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1、中国移动集团关于第五代营业厅管理模式的培训 中国移动集团市场部2012年5月,一、新一代厅试点历程二、新一代厅VI设计方案二、营业厅运营能力提升三、营业厅管理模式优化,目录,香港研讨会及香港公司模式参考,2010年4月，李跃总裁召集八个省公司总经理，在香港召开了营业厅管理研讨会，会上确定了创建基于利润中心的营业厅运营模式，营业厅全面向销售转型。同时，对香港公司的营业厅运营模式进行了总结，主要有如下七个方面,1.每一家营业厅作为一个独立个体，计算虚拟收入、支出与利润，讲求成本效益2.利润为导向进行选址，地段远比面积重要，平均50平米3.开放店面，强调通透，简约分区，分三个功能区域（销售/服务区、
2、缴费区、展示区）；强调陈列区的销售氛围；4.不设置专职后台人员，所有人员均是营销人员，每月分4次出账，根据营业厅所处区域灵活设定营业时间,5.单一对口部门管理，扁平化管理，业务稽核、客户投诉、仓储和物流配送完全由后台集中处理6.行商的销售模式，积极主动，充分利用终端吸引客户进厅，采用营销案与裸机销售措施7.计件薪酬，40%（基本工资）+60%（佣金），服务指标只作为员工年度晋升参考，不与薪酬挂钩。,全面开展新一代营业厅试点工作,VI(分区动线),计件薪酬,网站进厅,专业化的归口管理,后台支撑前台的业务流程,无纸化办理,集中运营的自助终端,多媒体联播系统,新一代营业厅十个标准,部署任务及完成情况
3、,在北京、广东、山东、重庆、河南、浙江、江苏、天津公司，开展新一代营业厅试点工作，同时广东公司协助总部承担VI的设计、制作和样板厅建设，北京公司承担样板厅建设工作。功能定位：服务客户、销售产品；主要特征：走动营销、移动超市、销售中心指导思想：以服务为基础，以销售为目标，以效益为中心,走动营销，超市化运营,终端配件业务融合销售,围绕2011年渠道工作计划，推进开展自营厅工作,2011年以提升渠道的协同效益为核心，通过“锻造电子渠道主渠道地位、推进自营渠道转型、增强社会渠道掌控力”三方面工作，调整、优化渠道结构，同时进一步完善渠道运营管理机制和信息化支撑手段，提升渠道整体销售能力，持续促进渠道低成
4、本高效运营。,提升渠道协同效益,以集中运营为依托，锻造电子渠道主渠道地位,以新一代厅改造为核心，推进自营渠道转型,以酬金管理和违规治理为基础，增强社会渠道掌控力,提升信息化支撑手段完善渠道运营管理机制,一个核心,三个着力点,两个基础保障,2011年渠道工作思路,营业厅销售能力提升目标,目前广东深圳、东莞、珠海三个样板厅，以及北京中关村样板厅已经完工，进入试运营阶段下一步将全面推广新一代厅，并在全部现有营业厅中推广和应用计件薪酬等新一代厅的标志性措施，借助新一代厅，整体提升营业厅渠道的销售能力，并力争在2012年达到如下指标：渠道间：合约计划终端销量，自营厅占全渠道销量的50%（合约计划向社会渠
5、道放开）渠道内：高价值业务销量占厅内总业务量的60%（高价值业务包括终端销售、放号、数据业务销售等）自助充值缴费额占厅内充值缴费总额的90%,一、新一代厅试点历程二、新一代厅VI设计方案二、营业厅运营能力提升三、营业厅管理模式优化,目录,设计思路：精简分区、优化布局：摒弃闲置率高的服务区（如VIP室）、缩小后台等，提高厅店成本效益，适应厅店小型化趋势站立服务、超市化销售：以超市化理念优化空间和家具设计，支撑站立式服务，培养快速销售、平等服务习惯和氛围融合终端和业务、强化销售：强化“终端+配件业务”一体化营销区域和流程设计统一门户、广布终端：通过统一门户和MM平台逐步统一自助办理和体验销售界面，
6、在厅内广布终端，引导自助办理，支撑走动式服务整合传播、聚集焦点：取消纸质张贴式海报单张、固化灯箱，加载多媒体联播系统整合营业厅传播资源；加载无纸化应用：通过部署多媒体联播系统、电子签名、电子工单等，配以业务流程简化，实现无纸化营业自有人员、改革激励模式：全部通过自有人员（含劳务派遣）经营，不做引商入柜模式，推行计件薪酬，激发销售积极性,（一）新一代营业厅VI1.设计思路,VI设计目标：VI设计以促进新一代营业厅达成销售导向、超市化销售、走动式服务、良好互动、简约舒适为目标，同时满足厅店小型化、产品丰富和快速办理的需求,统一划分四大功能区，统一各分区面积比例要求：,2.平面分区,入口,示例：纵深
7、型长方平面分区图,设计四条客户动线：1.自助办理业务客户动线2.无明确目的客户动线3.办理业务客户动线4.购买终端客户动线,后台区包括机房、必要的生活设备、物料柜、产品保险柜，尽量减少后台工位，不设专用稽核工位,主体情景设计：以购买终端的客户为例，客户进厅后被吸引或引导至中岛主题销售体验台，了解最新、最热卖终端产品，并进一步至终端产品展示与体验墙对比和了解其他终端产品客户决定购买，在人工受理区办理手续客户办理手续完毕，在试机台试机，可以通过手机增值展示墙选购更多其他手机配件客户完成终端和配件产品购买，在热点业务受理台进一步体验和办理数据业务,购买终端客户动线,办理其他业务的客户动线,有明确业务
8、需求的客户动线-购买终端,三个版本的VI设计方案,将设计“经典版”、“标准版”和“简洁版”三个版本的VI，分别代表高配置、中配置和低配置的营业厅建设标准经典版：成本在80万以内（300平米）标准版：成本在40万以内（200平米）简洁版：成本在20万以内（200平米）以下将按照标准版进行VI的介绍，示例为广东深圳厅；经典版示例为北京中关村厅,门面整体,招牌：5x5及4x4角钢底刷防锈漆，面为蓝色户外铝塑板（C100，M60），1.2mm不锈钢封边标志：1.2mm不锈钢包边喷白色漆，内藏LED，面为透光白色树脂滴胶灯带：宽为150mm，U型钢板喷白漆，内藏LED灯带两排，面为3厘白色透光有机玻璃入
9、门两侧：18厘夹板底，粘贴10厘钢化透明玻璃背喷白色漆,附：深圳门面实施方案,增加一个铝塑板实景图及相应的描述（北京）,附：北京门面实施方案,1.窄门面（小于7米）；2.宽门面（南方）；3.宽门面（北方）；4.多门且无主入口；5.多门有主入口（南方）；6.多门有主入口（北方）；7.有独立24小时自助区,七种不同情况门面实施方案,厅内整体效果（以纵深型长方营业厅为例）,北京样板厅整体,板块1：主题销售货架,灯箱柜,货架柜,货架柜：（尺寸）大尺寸1600(W)950(H)850(D)或小尺寸1200(W)950(H)850(D)，大尺寸可摆设成一字货架，小尺寸可摆设成Y型货架；（材料）台面中密度板
10、喷灰色环保漆，侧面中密度板喷白色环保漆，内部2.0mm钢板冲孔喷白漆，1.2mm拉丝不锈钢踢脚线，内藏T4灯管灯箱柜：（尺寸）850(W)950(H)400(D)；（材料）台面中密度板喷灰色环保漆，侧面白色有机玻璃、透明有机玻璃，1.2mm拉丝不锈钢踢脚线，内藏T4灯管,注：可使用小尺寸的主题销售货架，并组合成Y型摆设,附：北京主题销售货架实施方案,板块2：产品展示和体验墙-方案1,功能说明：手机展示和体验区域，采用标准化模块设计，包括屏幕+手机、手机展架、新品体验台三类模块，可自由组合，表面用钢板贴背胶，去除摘机系统，可接同屏显示尺寸：1600(W)2200(H)220(D)材料：1.2mm
11、冷扎板喷白色环保漆或中密度板喷白色环保漆,板块2：产品展示和体验墙-方案2,背板尺寸：1600(W)2800(H)220(D)业务台尺寸：1600(W)950(H)600(D)材料：骨架用中密度板喷白色环保漆，饰面用10厘钢化玻璃背喷白色漆，1.2mm拉丝不锈钢冲孔，内藏T5白色灯管。,板块3：客户服务台坐式方案1,功能说明：内嵌营业员及客户端屏幕，加载电子签名，实现绿色办理尺寸：单个模块1500(W)1000(H)715(D)，可组合成一字长台材料：台面为中密度板喷灰色环保漆，侧面中密度板喷白色环保漆。2.0mm波浪型钢板冲孔喷白漆。1.2mm拉丝不锈钢踢脚线。3厘白色透光有机玻璃，内藏T4
12、灯管。,板块3：客户服务台坐式方案2,功能说明：外挂营业员及客户端屏幕，加载电子签名，实现绿色办理尺寸：单个模块1500(W)950(H)700(D)，可组合成一字长台材料：台面为中密度板喷灰色环保漆，侧面中密度板喷白色环保漆。2.0mm波浪型钢板冲孔喷白漆。1.2mm拉丝不锈钢踢脚线。3厘白色透光有机玻璃，内藏T4灯管。,坐式客户服务台,电子签名手写屏,嵌入式,非嵌入式双屏,板块4：主背板方案1,功能说明：正中间设置公司logo，两侧加载多媒体联播系统聚集客户关注材料：18厘夹板批灰，喷蓝色哑光漆（C100，M60),板块4：主背板方案2,附：北京客户服务台及主背板实施方案,板块5：手机增值
13、展示墙,功能说明：用于终端试机和简单培训、填写终端保修卡服务等试机服务，同时提供手机配件销售、手机美容、手机软件和数据业务安装等手机增值服务背板：1600(W)2200(H)220(D)，2.0mm钢板冲孔喷白漆业务台：1600(W)950(H)600(D)，中密度板喷白色环保漆，1.2mm拉丝不锈钢踢脚线，内藏LED灯带,板块6：热点业务、统一门户、促销区,液晶电视,功能说明：利用液晶电视展示数据业务排行榜，吸引客户自助办理（自助电脑加载统一门户）背板尺寸：1600(W)2200(H)220(D)业务台尺寸：1600(W)950(H)600(D)材料：中密度板喷白色环保漆。1.2mm拉丝不锈
14、钢踢脚线。,自助电脑,三个版本设计说明,板块1：主题销售货架；板块2：产品展示和体验墙；板块3：客户服务台；板块4：主背板；板块5：手机增值展示墙；板块6：热点业务、统一门户、促销区,4.严格规范新一代厅建设的管控机制,对于新一代厅的建设，各公司应建立严格的管控机制，避免发生以往各级公司层层下发VI手册，而缺乏建设过程监控的问题两种建设管理模式：省公司指定一家设计公司对全省新一代厅进行设计，制作效果图和施工图，由省公司新一代厅主管审核后，交由当地装修公司施工，并负责过程监督；各地市公司指定一家设计公司对全市新一代厅进行设计，制作效果图和施工图，并将效果图提交给省公司进行审核，通过后交由当地装修
15、公司施工，设计公司同时负责过程监督,省公司做到“每厅必审”，地市做到“统一设计、统一施工”,5.建设工作计划,10月中旬，制作“经典版、标准版、简洁版”的VI手册，并下发，同步下发新一代厅运营手册；开展各省新一代厅管理员培训（建设和运营）、设计公司培训；2012年1月，每公司建设至少2个省内样板厅，同时全面应用新一代厅“十大标准”；2012年全国推广，扩展到更多厅店，力争3年内全部厅店改为新一代厅2012年总部、省公司层面组织营业厅主管以及厅经理的销售能力提升培训,一、新一代厅试点历程二、新一代厅VI设计方案二、营业厅运营能力提升三、营业厅管理模式优化,目录,（一）建立科学的营业厅选址模型和购
16、建审批流程1.选址原则,建立科学的选址测评工具以及规范化的购置审批流程，力争做到选址科学、决策规范，在源头上为营业厅效益提升奠定基础各公司应按照关于规范营业厅购置审批工作的通知（市通 2011 167 号）文件的相关规定，参考标准选址模型，制定适合于本地的选址模型，并严格按照标准流程实施，建立本公司的购置审批操作细则目前安徽、北京、福建、甘肃、广东、辽宁、青海、四川、西藏、云南、浙江和重庆公司，已经按照统一要求制定了本地的实施方案，请尚未报送方案的公司于9月底前报送。,审批量化标准,选择核心区域，如成本过高，可选次核心区明确单厅覆盖标准，但可根据实际情况，综合多种要素测算和规划，综合优化覆盖价
17、格和面积双控制，面积不超过200平米，价格不高于周边同类型房产的平均售价，面积超标需报总部审批开发商应具备证照资质，确保可办理权证；不得购置反复过户或过户时间不久、涉嫌倒卖套利的房产。一年培育期，之后应盈利,关键原则,2.选址模型,总部制定了营业厅选址参考模型，模型按照商圈因素、物业因素和发展空间三个维度，设定了七大类29个指标，形成最终的综合得分，以确定待购物业的得分状况，作为决策依据。各公司可根据本地的经济、文化、人口等因素，调整标准模型中的指标参数等级和范围，并区分市区、郊县等地域，使之适合本地情况。,营业厅选址模型,3.规范审批流程,规范审批机制，严格按照“制定计划、初步选址、地市公司
18、审核、省公司初审、第三方评估、省公司决策、立项购建”七个步骤，进行网点的购置审批对于未按标准流程选址和审批导致投资失误或造成产权风险的，以及在购置过程中弄虚作假或利用职务之便谋取不当利益的，应追究相关人员的责任。下一步将制定更加详细的购建审批流程审批流程关键点：一个工具：选址测算模型两个工作组：成立市公司选址工作组、省公司审核工作组。两次评估：效益预评估、第三方评估两次办公会：地市公司办公会、省公司决策会三级审批：省公司和市公司的常规审批，集团公司对超规网点的审批,制定计划,初步选址,地市公司审核,省市公司制定年度网站购置计划，并初步确定区域,地市公司根据选址模型初步选址，进行效益预评估,地市
19、公司办公会审核，并向省公司提出申请,省公司初审,省公司审核小组进行初审，并抽取部分网点实地复核,第三方评估,第三方综合评估，并提交报告,省公司决策,根据完整材料，省公司办公会决策,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,第六步,立项购建,立项，谈判签约，如未通过则重新选址,第七步,营业厅购置审批七个步骤：,（二）以客户感知为核心，提升营业厅服务质量-1.现状,：,治理前后忙时客户等候时长情况,2011年8月客户满意度调查结果显示，全网营业厅服务整体质量满意度77.90%，较2010年底（76.93%）提升0.97pp，客户感知提升较为明显；我公司领先强势竞争对手中国联通7.93pp，领先程度较
20、2010年底（领先7.56pp）基本持平 2010年5月开展营业厅客户排队治理工作以来，已取得阶段性成效，截至今年6月底:各省自行检测的20159家营业厅中，已有18757家达成客户等候时长目标（忙时全球通客户不超过10分钟、其他品牌不超过15分钟），达标率为93%营业厅忙时全球通客户等候时长6.4分钟，其他品牌等候时长9.2分钟，分别比治理前缩短7.7分钟和10.2分钟,营业厅服务客户满意度评价,根据客户满意度调研，客户排队等候时长仍是营业厅商业过程中的短板，排队等候时长指标虽有改善，但部分繁忙营业厅仍未达成等候时长目标，客户排队情况在营销旺季仍有反弹，需持续巩固、提升营业厅人员“业务解释差
21、错”和“业务办理差错”投诉量较大，是客户投诉的焦点,2011年8月10086900短信调查结果营业厅,2.存在的问题,在巩固客户排队治理成效的基础上，优化、改进关键客户接触点，进一步提升营业厅服务质量和客户满意度，保持并扩大与竞争对手的领先度 工作目标：2011年底，全网达成客户等候时长不超过10分钟目标的营业厅数量超过90%,提升营业厅服务质量,优化影响客户感知的关键接触点,巩固客户排队治理成效,完善营业人员培训机制，优化知识库，重点提升业务水平与客户沟通能力，降低业务解释与办理差错提升营业系统稳定性和易用性，提高业务高峰期的营业系统响应与支撑能力，简化业务办理的系统流程，优化系统界面严格执
22、行五条禁令，杜绝营业厅发生业务不知情定制或营业厅查询、泄露客户信息行为,落实、固化前期营业厅服务质量提升的关键举措，包括设置流动收费箱、灵活调配营业人员、开展业务预处理、加强电子渠道分流等 持续开展产品和营销案业务与服务压力测试，对于流程复杂、办理时间超过10分钟的业务，坚决退回相关部门重新调整、优化，提升产品质量试点推广客户分散账期，从根本上解决忙时营业厅客户排队问题,3.下一步工作要求,（三）实施薪酬制度改革，推行计件激励1.总体要求,以“销售导向”为核心对营业人员的激励模式进行结构性调整，在人员薪酬中设立计件奖金，根据营业人员销售产品与业务数量以及对应计件单价标准，核算计件奖金收入实施计
23、件激励的对象包括厅经理、值班经理、前台营业员和后台支撑人员等 在营业人员薪资结构中，逐步将以计件奖金为主的变动薪资占总收入的比例提升至50%及以上，使计件薪资成为营业人员收入的主要来源；营业人员的服务质量、工作表现等绩效考核成绩作为加减调节项，对工资总收入进行影响,营业人员薪资,基本工资,计件奖金,=,+,个人工龄,产品和业务销售数量、质量和单价,薪资结构,决定因素,参考标准,政府设定的最低工资标准,同行业平均薪资水平,社会渠道酬金标准,-,绩效奖金,服务质量、工作表现,-,权重示例,40%-50%,50%及以上,100%,-,以全网统一的销售目录为核心，以社会渠道酬金为基准，按一定折扣比例设
24、定营业人员计件单价标准，其中：竞争类产品（如终端）的计件单价原则上与社会渠道营业人员销售提成水平大体相当或略高，以促进自有营业人员的销售积极性独有类产品（如增值业务、卡号）的计件单价原则上不超过社会渠道酬金标准的50%销售目录实施A类（全网）和B类（本地）两级管理：A类（全网）销售目录由总部统一制定；B类（本地）销售目录由各公司根据总部确定的原则自行制定,实施计件激励的业务范围,制定营业厅计件激励销售目录，计件范围以销售类业务为主，辅以部分基础服务销售类业务：营业厅台席和电子渠道（含自助终端、自助电脑等）办理的全部销售类业务均应纳入计件范围，自助类可计入厅店整体奖金。基础服务：部分占用台席时间
25、较长且尚未实现电子渠道承载的基础服务可纳入计件范围，前台办理的查询、打印、资料修改等简单基础服务不纳入计件范围；电子渠道办理的非查询和打印类基础服务可纳入计件范围实施计件激励后，销售类业务计件收入占营业人员整体计件奖金的比例应不低于70%,计件单价设定,2.计件范围和价格设定,5月总部已制定下发关于加强营业人员薪酬激励的指导意见，部署省公司分两个阶段稳妥推进营业人员薪酬激励改革,10月-12月,对第一阶段的工作进行总结和评估的基础上，进行全网推广,2011年5月,2011年10月,5-9月,尚未实施计件激励的省公司开展试点；已实施计件激励的省公司根据总部方案进行优化，建立配套的销售、服务、人员
26、管理以及后台集中支撑前台等工作机制，提升系统支撑能力,各公司已根据总部要求开展计件激励试点工作，部分公司已形成初步效果 示例：江西吉安公司8个营业厅开展计件激励试点后，放号、增值业务、终端销售增长分别为86%、97%和198%，明显高于非试点厅增长速度。对比非试点厅，8个试点厅多投入2.4万元人工成本，多产生4万元虚拟收入部分公司在推进计件激励过程中，存在计件奖金在整体收入中比例偏低、计件激励和计件单价设定方案有待优化、系统支撑能力不足等问题,省公司试点情况,3.工作推进计划,下一步工作要求：在及时总结前一阶段试点工作经验的基础上，逐步扩大试点范围，各公司应总结形成计件薪酬模板，积极稳妥进行推
27、广,完善厅店收入调节机制，统筹考虑厅店因位置因素导致的销量差异，在计件基础上对不同厅店人员收入进行调节，确保厅店间具有适度的收入差距加强对团队销售业绩的激励，将营业厅作为考核与计件奖金核算的基本单元，使营业人员计件奖金的分配与厅店整体业绩完成情况挂钩优化营业厅电子渠道业务办理的计件激励方案，避免因实施计件制激励影响电子渠道推广效果,完善计件激励方案,加强支撑系统建设，确保及时、精准提取营业厅与营业人员业务办理数量与发展质量等数据，实现系统自动计算计件奖金 优化营业人员服务考评与管理机制，将服务考评结果作为营业人员职级、职阶、职务晋升的参考因素，引导营业人员以服务质量提升促进销售提升 建立配套的
28、营业厅销售管理机制，科学制定计件单价标准和营业厅销售指标，加强对于营业厅销售进度、客户发展和业务发展健康度的监控,建立配套的支持与管理机制,4.完善激励方案,8月市场部和集团工会已联合启动面向营业厅班组和营业人员的“中国移动营销达人争霸赛”，竞赛内容为终端和增值业务销售，根据实际生产中班组和个人的营销积分，评选出终端和业务销售优胜班组和个人，促进营业人员提升营销积极性和能力,5.开展“营销达人争霸赛”，促进营业厅销售提升,奖项设置,营销达人奖：全网评选表彰营业厅“营销达人”1500名营销专项奖：全网评选表彰营业厅“终端营销之星”和“增值业务营销之星”各310名，分别表彰各省终端、增值业务营销积
29、分排名前10位的营业员。优胜班组奖：评选表彰营业厅“优胜班组”（以营业厅为单位）280个,下一步工作要求：各公司应高度重视竞赛，将其作为提升营业厅终端和业务销售的重要手段，加强管理和推动。同时加强竞赛内部宣传，充分利用宣传品、短彩信、班组博客、竞赛简报等形式，充分激发营业人员的参与热情，营造“比学赶帮超”的竞赛氛围及时总结竞赛阶段性成果，对业绩突出人员的营销过程进行现场摄像、录音，提炼形成终端和业务营销标准流程、营销话述与模板，及时报送总部，总部将在此基础上制作形成培训教材，进行全网推广,（四）规范自助终端1.统一外观，科学布放,根据总部统一集采的自助终端要求，组织认购，统一外观形象，新建营业
30、厅使用新外观自助终端，对于在用的设备，应从重点区域厅店做起，逐步替换成新设备自助终端应摆放在营业厅的进门口左右，尽量不分散摆放，方便客户使用，以及厅店的现场管理各公司可积极向写字楼、社区、厂区、校区等人员密集的区域市场布放自助终端，拓展自助终端覆盖范围，弥补实体渠道的覆盖网点，提高渠道覆盖的有效性。,2.优化客户界面流程，提升充值缴费能力,遵循简化流程、方便客户、提升销售的原则，对自助终端的客户界面和业务流程进行优化。关于开展自助终端客户界面统一优化工作的通知（市通 2011 88 号）重点针对客户使用量大的充值缴费、选号开户、业务办理、账单详单查询、购买充值卡等五大类业务的使用流程，选用FL
31、ASH版和网页版两个版本的界面。要求6月底完成统一界面和业务流程的改造，请各公司加快改造上线提升自助终端的银行卡充值缴费功能，要求全部设备实现银行借记卡和信用卡的充值缴费功能，要求自助终端充值缴费额占厅内总额的90%以上。关于提升营业厅自助终端服务的通知（市通 2011 190 号）,界面,强化业务承载，自助终端应承载全网营销业务，同时至少承载本地销量TOP20的业务，以及重点主推的核心业务制定自助终端业务的上线测试机制，加强测评，对所有上线业务都应进行响应速度、流程、界面等方面的测试，确保合格业务上线。,3.建立服务质量保障机制，清理合作运营类自助终端,加强对设备到货的验收，比照标书技术参数
32、，严格核对，总部也将利用第三方进行抽检；各公司要密切监控自助终端运营状况，与厂商建立规范的售后服务流程，确保能及时发现问题和故障并快速响应解决；要求厂商提供724小时维护支持；系统出现故障，市区4小时内到达现场，郊区1天内到达现场进行故障排除。如果在24小时内不能排除故障，则应提供备机恢复正常使用详细记录设备的故障情况，真实、及时、准确的向总部反馈情况，认真填写总部采购部组织的后评估打分表。各公司应自行运营管理自助终端，提高对自助终端的掌控能力。对于现存的合作运营模式，应尽快清理，最迟在与合作方的协议到期后转为自行运营管理模式。,各公司应根据关于下发中国移动自助终端业务规范（V2.0）的通知（
33、市通 2010 426 号）的相关要求，建立售后服务保障机制。同时，加快开展合作运营类自助终端的清理工作,4.逐渐建设和完善自助终端运营管理平台,加强省级自助终端管理平台的建设，实现省级的集中管理，提高管理效率总部也将分为两期，逐步建设全网级的电子渠道管理平台，含自助终端管理模块：第一步：建设实现自助终端的全网远程监控、统计分析和软件更新功能第二步，根据业务发展情况和各公司平台的运营情况，扩展全网统一平台的业务受理功能，真正实现自助终端的全网集中化运营管理,架构示意图：,（五）建立后台支撑前台的营业厅业务流程1.投诉集中处理机制,通过建立投诉集中处理机制，简单投诉营业厅现场处理，复杂投诉后台（
34、10086）集中处理，实现营业厅后台“零专职投诉处理”各公司要完善营业厅通过系统派发投诉单到10086客户服务中心的支撑手段，实现信息的快速流转和实时共享，做到在任何一个客户接触点受理的客户投诉，均能在其它客户接触点实时查询到客户投诉内容、处理进度等关键信息取消服营厅热线，统一对外公布热线为10086，可考虑在营业厅放置电话，引导供客户直接拨打10086进行投诉处理。,简单投诉：营业厅员工无需其他人员额外支撑即可现场处理解决的投诉；复杂投诉：上述以外的其他类型投诉。,2.通过稽核集中减少营业后台人员，支撑前台进行销售,非电子化集中方式,1.取消厅内常规业务二次稽核：营业员下班后只需要对自己办理
35、的业务受理单进行检查；2.后台集中二次稽核：由分公司/市公司后台集中进行二次稽核,应实现业务统计和业务稽核在地市公司层面的集中。原则上在地市公司组建团队进行本地市范围内自营营业厅的业务办理量统计和业务单据稽核工作，营业厅在完成业务单据自查后即收回至地市公司进行稽核营收稽核方面，营业厅层级的营收稽核仍由营业厅完成，包括对部分业务合规性抽检；但此项工作应由前台营业人员兼任，不得设置全职的专门人员结合无纸化业务办理手段逐步实现电子化业务单据的集中稽核,电子化集中方式,1.营业人员业务受理单检查由系统自动完成，电子工单查询界面可迅速查验身份证件、统计工单数量；2.后台集中二次稽核：由分公司/市公司后台
36、集中进行二次稽核，通过系统完成，无须进行纸质单据的核对。,3.实现营业厅集中库存和统一配送管理,要实现地市公司层面的集中，原则上以地市公司为单位进行本地市范围内自营营业厅的卡品、终端、宣传物料等各类物品的集中库存管理和集中配送；直辖市公司实现全公司范围集中要结合CRM系统、仓储物流信息系统和渠道运营管理平台等系统功能，建立信息化支撑手段，省公司层面能监控每个营业厅的物品库存情况，地市公司层面能实现自动提示补货、多种物品混合配送，并支持营业厅人员能主动发起相关配送需求切实落实营业厅后台面积不超过总面积15%的要求,库存管理,实行安全库存：根据销售历史、是否当前热推、营销方案（销售预期）等因素科学
37、制定库存量，采取小批量和多频次的补货方式实现自动补货：通过管理系统向供货商自动发出补货通知，补货及时率与供货商考核挂钩先进先出销售：营业厅借助系统进行终端等进货登记，按登记时间优先销售先入库的终端,配送管理,统一调度：由地市公司通过管理系统实行集中监控，安排统一配送组合配送：配送周期紧跟订货周期，实现单次配送内容的多样化（如同时配送宣传单和套卡资源等）配送时间：尽量安排在营业厅非繁忙时段,（六）实现营业厅无纸化办理，提升运营效率,营业厅无纸化业务流程通过在CRM系统中实现电子身份识别和扫描、电子确认、电子签章等功能，在整个业务受理流程中，优化营业厅客户接触环节，提升营业员操作的效率，降低用户在
38、营业厅的业务受理等待时间在实施过程中，各公司要对业务使用的电子业务受理单模板进行梳理并实现标准化，实现多单业务合并处理，同时可对客户需要的电子业务受理单进行电子投寄，必要时可向客户提供打印单据营业厅无纸化业务办理方式要遵循国家相关法规规定，实现电子业务受理单的防篡改、可核验功能，通过备份等方式保证电子存储的可靠性，有条件的省市公司可采取通过国家权威机构或认可的第三方机构对无纸化系统方案进行鉴定认证,1、客户到营业厅向操作员说明需要办理的 业务，营业员进行客户身份电子化确认；2、操作员从数据库中获取相应的工单底稿；3、操作员填写工单；4、生成电子工单向客户显示；5、客户查阅工单；6、客户确认；7
39、、操作员加盖电子印章后保存至数据库。,电子身份识别,电子确认手段,电子印章,电子工单,实现业务受理单存储、稽核，厅内宣传的无纸化,营业前台可在客户办理业务时根据用户特性，在客户端显示屏上对客户进行个性化的营销推送。展现内容可通过各种多媒体方式。多媒体播放播控内容及播控要求可以根据各省营业厅多媒体内容播控平台指定。,对电子工单进行加密保存，归档；可进行方便的检索和调阅。营业员可根据电子业务受理单流水号或业务流水号，将相应的电子业务受理单打印为纸制业务受理单 客服人员也可日常受理客户对电子业务受理单的查询需求，或者以电子邮件或彩信的方式发送给客户,通过系统设置营业厅业务工单稽核的自动及人工稽核规则
40、，从而在电子业务受理单生成和存储过程中自动对其完备性进行稽核，降低人工稽核的工作量。电子稽核功能应符合内控相关执行要求支持对有效电子业务受理单提供完整性检查；支持按市、县、厅等多级稽核功能；支持稽核完成后加盖稽核章的功能；支持稽核日志的记录和查询,电子营销,工单存储管理,电子稽核,营业厅无纸化业务流程将原有的大量纸件存档改为数字化存档，可以建立新的业务稽核流程，从而提高稽核的有效性和稽核效率，减少营业人员工作量。同时也体现了“低碳减排、绿色办公”的理念通过电子海报，LED屏、前台双屏等电子化营销手段方式，减少纸质宣传品的印制。,关于前期文件的两个说明：1.确认手段更改；2.历史单据处理,前期总
41、部下发了关于印发中国移动通信有限公司营业厅全流程无纸化业务规范（暂行版）的通知，（市通 2011 282号），初步明确了营业厅无纸化业务办理的业务流程，在客户确认手段上使用电子签名的方式。综合考虑建设成本等因素，下一步拟推广使用客户短信确认的方式 针对纸质单据的电子化存档工作，各公司市场部门可会同法律、业支部门制订相关管理办法，依据客户档案的不同类别和重要性，对历史单据进行分类处理。原则上重要业务单据如入网协议等不得销毁；一般业务单据按年限保管和销毁。,用户阅读电子业务受理单后，系统触发短信告知客户所办理的业务，客户以短信方式回复确认对于新入网、补卡等业务，可先正常入网后、补卡，再由客户发短信
42、进行确认营业厅负责对客户入网的真实性、服务条款协议和业务办理套餐进行现场核实,（七）推动网站进厅，多种方式培养客户使用网站办理业务,已下发关于加强营业厅门户网站推广和应用工作的通知，（市通 2011 142 号），要求2011年底前在所有县级及以上自营厅落实网站进厅支撑销售工作通过网站进厅工作，一是加强电子渠道业务分流，减轻营业前台压力，减少客户排队时间，提升营业厅服务水平；二是充分利用门户网站等电子渠道开展业务体验，增强营业厅业务销售能力；三是将营业厅打造成为门户网站等电子渠道推广的阵地，培养客户使用习惯各公司要加强客户引导，从核心商圈、居民聚居区、商业区等重点区域的销售型营业厅以及业务量压
43、力大、客户排队等候时间长的营业厅入手，逐步覆盖到全部自营厅,省公司反馈存在的问题和解决建议,推动网站进厅，进行服务能力建设,设立门户网站体验终端：应在自助受理区设立门户网站体验终端（台式机、上网本），客户可以自行通过网站办理业务，必要时营业人员应主动进行引导和提供帮助建设营业台席双屏营销互动系统：营业厅双屏营销互动系统支持可视化业务办理等功能。各公司应从核心商圈、重点商业区域营业厅着手建设营业台席双屏系统融合门户网站和营销体验平台系统：各公司自建的营销体验平台应融入门户网站进行管理，不得独立运行,参考示例,参考示例,推动网站进厅，加强客户引导,目前统计情况看，各省在市区营业厅基本都配备了网站体
44、验终端，应进一步加强前台推荐和现场引导，通过厅内的各类宣传告知手段，让客户充分了解网站办理业务的流程和便捷性，将简单业务的办理分流到网站，培训客户使用网站的习惯,营业员在办理业务过程中要通过双屏营销系统积极向客户推荐网站办理业务的方式，在业务办理过程中向客户演示网站办理业务的操作过程，培养客户使用习惯，建议客户以后办理此类直接通过上网完成。在不具备双屏营销系统的营业厅，营业人员应根据客户业务办理情况提示哪些业务可进行网站自助办理。,营业厅内应设置醒目的自助设备的服务提示或指示牌，并在自助服务区配备服务人员，做好以下工作：第一，主动询问客户需求，并根据需求做好客户的引导工作，合理分流至不同的功能
45、区；第二，帮助客户完成网站业务办理流程，让客户体验到网站办理业务的快捷性和方便性；第三、熟练掌握各类业务电子渠道的承载情况，熟悉本阶段各类电子渠道营销活动，并主动向用户进行推荐。,应在营业厅的明显位置放置网站重点活动的宣传、可办理的重点业务以及业务办理步骤等内容吸引客户进行体验和办理。对前台办理量大且网站可承载的业务，通过制作宣传物料等方式针对业务操作步骤进行重点介绍，方便客户回去后自行操作。要积极策划开展现场活动，对通过网站自助办理业务的客户进行一定奖励。,前台推荐,现场引导,宣传告知,（八）建设多媒体联播系统，实现电子屏集中化管理,建设多媒体联播管理系统，将营业厅电视、LED走字屏、电子海
46、报屏幕、自助终端等电子显示设备联网，以远程管理方式实现对电子屏统一内容、统一播放、统一监控的集中化管理系统采用“网络下载，本地播放”的技术实现方式，在网络闲时将播放内容下载到营业厅本地存储设备，并按统一设定的节目列表进行播放系统运营管理采取总部、省公司和地市公司三级管理架构，通过各管理层级的职责与权限划分，充分满足各级管理机构的宣传需求,电子海报,总部市场部已制定并下发联播管理系统业务规范，业支部已制定完成并将于近期下发系统技术规范和设备规范，确定分两个阶段开展系统建设工作：第一阶段，建设省级系统，实现各省公司和地市公司对营业厅电子屏的集中化管理；第二阶段，在实现各省公司电子屏联播管理功能的基
47、础上，适时启动一级系统建设，实现总部对全网营业厅电子屏的集中化管理功能,系统建设方式,总部将制定联播系统播放内容的制作与管控体系，针对重点业务或场景，统一制作视频宣传片，利用营业厅电子屏资源开展终端、业务和电子渠道宣传请各公司将省级联播系统纳入省公司CRM 建设项目，年内启动省级系统建设，已建设联播系统的公司按总部规范要求进行改造请各公司将省级播控系统终端控制设备采购需求上报总部，由总部制定采购方案，组织集采,下一步工作,（九）建立营业厅专业化归口管理机制,建立营业厅归口管理机制，各公司市场部门作为营业厅的归口管理部门，负责收集、评估各相关部门提出的需求，统一安排和监控营业厅资源分配、设备和宣
48、传品投放等各项营销服务工作 针对人员不足的情况，要充实地市公司营业厅运营管理人员，组建运营管理团队，实现营业厅运营管理的标准化、规范化、统一化,由市场部下属的运营团队，负责营业厅的集中运营管理和支撑，重点包括包括指标和任务下达、资源分配与保障、渠道考核分析、营销管理、服务管理、营业厅人员培训与考核等，确保监控到所有的自有渠道 县区分公司负责营业厅的现场管理和具体营销服务执行工作,（十）厅内销售模式,终端营销模式逐步清理引商入柜模式，最终目标是利用自有人员进行终端销售，锻造自主营销的能力终端公司和平台商等定位为组织终端货源、培训人员、物流配送和开发票等销售支撑上，营业厅应由渠道主管部门统一归口管
49、理，多渠道货源选择厅内不再设置专门的区域和柜台，出租给合作公司进行终端销售，终端和业务融合销售配件销售模式应采用与终端销售等同的销售模式，逐步培育自己的销售能力摘机系统鉴于营业厅全面向销售转型，应逐步退出摘机设备和系统，主要依靠营业人员进行终端销售，可使用同屏展示等设备促进销售引入业务营业厅内应引入当前主推的全网性和本地业务，应设置MM专区对于处于市区内且周边中高端人群较多的地区的营业厅，应设置Iphone专区，提供与之相关的剪卡、应用下载等服务，演示我公司业务在Iphone上的使用方式，设置Iphone配件专区。,一、新一代厅试点历程二、新一代厅VI设计方案二、营业厅运营能力提升三、营业厅管
50、理模式优化,目录,（一）规范管理自建他营模式营业厅,定义,指由我公司购建或租赁房产，委托外部公司进行营业厅日常运营管理的方式，由我公司向委托经营方支付酬金和补贴，目前一般悬挂“中国移动通信”标识门头（与自营厅相同），又称为外包厅、委托经营厅等，全国总数为8600个（部分公司可能包含挂社会渠道门头的自建他营厅）,问题,外部公司人员流动性大，归属感差，整体服务质量有差距，客户感知不好迫于盈利压力，外部经营公司有违规经营及突然撤出的经营风险自建他营厅拉长了管理链条，对营业厅精细化运营管理难度加大，与公司提升自身营销能力的思路不符,各公司自建他营外包厅数量及占比,备注：北京、天津、山西、黑龙江、浙江、
