德勤企业不同发展战略阶段与绩效指标设计页.ppt

《德勤企业不同发展战略阶段与绩效指标设计页.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《德勤企业不同发展战略阶段与绩效指标设计页.ppt（26页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、,企业不同发展战略阶段与绩效指标设计,由heaven整理，并推荐专业ppt制作公司:威亚创意,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战绩效指标绩效指标设计工具-平衡计分卡,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战HC 发展大趋势不同发展阶段HC的挑战不同性质企业HC的挑战绩效指标绩效指标设计工具-平衡计分卡,全球人力资本管理十大趋势,认识人力资本管理的重要性更加关注业绩组织架构扁平化，增加灵活性注重培训、学习和发展劳动合同出现新意塑造人力资本管理品牌行政工作采用新思路、新技术全球合理化，而非标准化工作安排弹性化日趋关注个人福利,岗位要求,候选人筛选,简历分析,求职,面试指南/考评表格,身份查询，确认,

2、拒绝/聘任书,申请人跟踪查询,员工政策和流程-员工手册和合规性评阅,计划和流程最佳雇主战略平衡工作/生活的创新福利计划如何支持并购有效服务/基础设施,生命周期与人力资本管理,薪酬,福利,组织架构设计,HR行政工作/工资,招聘,风险/保险管理,员工和领导能力开发,HR 战略,HR 信息系统,员工政策,绩效管理,HR,人力资本加速器,稳定期,再造期,转型期,初创期,成长期,招聘流程和表格,上岗手续(第一天),不同生命周期HC的挑战,主要挑战 发展阶段 对应措施 预期结果,大量、迅速招聘管理简单实施扩张如何把业务战略和人员管理流程有机结合如何保留核心员工Global workforce,引入工资及其

3、它薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行行业比较研究明确价值构成分析人事变动情况HR service delivery and infrastructure assessment,初创期成长期转型期稳定期Re-invention,保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主Capacity for global expansion and cultural integration,不同性质企业HC的挑战,主要挑战 企业性质对应措施 预期结果,法人治理结构冗员激励与约束人力资本管理与企业发展战略有机结合选才、用才继任者计划招

4、聘长期激励Global workforce,从技术角度入手自下而上改革进行行业比较研究提高竞争优势构建基础设施参考国内外市场成熟作法,国有企业上市公司私营企业高科技企业Re-invention,理顺组织架构高管人员激励清晰发展战略明确核心能力明确岗位职责制定继任者计划规范招聘流程实施长期激励Capacity for global expansion and cultural integration,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战绩效指标绩效考核体系概览绩效指标绩效考核流程绩效考核产出绩效指标设计工具-平衡计分卡,绩效管理系统-实施企业战略计划，实现各级组织目标的工具。,绩效指标通过向组织

5、各阶层传递正确的信号，考核该考核的事情，明确什么是重要的事情，如价值驱动因素。为使考核成为推动企业发展的动力，考核流程一定要使被考核者理解和接收。如此，被考核者一定要参与到绩效体系的建设中来。,绩效管理系统-重要性,绩效考核的作用帮助了解什么需要改进指导在哪些方面投入精力和资源激励作用提示哪些地方做得不错一定要设计、开发、维护有用的、高质量的绩效管理体系一套有用的，与业务战略相一致的，被上下理解、接受的绩效管理系统可使业绩持续完善。绩效管理体系是管理流程自然的、不可分割的组成部分。,设计,考核与评价,实施,I,M,P,R,O,V,E,M,E,N,T,促动改善,可 控 性：考 核 对 象 对 业

6、 绩 指 标 可 以 施 加 控 制；可 影 响 性：考 核 对 象 对 业 绩 指 标 具 有 短 期 或 长 期 的 影 响 力；可 衡 量 性：对 业 绩 指 标 的 衡 量 具 有 一 定 的 客 观 性 和 可 信 度；及 时 性：业 绩 指 标 应 依 经 营 目 标 及 时 调 整 易 于 收 集 与 计 算 业 绩 指 标 应 与 企 业 目 标 直 接 联 系，如：经 营 成 果、投 资 回 报 等。,选择绩效指标的主要原则,考核指标举例-不同性质企业绩效考核的重点,政策、法规的影响客户满意度和关系人力资源财务绩效内部流程领导能力,财务指标客户关系,国有企业,民营企业,考核指

7、标-不同员工绩效考核的重点,不同工种的绩效考核Pay for PositionPay for CompetenciesPay for Performance,不同级别的绩效考核管理层一般员工,个人业绩权重,团队/公司业绩权重,绩效考核流程,根据企业战略规划制定年度目标方向目标指标重点,各级业务单位将指标进行分解,上级主管依次对指标进行确认,中期考核、讨论,年终考核,绩效考核流程,议题,企业不同发展阶段HC的主要挑战绩效指标绩效指标设计工具-平衡计分卡客户角度财务角度内部流程角度学习发展角度,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新

8、型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、长 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡 与 可 控 事 项 相 连,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目

9、 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 业 绩 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 的 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？,客 户 的 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？,内 部 流 程 的 角 度,我 们 的 经 营 效 率 如 何？,学 习 与 发 展 的 角 度,我 们 的 员 工 感 觉 如 何？,远 景 与 战 略,来 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 的 形 成 过 程 是 一 个 将

10、总 体 战 略 从 各 个 侧 面 一 步 一 步 地、逻 辑 地 转 化 为 行 动 目 标 的 过 程。,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标 客 户 指 标 内 部 流 程 指 标学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,平 衡 记 分 卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法，它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统。,平 衡 记 分 卡,明 确 并 解 释 战 略 含 义,明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致,计

11、 划 与 目 标 设 立,沟 通 与 联 系,战 略 反 馈,教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系,战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订,统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑,来 源：”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“,平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标,财 务 指 标 收 入 增 长 降 低 成 本 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力,学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力,客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客

12、户 满 意 度,内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率,平 衡 记 分 卡 财 务 角 度,对 于 不 同 的 企 业，财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期、市 场 环 境 的 不 同 而 不 同。,财 务 考 核 指 标,收 入 增 长 及 混 合 指 标,降 低 成 本/提 高 生 产 率,资 产 利 用 率/投 资 战 略,不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品、新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长,人 均 营 业 收 入 额,经 济 附 加 值 投

13、 资 额(占 销 售 额 的%)研 发(占 销 售 额 的%),目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力,客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例,与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率间 接 费 用(占 销 售 额 的%),营 运 资 本 周 转 率(现 金 现 金 的 循 环)投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率,单 位 成 本(产 品 的 单 位 成 本、每 项 交 易 的 单 位 成 本),回 收 期,收 成 期,保

14、持 期,成 长 期,企 业 所 处 生 命 周 期,来 源:“平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”,平 衡 记 分 卡 客 户 角 度,客 户 角 度 主 要 关 注 以 下 五 个 客 户 相 关 指 标，他 们 是 企 业 的 市 场 营 销、内 部 运 营、后 勤 供 应 和 产 品/服 务 开 发 等 流 程 所 应 关 注 的 指 标。,这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标,来 源:“”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动“,平 衡 记 分 卡 内 部 流 程,内 部 流 程 主 要 包 括 几 项 跨 部

15、门 的 考 核 指 标，这 些 指 标 主 要 选 自 能 使 企 业 业 绩 得 以 提 升，并 使 股 东 回 报 得 以 提 高 的 关 键 流 程。,发 挥 品 牌 的 杠 杆 作 用,建 立 客 户 渠 道,低 成 本 生 产,有 效 的 供 应 链 管 理,服 务 质 量,产 品 相 关 性,举 例:某 电 脑 制 造 商,创 新(研 发)流 程,理 解 市 场,开 发 产 品,开 发 销 售 渠 道,运 营 流 程,制 造,营 销,建 立 分 销 渠 道,售 后 服 务 流 程,技 术 支 持,保 修 期 回 退 率,新 产 品 占 销 售 额 的%各 销 售 渠 道 的 交 易

16、 量 开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间收 支 平 衡 所 需 时 间(利 润=投 资)产 品 生 命 周 期,单 位 产 品 的 成 本 次 品 率 库 存 量/库 存 周 转 率 价 格 保 护 支 付 手 段 不 同 细 分 市 场/渠 道 的 赢 利 率,每 一 分 销 商 的 电 话 服 务 需 求 次 数800 电 话 的 使 用 频 率 电 话 等 待 时 间 新 产 品 回 退 量/成 本,关 键 流 程：,客 户 需 求 得 到 满 足,确 定 客 户 需 求,平 衡 记 分 卡 学 习 与 发 展,学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核

17、指 标，他 们 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础。,留 住 员 工,员 工 生 产 率,结 果,员 工 满 意 度,技 术 基 础,员 工 技 能 与 核 心 能 力,企 业 文 化,员 工 满 意，则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率,激 励 授 权,来 源:”平 衡 记 分 卡：将 战 略 转 化 为 行 动”,信 息 系 统 水 平 经 验 获 取 技 术 人 才 拥 有 量,战 略 技 能 培 训 水 平 技 能 发 挥,使 关 键 业 绩 指 标 的 选 取 与 公 司 战 略 相 结 合明 确 关 键 业 绩 指 标 选 取 的 目 的，并 在 全 公 司 宣 导 设 立 大 家 认 同 的 业 绩 指 标 的 选 定 和 考 核 流 程 明 确 公 司 的 关 键 成 功 因 素 在 部 门/分 支 机 构 层 面 选 定 关 键 业 绩 指 标 建 立 各 层 面 业 绩 评 估、报 告 和 审 核 的 流 程 框 架 推 动 关 键 业 绩 指 标 的 使 用，以 协 助 业 绩 管 理 方 案 的 实 施 和 优 化 对 关 键 业 绩 指 标 进 行 不 断 精 炼 和 改 进，以 保 持 其 与 公 司 发 展 的 相 关 性。,平 衡 记 分 卡 设 计 要 点,提问和答疑,