《预算管理知识-927 全面预算管理讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《预算管理知识-927 全面预算管理讲义.ppt（86页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、全面预算管理讲座,2,主要内容,国华电力全面预算管理的实践和展望,对全面预算管理的认识和理解,3,对全面预算管理的认识和理解,四、全面预算管理的流程和机构,五、预算目标的确定和分解,二、全面预算管理的内涵和本质,六、预算编制方法的选择,一、全面预算管理的由来,三、全面预算管理的特征和职能,七、全面预算管理的过程监控,八、全面预算管理的最新发展,4,一、全面预算管理的由来,1、背景：第一次世界大战后的经济衰退使许多成长中的美国现代工商企业陷入困境，为了增加企业对环境的适应能力，发展一套能够按照科学预测的需求量，来计划和调整产品流量的方法和分配资源的程序就成为必然。,5,一、全面预算管理的由来,2
2、、开拓者：20世纪20年代美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司率先推行全面预算管理，取得很好的效果，很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。,6,一、全面预算管理的由来,20世纪50年代以前，企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核。,3、预算职能的逐步演变,7,一、全面预算管理的由来,20世纪50年代以后，随着世界经济环境的变化，企业经营规模和范围的扩大，预算的职能逐渐扩展到对各单位责任、利益的分配和控制。,3、预算职能的逐步演变,8,一、全面预算管理的由来,全面预算管理发展到现在，已成为兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制。,3、预
3、算职能的逐步演变,9,一、全面预算管理的由来,美国80年代对400家大型企业的调查研究结果,4、预算方法在美国大型公司中的运用,10,一、全面预算管理的由来,中国财经报2001年对58家国有大中型企业的调查,4、我国企业对预算管理方法的运用,11,二、全面预算管理的内涵和本质,1、企业契约关系的贯彻和推行机制,2、企业组织结构的组成部分,3、企业与环境相互依存和适应机制,4、人本管理,5、系统管理,6、战略管理,12,二、全面预算管理的内涵和本质,1、企业契约关系的贯彻和推行机制,（1）企业的契约可分为三个层次第一层：公司法第二层：公司章程第三层：公司预算,13,二、全面预算管理的内涵和本质,
4、1、企业契约关系的贯彻和推行机制,（2）公司预算将公司法和公司章程原则、抽象的内容结合市场环境进行具体化、制度化、可计量化。,14,二、全面预算管理的内涵和本质,2、企业组织结构的组成部分,企业的组织结构是由分权系统、评价系统和奖惩系统构成的。一个完整的预算体系能够包括组织所必需的分权、评价和奖惩制度，它构成了企业组织结构的重要部分。,15,二、全面预算管理的内涵和本质,（1）一方面，预算可以实现企业与环境的沟通、日常经营与战略的沟通。（2）另一方面，不同企业的预算管理模式不同，同一企业从初创、成长、成熟到衰退等不同发展阶段的预算管理模式也不相同。,3、企业与环境相互依存和适应机制,16,二、
5、全面预算管理的内涵和本质,全面预算管理通过明确人在企业中的地位，通过明确各自的岗位、责任、权力、利益，以制度的方式告诉员工什么可为、什么不可为，做了该做的会如何，做了不该做的会如何，从而实现“人管”，而非“管人”，进而使全面预算管理具备自我约束和自我完善的机制。,4、全面预算管理是一种人本管理,17,二、全面预算管理的内涵和本质,（1）内容上具有系统性。各分类预算之间存在密切的内在联系，如损益预算与现金流量预算及资产负债预算等。,5、全面预算管理是一种系统管理,（2）管理方法上具有系统性。通过预算编制、调控、考评，实现事前、事中、事后的全过程管理。,18,二、全面预算管理的内涵和本质,（1）预
6、算把企业战略具体化，使其得以更好地贯彻、实施。,6、全面预算管理是一种战略管理,（2）预算将企业战略目标转化为分阶段目标，以责权利为基础转化为各层次、部门、岗位的目标。,19,二、全面预算管理的内涵和本质,6、全面预算管理是一种战略管理,（3）预算本身就是一种战略。一方面，预算目标的定位，体现了不同类型企业的战略重点；另一方面，预算模式的选择，体现了不同的竞争战略，比如低成本领先战略采用以成本控制为主的预算管理模式。,20,三、全面预算管理的特点和职能,（1）涉及未来,1、预算是未来行动的计划，是预先确定的行动方案。与企业其它管理相比有四个特点：,（2）涉及行动,（3）涉及利益,（4）以价值性
7、为主,21,三、全面预算管理的特点和职能,（1）决策管理 通过预算过程，将组织中某些专属知识和信息传递到组织中的另一部门，以便作出资源配置决策。,2、预算的职能在理论上被公认为两种：,22,三、全面预算管理的特点和职能,2、预算的职能在理论上被公认为两种：,（2）决策控制 以设定好的并层层分解的预算目标为标准，对组织内的活动进行监督和评价，并将绩效与报酬挂钩，达到控制组织行为的目的。,23,三、全面预算管理的特点和职能,3、全面预算管理的核心职能（整合四流）,24,四、全面预算管理的流程和机构,预算方针和目标,预算管理委员会,编制预算,预算编审机构,预算监控和调整,预算监控和协调机构,预算信息
8、流,预算信息反馈组织,流程四,预算的考核和奖励,预算管理委员会,流程五,流程一,流程二,流程三,25,五、预算目标的确定和分解,（1）市场原则考虑资本市场的平均资本成本，同时考虑产品的市场价格和需求量。,1、预算目标确定的原则,26,五、预算目标的确定和分解,1、预算目标确定的原则,（2）满足股东期望原则股东投资是为了取得回报，一般不得低于同行业平均资本回报率。,27,五、预算目标的确定和分解,1、预算目标确定的原则,（3）挖掘资产赢利能力原则股东期望的实现要考虑现有资产的可挖潜能力。,28,五、预算目标的确定和分解,（1）依据资本市场价格企业集团的目标利润建立在子公司的资本上，资本市场上的资
9、本价格，就成为总部确定子公司资本回报率的基本依据。,2、预算目标的分解方法,29,五、预算目标的确定和分解,2、预算目标的分解方法,（2）按照产品市场价格子公司根据总部确定的资本回报率，对产品的市场占有率、预期售价以及产品成本的降低率进行合理筹划。,30,六、预算编制方法的选择,（1）呆板僵化。采用固定预算方式，片面强调预算的刚性，盲从预算，不能适应管理需要。,1、传统预算编制方法的缺陷,31,六、预算编制方法的选择,1、传统预算编制方法的缺陷,（2）迎头痛击考虑到下级有可能宽打窄用，上级简单地对所有项目提高或降低同样的百分点。,32,六、预算编制方法的选择,1、传统预算编制方法的缺陷,（3）
10、头戴高帽“上有政策，下有对策”，为对付上级的迎头通击，下级高估预算，留下余地。,33,六、预算编制方法的选择,1、传统预算编制方法的缺陷,（4）期末狂欢未消耗的预算额度，在临近期末，花光用尽，以防下期被砍。,34,六、预算编制方法的选择,（1）零基预算调动人的积极性和创造性，体现上下结合、群策群力的精神，能将有限的资源运用到最需要的地方。,2、各种预算编制方法的优势比较,35,六、预算编制方法的选择,2、各种预算编制方法的优势比较,（2）滚动预算保证预算的连续性和完整性，避免出现“期末狂欢”；适时反映实际经营状况，适用于现金流量预算。,36,六、预算编制方法的选择,2、各种预算编制方法的优势比
11、较,（3）弹性预算反映各种业务量水平下的预算，使实际结果与预算的比较有一个动态的基础。,37,七、全面预算管理的过程监控,1、预算监控机制,（1）内部控制制度,（2）合同和票据的传递及签字授权制度,（3）内部审计,38,七、全面预算管理的过程监控,2、预算监控的重点,（1）重点环节监控收入和应收账款；采购；可控费用；单项预算；更新改造支出。,39,七、全面预算管理的过程监控,2、预算监控的重点,（2）授权监控 不经授权，不能行权 不经授权，不能执行 一经授权，必须执行,40,七、全面预算管理的过程监控,2、预算监控的重点,（3）资金监控企业集团的现金必须集中管理；现金流量的监控的职责财务部门必
12、须当仁不让。,41,七、全面预算管理的过程监控,3、预算调整的原则,（1）预算目标责任的调整原则从严掌握，谨慎从事。预算的框架指标是企业生存和发展的基本保证，市场经济不讲客观，预算责任人必须正视市场经济的残酷。,42,七、全面预算管理的过程监控,3、预算调整的原则,（3）具体生产经营计划的调整原则设定条件，按程序调整。将预算编制的准确性纳入预算考评内容。,43,七、全面预算管理的过程监控,4、预算调整的条件规定,（1）市场环境发生重大变化。在理论上一般将超过20的变动幅度视为重大。,44,七、全面预算管理的过程监控,4、预算调整的条件规定,（2）国家相关政策发生重大变化。税收政策、外贸政策及行
13、业体制改革等。,45,七、全面预算管理的过程监控,4、预算调整的条件规定,（3）公司组织、战略的调整。公司分部或子公司之间进行整合；对子公司业务范围重新划分。,46,七、全面预算管理的过程监控,4、预算调整的条件规定,（4）预算委员会认为应该调整的其它事项。公司决策层追加任务；各种突发事件，比如自然灾害。,47,八、全面预算管理的最新发展,1、全面预算管理的正面观点,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。,48,八、全面预算管理的最新发展,2、全面预算管理的反面观点,（1）脱离企业战略,（2）偏重财务业绩,（3）不能与企业新的经营环境相适应,49,
14、八、全面预算管理的最新发展,2、全面预算管理的反面观点,（4）预算目标与企业经营目标不一致。,（5）管理者和员工的行为更多的是受非正式的、隐性的、社会文化的控制，而非预算的控制。,（6）预算考评、奖惩对企业管理产生负面影响。,50,八、全面预算管理的最新发展,3、ERP-企业资源计划,（1）实现“大预算、小核算”。,（2）解决了控制的流程和手段问题。,（3）避免了人为因素干扰，增强了预算应有的刚性。,51,八、全面预算管理的最新发展,3、ERP-企业资源计划,（3）预算编制、执行、调整的流程固化为电脑运行的程序，提高了预算管理的效率。,（4）联想集团、海尔集团等大型企业从实施ERP中取得明显的
15、成效。,（5）江苏省电力公司、北仑港电厂、大唐发电公司进行了有益的尝试。,52,问题研讨,53,国华电力全面预算管理的实践及展望,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,三、国华电力全面预算管理的展望,二、全面预算管理工作与国际最佳实践的比较,54,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,1、制定和推行全面预算管理制度,（1）2000年初，公司在总结1999年试行预算管理的基础上，根据国华电力的管理特点，借鉴了国内外全面预算管理的经验和教训，在广泛征求各方面意见的基础上，制定并印发了北京国华电力有限责任公司财务预算管理办法。,55,（2）2000年4月，针对预算管理方面存在的问题，公司印发了关于加
16、强财务预算管理工作的意见，进一步统一了思想，明确了全面预算管理工作的思路和重点。,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,1、制定和推行全面预算管理制度,56,（3）2002年初，公司对京津唐网三厂2001年的预算执行情况进行了较为全面的检查，根据检查中暴露的问题，5月份公司及时下发了关于规范和深化全面预算管理的意见，关于加强现金流量预算管理的暂行规定和关于加强电费回收工作的暂行规定。,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,1、制定和推行全面预算管理制度,57,（4）2002年9月，公司成立全面预算管理的领导机构-国华电力财务预算管理委员会；明确了预算编审的办事机构-编审组。,一、国华电力全面预
17、算管理所走过的历程,1、制定和推行全面预算管理制度,58,2、全面预算管理不断深化和创新,在2002年度预算编审过程中提出了预算管理的四项基本原则：全面完整零基预算刚弹并重责任中心,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,59,2、全面预算管理不断深化和创新,在2003年度预算编审过程中增加了合理贡献原则，并在五个方面有所创新：,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,（1）贯彻合理贡献原则参考股东期望回报率16%技改投入按5.76%增加回报结合发电单位的经营环境,60,2、全面预算管理不断深化和创新,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,（2）落实全面完整原则基建单位1+4预算增加投产年度的损益
18、预测公司合并口径增加检修、房地产、高科技内容参股单位纳入预算编审范围,61,2、全面预算管理不断深化和创新,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,（3）创新编审方法,62,2、全面预算管理不断深化和创新,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,（4）突出业务计划各预算单位按要求制定详细的业务计划，作为编制预算和四年预测的基础,63,2、全面预算管理不断深化和创新,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,（5）健全预算管理体制建立预算的年中调整机制建立预备费机制设立技改前期费,64,3、全面预算管理促进了财务状况的改善,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,单位发电成本稳步降低,单位：元/兆瓦时,6
19、5,3、全面预算管理促进了财务状况的改善,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,国华电力盈利水平不断提高,单位：亿元,66,3、全面预算管理促进了财务状况的改善,一、国华电力全面预算管理所走过的历程,资产负债率逐年降低,单位：%,67,二、公司全面预算管理与国际最佳实践的比较,1、预算与企业战略的联系,2、预算的编审流程,3、预算的编制方法,4、财务预测,5、现金流量的控制,6、预算的考评,68,二、全面预算管理工作与国际最佳实践的比较,1、预算与企业战略的联系,国际最佳实践,国华电力现状,1、公司的长期发展战略能传达到每个员工，并用于明确预算目标。2、公司各部门之间建立正式和非正式的沟通机制
20、，本部将公司的战略意图和目标传达给下属单位。,1、公司的发展规划没有为预算的编制提供指引。2、部门向下属公司的对应部门传达预算意图和业务计划，下属公司向本部报告预算执行情况。,69,二、全面预算管理工作与国际最佳实践的比较,国际最佳实践,国华电力现状,1、对以前年度预算差异的分析，为新预算的编制提供借鉴2、使用统一的预算管理信息系统，实现公司各管理层次和部门对预算数据的共享。,1、对预算差异的分析每月进行，但差异分析与日后的预算编制工作相对分离。2、没有使用预算管理信息系统，预算编制、汇总的工作量较大。,2、预算的编审流程,70,二、全面预算管理工作与国际最佳实践的比较,国际最佳实践,国华电力
21、现状,1、预算的准确性较高。2、针对未来不同的内外部条件编制不同情形下的预算。,1、月度分解损益、资本性支出、现金流量预算准确性较低2、没有多版本预算，年中进行调整。,3、预算的编制方法,71,二、全面预算管理工作与国际最佳实践的比较,国际最佳实践,国华电力现状,1、进行连续的滚动预测，滚动预测通常为每季度进行，预测内容是未来五个季度的损益资产、现金流和关键业绩指标,1、在年度预算的编审过程中产生一年的预算和四年的预测,4、财务预测,72,二、全面预算管理工作与国际最佳实践的比较,国际最佳实践,国华电力现状,1、现金流量预算控制有力，执行差异较小。,1、年度现金流量预算、分解到各月的现金流量预
22、算和周现金流量预算的执行差异较大。,5、现金流量的控制,73,二、全面预算管理工作与国际最佳实践的比较,国际最佳实践,国华电力现状,1、预算目标的合理性与先进性保持相对平衡。,1、公司本部与下属发电公司在预算目标的可实现性方面有一定的分歧。,6、预算的考评,74,三、国华电力全面预算管理的展望,1、预算管理与战略管理紧密结合,4、全面预算管理的评价创新,3、全面预算管理的手段创新,5、制定预算的标准和定额,2、全面预算管理的机制创新,7、加强预算的过程控制,6、加强现金流量的管理,8、完善财务预测模型,75,三、国华电力全面预算管理的展望,1、预算管理与战略管理紧密结合,公司战略规划要为预算管
23、理提供指引，预算要为公司的战略决策提供支持，预算还要为公司近期的生产经营提供指南。,业务计划,损益预算,资产负债预算,现金流量预算,资本支出预算,长期战略,中期计划,年度预算,发展部,其它职能部门,战略部,经营部,发电部,经营部,发电部,财务部,审计部,76,三、国华电力全面预算管理的展望,2、全面预算管理的机制创新,（1）完善预算的利益驱动机制,进一步明确各责任中心的利益，使之产生一种内在的利益冲动，通过积极努力完成预算责任目标，实现自身的价值最大化，逐步形成自我调控、自我激励的机制。,77,三、国华电力全面预算管理的展望,2、全面预算管理的机制创新,（2）完善预算的责任约束机制,进一步明确
24、各责任中心的责任。强化预算的刚性。加大预算的考核力度。,78,三、国华电力全面预算管理的展望,3、全面预算管理的手段创新,（1）开发能满足公司现行需要的预算编审软件系统。（2）实施ERP，落实“大预算、小核算”,提高资源共享的程度和工作的效率。,79,三、国华电力全面预算管理的展望,4、全面预算管理的评价创新,（1）强调对利润、投资报酬率等财务业绩指标的评价的同时，注重市场占有率、顾客满意度、创新能力、安全性等非财务指标的评价。,80,三、国华电力全面预算管理的展望,4、全面预算管理的评价创新,（2）引入UMSGroup的企业经营诊断分析，以国际最佳水平为标杆来评价电厂的经营管理现状，提出改进
25、建议。,81,三、国华电力全面预算管理的展望,5、制定预算的标准和定额,（1）制定物料储备定额和消耗定额，工时定额和费用定额，落实零基预算。,82,三、国华电力全面预算管理的展望,5、制定预算的标准和定额,（2）规范关联交易，逐步向以公允价值为基础的市场化过渡。,83,三、国华电力全面预算管理的展望,6、加强现金流量管理,（1）按滚动预算方法编制现金流量预算，通过对现金流量的规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动的控制。（2）预算目标要强调现金贡献。,84,三、国华电力全面预算管理的展望,7、加强预算的过程控制,（2）事前预测、事中的监控，事后分析评价及考核。,（1）授权手册、内控流程、审计三道防线。,85,三、国华电力全面预算管理的展望,8、完善公司财务模型,在现有的财务模型和正在开发的财务预算编审软件系统的基础上，开发新的财务模型，适应公司资本经营和战略管理的需要，为公司重大决策提供财务支持。,86,问题研讨,
