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1、中高层执行力训练,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,4,?,?,?,为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？为什么,执行力缺失,什么叫做执行力,不拆不扣，一丝不苟，按质按量的完成好本职工作。-余世维把适合的人放在相应的岗位上。-联想柳传志,执行力的重要性,计划目标:100%中层执行结果:100%80%=80%基层执行结果:80%80%64%最终执行结果:64%80%=51.2%没有强有力的执行，所有
2、的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼；,例题,叫一个中国人与日本人每人对同一桌子抹五遍.中国人的执行状况.第一天:标准的五遍第二天:四遍久而久之日本人的执行状况.天天都是五遍,中国企业打造执行力普遍陷入的四大误区：,1.靠给钱/给股东解决执行问题：结果发现钱少的时候大家为了赚钱还有动力干，钱多了反而连仅有的一点追求钱的动力都没有了。2.靠福利解决执行问题：为什么老板煞费苦心给员工改善生活条件，搞旅游、搞运动会，悉心替员工家里排忧解难，到头来员工不仅不感激反而麻木了？老板最苦恼的是不懂自己的员工究竟想要什么！,中国企业打造执行力普遍陷入的四大误区：,3.靠考核/奖惩解决执行问题：做不好的就罚
3、钱，结果把人给罚跑了，要么就是罚得大家有抱怨，越来越没精神了。4.靠换人解决执行问题：因为你的团队没有火种，引进来的人原本不错的也被同化掉了。,构成执行力的核心流程,人员流程用正确的人战略流程做正确的事运营流程把事做正确,三个流程的顺序是:人员 战略 运营,提 纲,五、授权执行力-猴子管理法,三、组织执行力的执行流程,六、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、团队执行的动力和方向：客户价值,中国实验分析仪器行业2006上半年产品销售收入同比上升11.63；利润总额同比仅上升6.5，行业利润率由05年同期的10.17%下
4、降为7.55%，下降了2.63%。美国的沃尔玛和法国的家乐福，净利润率低过3。计算机业也从90年代初15%以上的利润空间一路下滑到5%以下。格兰仕2003年利润率3，2004年0.5。美的微波炉销售额20亿，但是净利润仅1450万。,这是怎样的一个时代？,这是一个竞争日益激烈的时代！,供求关系向客户倾斜客户的影响力已经左右了企业的战略客户的影响力也已经左右了利润水平,现在的时代是客户经济时代！,1、客户的重要性,我们的老板只有一个顾客,我们的老板只有一个，那就是我们的顾客，是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人，做法很简单，只要他改变购物习惯，换到别家商店买东西就是了。-沃
5、尔玛创始人:山姆.沃尔顿,成功精髓：“服务第一”；沃尔玛的经营信条：第一条：顾客永远是对的;第二条：如有疑问，请参照第一条；,2、客户价值,满足客户需求超越客户期望,客户价值定义：,客户价值的底线目标：满足客户需求 想尽一切办法满足客户需求！,客户价值的奋斗目标：超越客户期望 服务，再多那么一点点，创造客户感动！,1,2,2003年中秋节前，南京冠生园用隔年陈馅翻炒后再制成月饼出售的事件被媒体披露曝光。一时民众哗然，各界齐声痛斥这种无信之举。南京冠生园月饼顿时无人问津，很快被各地商家们撤下柜台。许多商家甚至向消费者承诺：已经售出的冠生园月饼无条件退货。信誉的缺失使多年来一直以月饼为主要产品的南
6、京冠生园被逐出了月饼市场，公司的其它产品如元宵、糕点等也很快受到“株连”，没人敢要。生产难以为继的南京冠生园从此一蹶不振，2004年2月4日，终于向法院提出破产申请。一家具有70年历史的知名老字号企业倒下了。,不做客户价值必亡！,客户价值给我们带来什么？,1：6一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍5：100把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增加一倍1：8假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维护老客户的8倍1：5一个不满意的客户平均要影响5个人,三、内部客户价值,什么是内部客户？,内部客户：相对于外部客户（前面讲述的“客户”）而言，是指得到你的产品或服务的
7、公司同事。,职级顾客：它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。职能顾客：它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。工序顾客：在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的客户。流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。,内部客户价值能给你带来什么？,优秀的员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、流程客户提供客户价值的员工。当你不理解如何去做内部客户价值的时候外包思维。,客户价值给个人带来成长和机会！,客户价值是一种观
8、念：一个人的价值不是由自己决定的，是由他的客户决定的；只有当客户价值成为团队信仰的时候，才给执行提供了方向。,建立以客户价值为中心的企业文化,提 纲,五、授权执行力-猴子管理法,三、组织执行力的执行流程,六、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、团队执行的动力和方向：客户价值,执行就是不折不扣得到结果,买火车票的故事,今年五一节，XX公司要派10个人去青岛参加一个展览会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老总就派小李去火车站买车票。过了很久，小李满头大汗的回来了，说：
9、“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？,1、老总为什么会批评小李？2、如果你是小李，老总派你去火车站去买票，请问你会怎么做？,我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了 我该做的都做了 但没有做到就是没有结果！,企业中大量存在的现象,任务,结果,完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责,职责,结果,结果观点三个不等式,态度,结果,什么是结果？结果三要素,结果致胜:客户满意的三要
10、素,量化,劳动是不值钱的,劳动的结果才可能值钱,劳动的结果不值钱的,客户认可的结果才值钱,客户认可也是不值钱的,只有客户付钱的才真的值钱,价值,交换,做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？”,结果训练之一：,讨论：领导要通知大家开会，秘书会怎么做？,9段秘书 Vs.复印文件的行政秘书IBM的中国区总裁周伟焜的秘书(年近60),和老总“迁移”了好几个国家。老总:“我离不开她!”跨国公司总裁秘书年收入在15万30万。为什么？！超值的结果，换来超值的回报！,做任务是陷阱，做结果是馅饼,任务,不追求结果的“结果”,企业不追求结果：企业丧失执行力短期亏损、长期致命！被客户淘汰员工不
11、追求结果个人得不到成长不能给公司创造价值不能持续交换自己的薪酬被公司淘汰,提 纲,五、授权执行力-猴子管理法,三、组织执行力的执行流程,六、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、团队执行的动力和方向：客户价值,直奔结果制度执行力,结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！,酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！,一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！,一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完
12、成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！,只要有任何一个人不能完成工作，赛车手随时都会失去争夺冠军机会！,结果跟踪：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。,从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发现问题，及时纠正！,探照灯系统,人们不会做你希望的，只做你检查和监督的,中国式管理：用人不疑，疑人不用？“先小人，后君子，大家都是君子！”,通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现,建立以检查与监督为核心的制度体系，保证战略实施,1、业绩跟
13、踪报表体系,2、月/季/年度质询会议,组成部分,详细说明,找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重,建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报表,KPI,根本原因,质询会议,改进行动计划,即时激励：建立奖惩不过夜，黑白分明的激励机制,1、即时激励：上海女人2、推崇与即时激励好报才有好人3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！,企业执行力和薪酬的关系！,革命的首要问题:谁是敌人，谁是
14、朋友,强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一诺”商鞅是亏了还是赚了？奖励在哪里，公司战略就在哪里！放大关键行为，形成集体记忆！,凡是工作,必有计划凡是计划,必有结果凡是结果,必有责任凡是责任,必有检查凡是检查,必有激励,执行力就是要结果！我们要赚钱，我们要,结果！,让我们勇敢的喊出内心的承诺：,提 纲,五、授权执行力-猴子管理法,三、组织执行力的执行流程,六、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、团队执行的动力和方向：客户价值,如何成为一名执行型人才,有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。,执
15、行：一个被长期忽视的主题,无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。,GE管理基本理念：管理简单化,重要的是你能够做到多少好点子，而不只是想到多少好点子,据统计：在世界五百强里面，美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名，副的也有二千多名，总经理然后董事一级以上的是五千多名。任何一个商学院都没有培养出来这么多！,为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才。,西点军校对学生的要求准时、守纪、严格、正直、刚毅，正是企业优秀员工必备的素质,执行人才是对自己、对工作有高度负责感的人，这类人有什么不同？,信守承诺（自己）结果导向（客户）永不放弃（对手）,高层执行力迫使员工
16、进化,狼陆地上动物食物链最高终结者之一1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得更优秀。2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。阿奎利斯爱克斯,忍辱负重自知之明血浓于水表里如一团队精神顺水行舟知己知彼原则至上授之以渔持续基因,中层执行力,战略执行：放大镜还是大气层,中层执行的要点,带领团队：司机还是乘客,中层执行的要点,追求业绩：中层经理的使命是什么？,中层执行的要点,超越期望：没有最好，只有更好,中层执行的要点,戴尔如何用15年时间进500强,戴尔的平均增长率是行业平均增长率的3倍;海尔从96年到2001年的五年,从60亿到600亿,
17、多少倍于行业的增长?任何优秀公司如果想保持优秀,就一定要比行业增长速度快.什么是超越期望?股东要求你的公司回报率是1,你就要做到1.5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2;这是你的使命!,提 纲,五、授权执行力-猴子管理法,三、组织执行力的执行流程,六、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、团队执行的动力和方向：客户价值,授权执行力 猴子管理法,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,你希望下属采取那一种行动,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建
18、议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,执行的第一要点：猴子在下属肩上,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,消除1级和2级，这样下属就不得不学习并掌握“完成工作的方法”。减少“受下属制约的时间”，增加自己支配的时间。,执行的第二要点：让员工照顾好自己的猴子,员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性：1、等着被叫去做2、问应该做什么3、提出建议，然后采取最终行动4、采取行动，但马上提出建议5、自己行动，然后按程序汇报,
19、利用增加的自由支配时间，确保各个下属确实具有积极性。你所做的事就是：确保每一个问题的检查程序，并在你的日历上标明。,第三要点：千万不要忘了猴子是从哪儿来的,第一步：与上级一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的意义第三步：制定书面计划,第四要点：让下属把猴子当自己的养,适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础,为什么不能“一竿子到底”？,要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！,紧急,重要,第五要点：做重要而不紧要的事猴子才不会累死,A,D,C,B,生命的本质,“不能管理时间，便什么都不能管理。”德鲁克,第六要点：
20、猴子也需要快乐,零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话,低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章,一名赞美的话，影响力可长远到一辈子！,第七要点：检查与指导,1、明确问题“我想和你谈一下问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、继续对成效的考查,提 纲,五、授权执行力-猴子管理法,三、组织执行力
21、的执行流程,六、创建优秀的企业执行文化：执行的基因,二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果,四、打造强大执行型中高层团队,一、团队执行的动力和方向：客户价值,第一，危机意识,“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰”张瑞敏,十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。任正非,案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力。案例：任正非如何经常通过危机，提高华为人的战斗力,华为通过危机培育“狼性”,我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财
22、富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。任正非华为的冬天,华为还是一个年轻的公司，尽管充满了活力和激情，但也充塞着幼稚和自傲，我们的管理还不规范。只有不断地自我批判，才能使我们尽快成熟起来。我们不是为批判而批判，不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升。任正非为什么要自我批判,第二，行动能力是淘汰出来的,“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的韦尔奇”,案例：GE如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力,杰克韦尔奇用人的三大理念,找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥；提拔和
23、奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业；毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司；,第三，凡是已经决定了的，就是对的,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”哥伦布,考虑如何制定和执行战略，很像指挥一个庞大的交响乐团，在这个交响乐团中的每一把小提琴。每一把小号都必须严格地照乐谱演奏，丝毫不能出错。柳传志,第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的,“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。IBM总裁郭士纳“,第五，认真第一，聪明第二,案例：新大洲本田如何起死回生,第六，备忘录,我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写备忘录。宝洁CEO雷富礼,案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过“信息备忘录”和“建议备忘录”？,第七、亲自作出表率,没有什么比领导者的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？,案例：英特尔总裁格鲁夫如何带领英特尔摆脱日本公司的进攻，成为行业领袖,谢谢！,
