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1、PP-1,打 造 高 效 团 队,上海交通大学 国际领导力研究所 所长,余世维名仕领袖学院 院长富格曼国际集团 董事长,PP-2,“团队”与“群体”有什么不同？团队的条件是什么？,团队,team,1自主性,群体,group,2思考性,3协作性,条件：,PP-3,PP-4,团队,PP-5,团队的第一个前提是“自主性”。,我在日常工作中，有没有主动回报（反馈），主动沟通，主动关切的习惯？,PP-6,参考作法,厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间”。重申他可以自主处理的权限并记录。确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。和他共同讨论授权范围的扩张与缩减。时时提醒他未能自动自发的地方。,PP-
2、7,团队的第二个前提是“思考性”。,PP-8,参考作法,检查每个人的新知摄取量 包括阅读 和整理相关产业信息。要求各个员工检讨现有工作状况的缺失，并提出他的改进意见。模仿他人+改良优化=创新,打破一些没有必要的习惯或规定。,PP-9,团队的第三个前提是“协作性”。,PP-10,检查公司里有哪些事情是“自顾自”。,针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分，好好地解决。,在生活中建立团队意识（e.g.问好/出入/用餐/坐车等）。,参考作法,PP-11,在工作中养成团队精神（e.g.不推诿/不扯 后腿/不倡导英雄主义/,不强调个人奖金/,PP-12,不隐藏信息等）。,PP-13,冲突与绩效,单位绩效,
3、冲突水准,A,B,C,0,传统观点进步观点互动观点,PP-14,开会前对敏感问题应先个别沟通。不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据。（Delphi 技术）经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化。,参考作法,凡是可以改善绩效的冲突都应该接受。,（自我牺牲）,（抗争）,PP-15,处理冲突的取向,有原则,无原则,不协作,肯协作,（逃避）,（妥协）,（团队协作）,PP-16,有争议性的问题可以先搁置。就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、“剥离”或“交易”的地方。,参考作法,对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步”。,公司决定的就是对的。（麦当劳准则）,PP-17,停
4、顿型组织,断层,断层,断层,断层,部门A,部门B,部门C,部门D,部门E,PP-18,参考作法,强力要求下属与下属之间先自行解决问题。不要动辄请示。,再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方。,对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处。,积压公文的弊病非得解决不可。,美国经验+日本经验,PP-19,变动型组织,项目（程序）2,项目（程序）1,项目（程序）3,项目（程序）4,部门A,部门B,部门C,部门D,部门E,PP-20,我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。美国 管理文摘,PP-21,参考作法,总经理应公开
5、宣示项目经理的权力并鼎力 支持。,项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承 诺的事，并指出最后期限（dead-line）。,PP-22,项目经理要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。,项目经理应将全盘意见做成一览表，并指 出 其中相剋的地方，且提出最妥善的对应 之道。,PP-23,团队有如一个“冰山”，看不见的部分比看得见的部分更重要。,PP-24,共同危机感,PP-25,共同目标,共同意识与共同责任,共识 就是从“共同危机感”到“共同目标”的“共同意识与共同责任”。,PP-26,不管是“X理论”还是“Y理论”；不管是“工作导向”还是“人际关系导向”，都是以“折衷兼顾”为最终目标。（布莱克-莫顿模式）,PP-27,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低,高,关心工作,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高,低,关心员工,（9，9）全方位管理,（5，5）中庸管理,PP-28,1 2 3 4 5 6 7 8 9,低,高,关心工作,9 8 7 6 5 4 3 2 1,高,低,关心员工,（9，9）全方位管理,（5，5）中庸管理,PP-29,团队精神就是一种教育与规范,家庭（伦理）,企业（规章）,学校（纪律）,社会（秩序）,世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多同样的特质。,
