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1、全面预算管理制度编制思路,预算管理编制课题,我们的工作流程,SOW,WBS,项目控制,课题编写流程,用户反馈,定稿beta4.30,目标设计,确定大纲,集中编写beta3.15,调研修改,前期调研,最终产品,一、系统构建全面预算管理,全面预算管理制度要明确的几个问题,它以公司法公司章程为依据，依照已签订的各种契约的原则，在既定的公司治理结构内进行致力于提高治理效率的公司管理。全面预算管理决不是数据的罗列，而是涉企内部各个理层次的权力和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应的利益分配来实现内部监督与激励机制。企业与环境的相互依存和适应机制。,预算管理循环,企业战略,薪酬计划,预算目标,预算编
2、制,预算监控,预算考评,预算管理模式的选择,战略规划型,财务控制型,战略控制型,集团管理模式,预算模式/项目,7,预算管理模式的确定,国华电力提出战略目标,各公司在编制业务预算基础上形成财务预算,公司选择各种标杆和股东回报水平建立目标体系,进行平核,未通过修改业务预算,通过,履行相应审批手续,各公司测重于按预算管理流程准确编制预算,公司将重点放在预算目标体系的建立和预算考评和反馈方面,制度解决,8,建议目标,全面预算管理制度编写大纲,第一章 总则第二章 全面预算管理的组织体系第三章 全面预算管理的目标体系第四章 全面预算管理编制体系第五章 全面预算管理反馈与调控体系第六章 全面预算管理的考评体
3、系第七章 附则,9,第一章 总则,明确全面预算管理与公司管理体系定位基础上阐明以下几部分内容、1 目的12释义13依据14原则15内容16适用范围17责任18执行19解释与修改110本制度用词定义,10,第二章预算管理组织体系,按照公司法要求组织体系股东会/董事会财务预算及经营委员会预算管理委员会财务部各业务部门,11,预算决策机构,预算组织机构,预算监控机构,预算编制执行机构,股东(大)会董事会,财务预算委员会,总公司预算委员会,子公司预算管理委员会,财务部、经营部、发电部审计部、人力资源部等,投资中心,利润中心,成本费用中心,预算执行机构,预算管理的组织体系,财务部负责日常预算管理工作,1
4、2,13,预算组织体系中应解决的问题,如何与公司的组织架构衔接明确各预算责任部门的职责?如何避免与控股公司预算管理组织体系的冲突财务部作为预算的日常综合管理部门如何定位,14,第三章全面预算管理的目标体系,目标确定的原则:市场原则:既包括产品或劳务市场又包括资本市场股东期望原则:不得低于行业平均资本报酬率,强调现金流回报充分挖潜资产盈利能力原则,15,16,指标体系,主指标,辅助指标,修正指标,否决指标,营业利润,利润净现金率,发电量,人均贡献率,成本费用收益率,流动资产周转率,市场占有率,预算准确率,特别责任事项,息税前利润,营业利润总目标的确认,17,权数,权数,目标利润（息税前利润,EB
5、IT),财务资本目标利润,无形资产目标利润,财务资本 占用额,必要报酬率,人数,目标人均利润,扣除不良资产,18,目标值的确认,营业利润内涵的确定:采用息税前利润概念。首先,资金来源的管理包括目标资本结构的确定和优化、筹资方式的选择等，属于财务管理的范畴。它涉及集团整体的财务风险控制、风险与收益的均衡等重大战略问题，是集团最高权利机构要掌握和控制的重要权限之一，集团财务部门作为资金来源管理的具体运作部门，要通过信贷政策的研究、盈利能力和偿债能力的分析来选择和组合筹资方式，实现集团的战略意图，因此与资金来源相关的财务费用发生及数额高低属于最高权利机构及集团财务部门的控制范围。各子公司没有筹资权利
6、，不对资本结构和资本成本负责，但他们有责任为其所占用的资金提供必要的投资回报所以投资必要报酬率的计算采用而非净资产,利润也采用息税前利润,以体现总公司对所有资金投入所要求的基本回报.,19,愿景（VISION）战略（STRATEGY）,客户服务,学习和创新,财务状况,运营流程,平衡记分卡的四类核心指标,指标,20,第四章全面预算管理的编制体系,预算编制程序预算编制的内容:分业务预算和财务预算两部分.增加采购预算、现金流量预算（收付实现制）、筹资投资预算和重大项目的项目预算、人力资源预算等。以现金流为中心在业务预算基础上编制财务预算（即三张表）,21,责任中心预算编制时间节点,弹性预算,选择合适
7、业务量，确定预算期间波动的可能范围分析各种成本性态确定总成本、固定成本和业务量之间的数量关系根据上述关系确定不同业务量上水平的总成本预算根据总成本预算编制不同业务量下的相应预算,关键：找出单位预算，建立成本与业务量间的关系公式Y=A+BX，以便于评价不同业务量下的成本水平,第五章全面预算管理的反馈与调控体系,预算监控主体预算监控重点预算监控方法预算调整的制度安排预算的信息反馈,按组织机构职能确定,预算监控重点,业务流：时间、服务、供应商和用户合作关系等。资金流：有无预算？流入、流出的数量、速度、配合度等。权责履行：是否履行职责？有无越权行为等。,预算监控主要方式：按预算指标分项授权（与授权手册
8、配套）内部牵制与资金监控所有融资、投资、担保等事项均经公司财务部审批后再履行相应审批流程,根据预算执行情况，及时发送预警信息。,重视预算控制的预警功能：,相关制度安排:,预算调整的条件预算调整权限的落实预算调整程序预算调整的具体方式预算调整的频率和幅度,预算调整的条件 下列情况发生时，应该对业已制订的预算指标进行调整：（一）市场环境发生重大变化（二）国家相关政策发生重大变化（三）总公司内部调整（四）突发事件（五）预算委员会认为应该调整的其他事项,各预算中心履行预算审批流程,预算委员会,预算单位,预算工作组,（1）申请预算调整,（4）下达预算调整通知书,（5）呈交预算调整申请表,（2）上报预算调
9、整申请,（3）批准预算调整,预算调整程序：,据以调整预算,预算反馈和报告体系,建立报告制度和例会制度规定报告频度和内容建立信息化平台,第六章全面预算管理的考评体系,预算执行结果的评判依据：差异及其原因分析方式：按预算管理体系的不同方面建立考评体系评分定级,指标体系,主指标,辅助指标,修正指标,否决指标,营业利润,利润净现金率,发电量,人均贡献率,成本费用收益率,流动资产周转率,市场占有率,预算准确率,特别责任事项,50,25,25,30,40,30,60,40,100,调整,否决,系数,系数,与薪酬对接,+,=,总额数,获得标准奖金额的百分比*,工资总额核定曲线,效益类指标,KPI,权重,60
10、3010,业绩合同,运营类指标,组织类指标,实际分值,综合业绩分值,60,100,200*,综合业绩分值,100%,200%,0%,综合业绩分值在60分以下的，扣减工资总额综合业绩分值为100分的，获得预算工资总额综合业绩分值在200分以上的，获得1.5的工资总额,综合回报率EBIT利润现金率销售收入市场占有率员工满意度,需思考的几个关键问题,如何考核预算的准确程度如何使预算考评与薪酬制度合理对接在预算编制过程中业务预算的分类预算组织体系与公司组织架构和职责对接,我们的目标,运用项目管理理念,建立项目团队,进行项目控制,按时高质量完成工作任务.在修编制度同时,培训出一支预算管理的团队,同时引入NOSA持续改进理念,建立修编和完善制度的责任体系,定期反馈和监督制度的运转情况,以保证制度有效运行.,38,Q&A,请各位领导多多指教,39,
