用差异,价格差异数量差异,工资率差异数量差异,分配率差异工时差异,1.销售预算差异计算与分析,（1）销售预算差异的确定例：A企业2005年销售收入预算完成情况如下表。,A企业2005年销量预算完成情况表 单位：万元,1.销售预算差异计算与分析,（2）销售预算差异分析,1

10、.销售预算差异计算与分析,销售预算总差异分析,预算销量预算价格,实际销量预算价格,实际销量实际价格,销量差异,售价差异,销售收入差异,10000,12250,2400,-150,12400,1.销售预算差异计算与分析,销售收入预算分项目差异分析,A企业2005年产品销售收入预算差异分析总结表 单位：万元,1.销售预算差异计算与分析,（3）应对措施的提出对产品销售结构的应对措施对企业销售方式的应对措施对企业生产经营状况的应对措施【例】分析A企业的产品销售结构对预算差异的影响并提出合理意见（数据承前诸例）。,A企业2005年产品销售预算完成结构表 单位：万元,1.销售预算差异计算与分析,【例】分析

11、A企业的产品销售方式对销售预算差异的影响并提出应对措施。,A企业不同销售方式的预算差异影响 单位：万元,【例】根据相关资料分析企业生产经营状况对销售预算差异的影响并提出相应措施。,A企业2005年各产品产销量情况表 单位：万元,2.成本预算差异计算与分析,（1）成本预算差异确定,A企业产品成本数据,2.成本预算差异计算与分析,（1）成本预算差异确定,A企业2005年产品单位成本详细数据表 单位：万元,A企业2005年各产品产量情况表 单位：个,2.成本预算差异计算与分析,（1）成本预算差异确定,A企业2005年产品总成本表 单位：万元,2.成本预算差异计算与分析,（1）成本预算差异确定 A企业

12、2005年产品成本差异汇总表 单位：万元,2.成本预算差异计算与分析,（2）成本差异分析 直接材料成本差异分析 直接材料成本差异的计算原理（以B产品为例）,实际产量实际单位耗用预算价格,实际产量实际单位耗用实际价格,实际产量预算单位耗用预算价格,预算产量预算单位耗用预算价格,实际成本,预算成本,价格差异,用量差异,产量差异,总差异,160 400 200=12 800 000,180 400 200=14 400 000,1 600 000,180 500 200=18 000 000,3 600 000,180 500 140=12 600 000,-5 400 000,2.成本预算差异计算

13、与分析,直接材料成本差异计算举例 A企业2005年产品直接材料成本差异 单位：万元,2.成本预算差异计算与分析,（2）成本差异分析 直接人工成本差异分析 直接人工成本差异的计算原理（以B产品为例）,实际产量实际单位工时预算工资率,实际产量实际单位工时实际工资率,实际产量预算单位工时预算工资率,预算产量预算单位工时预算工资率,实际成本,预算成本,工资率差异,工时差异,产量差异,总差异,160 300 200=9 600 000,1 200 000,180 300 200=10 800 000,3 600 000,180 400 200=14 400 000,180 400 150=10 800

14、000,-3 600 000,2.成本预算差异计算与分析,直接人工成本差异计算举例 A企业2005年产品直接人工成本差异 单位：万元,2.成本预算差异计算与分析,（2）成本差异分析 制造费用差异分析 制造费用差异的计算原理（以B产品为例）,实际产量实际单位工时预算分配率,实际产量实际单位工时实际分配率,实际产量预算单位工时预算分配率,预算产量预算单位工时预算分配率,实际成本,预算成本,分配率差异,工时差异,产量差异,总差异,160 300 100=4 800 000,600 000,180 300 100=5 400 000,1 800 000,180 400 100=7 200 000,18

15、0 400 75=5 400 000,-1 800 000,2.成本预算差异计算与分析,制造费用差异计算举例 A企业2005年产品制造费用差异表 单位：万元,2.成本预算差异计算与分析,应对措施的提出直接材料成本差异的应对措施 直接材料价格差异的应对措施 直接材料用量差异的应对措施 直接材料价格差异的应对措施 直接人工工资率差异的应对措施 直接人工工时差异的应对措施 制造费用差异的应对措施制造费用分配率差异的应对措施 制造费用工时差异的应对措施 三个成本项目产量差异的应对措施,3.利润预算差异计算与分析,利润预算差异计算与分析脉络图,净利润,主营业务利润,营业外收入,投资收益,营业外支出,其他

16、业务利润,营业利润,所得税,利润总额,营业费用,管理费用,财务费用,主营业务收入,主营业务成本,主营业务税金及附加,+,+,+,3.利润预算差异计算与分析,A企业2005年的利润预算差异分析用图（单位：万元）,净利润差异,主营业务利润差异,营业外收入差异,投资收益差异,营业外支出差异,其他业务利润差异,营业利润差异,所得税差异,利润总额差异,营业费用差异,管理费用差异,财务费用差异,主营业务收入差异,主营业务成本差异,主营业务税金及附加差异,105,150,45,+,+,180 0-10+20,+,210 0+50+20-40,+2250+2040 0,三、预算业绩预警,预算（目标）体系,财务

17、预警,绩效考评KPIBSC,薪酬制度,CSF的预算控制线波动区域,预防校正,关键战略性价值驱动因素,战 略,差异计算与分析,以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾,预算控制系统内容结构图,三、预算业绩预警,（一）业绩预警指标的设置KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则：S（Specific）M（Measurable）A（Attainable）R（Realistic）T（Tine tout）在进行预算过程的KPI考核时必须注意的几点：指标个性化 KPI体系动态性 体现“K”的特性,三、预算业绩预警,例：某公司简化的KPI指标体系,三、预算业绩预警,（三）警报级别设置 警报级别（1）安全级

18、（绿灯）（2）关注级（黄灯）（3）危险级（橙灯）（4）严重危机级（红灯）警报级别的确定 以预警指标个数确定警报级别以偏离度确定警报级别,三、预算业绩预警,以预警指标个数确定警报级别如，某股份公司在对所选取的7个关键业绩指标预警时，按照指标个数的方式来确定风险程度：1/4以下的指标出现异常，则视为安全级（绿色）1/3以下的指标出现异常，则视为关注级（黄色）1/2以下的指标出现异常，则视为危险级（橙色）3/4以上出现异常，则视为严重危机级（红色）以偏离度确定警报级别,三、预算业绩预警,偏离度设置（相对指标）,预算线,黄色警戒线,红色警戒线,黄色警戒线,红色警戒线,三、预算业绩预警,偏离度设置（相对

19、指标）,三、预算业绩预警,偏离度设置（绝对指标）,三、预算业绩预警,偏离度设置（绝对指标）,图5-2 营业收入预警示意图,三、预算业绩预警,（四）预算业绩预警的作用预防校正 案例：某上市公司的预警标准制度：曲线管理制度,+10%,+5%,三、预算业绩预警,案例：在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线按月做出评价：偶然落到预警控制线之外，应向公司做出说明；连续2次落到预警控制线之外，公司将发出警告（或亮黄灯）；连续3次落到预警控制线之外，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求。,三、预算业绩预警,案例：在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线严重偏离目标落到调整控制线之外的

20、处理：偶然落到调整控制线之外，应向公司做出专题报告，公司将发出警告（或亮黄灯）；连续2次落到调整控制线之外，又无正当理由，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求；连续3次落到调整控制线之外，公司将派出工作对帮助分、子公司、事业部进行整改。,第4节 重点预算执行控制,一、重点业务环节控制（一）销售收入与应收账款预算控制要点 1.强化销售部门的信用管理职能。2.严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结算方式等均明确规定。3.按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同条款履约，控制结算。4.赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，必须经过严格审批。5.财务部件应

21、该对应收账款占用、收回情况采用平均收款期法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采取恰当行动收回过期应收账款。,一、重点业务环节控制,账龄分析表法 应收账款账龄分析表,一、重点业务环节控制,（二）采购预算控制要点 从采购凭证入控制采购资金紧盯物资消耗定额保持合理的库存量随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定额、采购价格并安排所需采购资金。严格采购程序决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，使采购走出暗箱操作。信息公开有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。,一、重点业务环节控制,（三）成本过程控制尽可能合并同类作业，以

22、明确各岗位职责。各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应该调整或取缔。各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其他环节对其所需若岗位作业量“供需”经常处于不协调状态，则意味着资源配置不协调，应进行资源的再配置。各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过程控制为重心，适时改善过程管理的管理理念。,一、重点业务环节控制,（四）重点费用的控制制定费用管理细则，明确费用列支的范围、费用开支标准及审批程序等。财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，各部门领导应定期了解费用节超状况，分析原因。年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果与奖惩挂钩。,二、现金流量控制,编制滚动性现金流量预算必须坚持收支两条线 设置

23、企业内部结算中心内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组织机构。,二、现金流量控制,内部结算中心的权利：向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及利息结算；调剂企业内部资金的使用，并监督各内部单位的资金使用效果；在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的经营决策；检查各单位支票领用及管理情况。,二、现金流量控制,内部结算中心的责任：调解内部结算中心与外部银行、开户企业之间的资金使用方面的有关事宜和问

24、题；负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息计划的完成；对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条件的还应对各单位作出信用评估，为领导部门经营决策提供依据。,二、现金流量控制,3.实行资金监控卡制度资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款监控卡、费用开支监控卡等。资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包括几个基本构成要素：本期预算额度；累计已使用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；相应授权人的审批等。,二、现金流量控制,费用预算执行监控卡,财务部经理：付款人：填表人：,预算单位：开支项目：年 月 日 单位

25、：万元,二、现金流量控制,4.严格资金管理的授权、审批制。预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付,二、现金流量控制,【案例】仪证化纤股份有限公司经验仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚醋切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，公司提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。

26、,二、现金流量控制,1.成立内部结算中心，对资金实行全过程的监控。公司于1987年起建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。2.财务人员集中管理，对资金集中和全面监控起保证作用。公司从1997年7月实行二级单位财务委派制，从公司财务人员中选聘166名财务人员，派驻到18个二级单位，实现了财务人员的集中管理。其理财机制如果用三句话来概括就是：你的钱，我看着你花；你的账，我替你记；你的财务，我帮你管。其核心就是财权上收，财

27、务高度集中。财务人员的委派制是从体制上对资金集中和全面监控起保证作用。,二、现金流量控制,3.推行全面预算制度，完善公司授权制度。首先，加强资金的收支预算管理。财务部要求各二级单位在年度生产计划和成本费用预算的基础上，编制年底资金收支预算，在年度资金预算计划确定的基础上，编制季度、月度的资金使用计划，做到年计划、月平衡、周安排。其次，实行现金流量周报制度，及时反映企业的营运、投资和融资状况。再次，完善成本核算体制，强化目标成本管理。以目标利润倒推成本，对成本发生要做到心中有数，事前有预算、事中有控制、事后有考核。,二、现金流量控制,最后，在建立预算管理制度的同时，建立各项费用的授权管理制度。内

28、部结算中心严把对外付款审批权限，即:10万元以上的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的分管厂长或分管经理会签；10万50万元的开支项目，需附合同，合同要有二级单位的主管厂长或主管经理会签；50万元以上的开支项目，需附合同，合同除要有二级单位的主管厂长或主管经理会签外，必须有公司分管副总经理会签（或授权），经内部结算中心审核，财务部的分管经理确认；100万元以上的开支项目，由公司总会计师确认；l 000万元以上的重大开支项目，由付款单位提出申请，经财务部经理初审，总会计师审核后报公司总经理确认等。,第5节 预算调整,预算调整是指当企业内外环境发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预

29、算执行结果产生重大偏差，原有预算不再适宜时所进行的预算修改。预算调整的性质正式下达的预算，一般不予调整。刚性但不僵化；灵活而不失控,第5节 预算调整,一、预算调整的条件市场环境、经营条件、战略决策、政策法规等发生重大变化：致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差增补临时预算。,第5节 预算调整,二、预算调整的原则 不能偏离公司发展战略和年度预算目标。预算调整必须建立在预算分析的基础上，一般地，在通过预算分析执行报告已经发现预算偏离实际的程度较高，对偏离趋势进行分析后，才能进行调整。调整方案应当在经济上能够实现最优化。调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常

30、规的关键性差异方面。,第5节 预算调整,三、预算调整的分类预算整体调整预算局部调整,预算委员会,预算工作组,主管领导,预算单位,同意申请或驳回,报请预算调整事宜,四、预算调整的审批程序 申请 审议批准,呈交预算调整申请,下达预算调整通知,上报预算调整申请,批准预算调整,第5节 预算调整,五、预算调整的审批权限 预算调整的审批权限应高度集中 符合现代法人治理结构的基本要求,股东大会,监事会,董事会,CEO,财务经理,组织实施,审议批准,制定预算,问答题,1.如何理解企业战略、经营战略对预算控制模式选择的影响。2.如何理解生命周期的不同阶段与预算控制模式的选择？3.试阐述不同差异的计算与分析。4.如何进行预算业绩预警？5.如何理解内部结算中心？6.预算调整的性质及条件？,