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1、管理技能与综合素质强力提升,职业化的含义,Professional business职业化 市场化 客户化（内部客户）产品化 品质化 需求化,Professional business职业化(内部客户）需求化,职业化的含义,市场化 客户化,产品化 品质化,结论:人才竞争的实质是人才素质的职业化程度,中层干部的职业化,管理技能,工作运行技能计划的制定、执行、监控、调整工作的安排与检查问题的发现与解决团队的建设与绩效提升会议的有效性控制人际相处技能对上、对下、横向关系,一吐为快,中层干部的苦衷,问题归集典型案例,序,对角色的认知与理解中层干部的角色定位,1、从自身发展的角度认识中层干部,证实被信任
2、、被赏识有天然的学习、施展机会可充分提升自己的能力有机会发展良好的个人社会关系结论:奠定大概率的发展基础,2、从他人角度认识理解中层干部,从员工角度认识自己：上司(管理者：案例)（带团队:管、理）从同级的角度认识自己：合作者（客户、供应商）、同学,3、从老板角度认识理解中层干部,老板为什么要设中层干部？不是因为权力太大、利益太多，责任需要分担有更大的责任与公司同甘共苦,4、部门经理的责任和使命,保证部门工作的正常运行临时性工作计划的具体落实和实现所在部门相关职能工作的发展规划相关职能的商务运行与合作部门工作绩效的改进（提升、实现）团队建设（员工素质的提升）部门文化建设人才的培养和输送,第一部分
3、,工作的计划与执行,1、部门经理的主要工作,工作计划的制定、实施、监控与调整工作流程说明书（制定、改进）员工的素质（知识、技能、工作方法）提升客户需求调查分析新产品的研发工作预测与对策,1.1关于职位（职务、岗位）工作说明书,关于（职责、工作）说明书MBE职位工作说明书；内容：职责、流程及标准、问题与对策、解决问题思路与原则价值：培训、交接、防止突变与叫板谁来编写、修改,理解：把该职位的工作说的明明白白形成一本书,相关对比：操作规范、手册、流程、指南、话术、SOP,计划的内容（工作内容、绩效形式、责任人、预计日期、制表、审核）计划制定的根据（上级计划、上级领导、相关部门、工作进展情况）计划的实
4、施与监控（走向、问题与对策）检验计划的执行情况总结,2.工作计划的制定（继续）,3、部门日例会,绩效：工作的完成情况（数量或状态、结果）成长：有何感悟（建议、想法、提高）（汇报完毕，请提问）坐下今天的工作计划需要的支持部门经理确认或调整各位工作安排日工作计划表（序号、内容、绩效形式、重要性）,样表：,姓名 员工日工作计划表 月 日,说明：1、员工填写前三栏，优先级由部门领导填写；2、部门领导可以增加内容；3、可以同级。,日工作,关心工作的进展及时解决与调整参与其中工作做出质效示范做重要的工作（职务性的、）部门日例会员工：中断(完成)、沟通、恢复优先级,姓名：员工日工作总结表 月 日,5、使用说
5、明,工作内容：尽量用动名词结构绩效形式：尽量用数量词、状态词时 间：用“h，”管理：不要讨论、批评、指导特殊情况：人多、人少、请假、外出随时记录，下班时总结。MBE工作日记价值：1、强调绩效和成长，彼此激励 2、及时总结交流，加强沟通 3、用于统计分析和监控 4、便于事后查找,周一：报周工作计划表（直接上司的确认、部门内部公示）其他时间：做重要的工作职务性的有难度的分析性的研究性的计划的实施与监控（走向、问题与对策）员工绩效检查与辅导,6、周工作,制表：审核：(案例),部周工作计划表(月日-月日),各岗位工作说明书、工作流程、表格的盘点工作说明书、工作流程（建立、改进）员工的素质（技能、工作方
6、法、有关知识）提升客户需求调查分析新产品的研发工作预测与对策各类分析报告的成稿,7、月工作,1.部门工作的运行情况（指标、状态）2.工作说明书、流程的建设情况3.新产品的出台情况4.团队的建设情况（员工岗位胜任情况）5.行业动态分析6.下月工作计划,8、月工作汇报,*、中层干部的时间管理,现象：一般企业中，一线的部门经理都是业绩高手，二线部门经理都是技术高手。虽然到了管理岗位，实际上用于管理工作的时间占不到30甚至更少，这是科学的吗？原因：没有很好的角色转变，轻视管理；对业务有浓厚的兴趣；业务压力太大，只好通过加班的方式来完成象征性的管理工作，如果不加班，又怕影响自己业绩；解决：公司考核、薪酬
7、导向；个人角色转变；标准：35业务难题、体验，50绩效管理，15沟通、其他。,第二部分,团队的建设与绩效管理,1、团队的建设,现有员工的胜任程度评估工作量、市场容量、带团能力积极申请招聘指标主动协助（学习）招聘广泛收罗、吸纳人才,2、绩效管理的关键环节在哪里?,绩效合约 绩效辅导 绩效考核 绩效分析（面谈）,3、绩效合约绩效向标制定与调整,行走方向:Pax+by绩效方向:Gax+by Gax+by+cz（考核要素）绩效目标:考核指标（KPI）G k1p1+k2p2+k3p3 绩效向标:指标核算、加权累积(39),4、建立流程,选择绩效方向：确定考核要素（单位）设定绩效目标：确定考核指标（数量、
8、状态）检查清晰、明确的程度确定权重分配计算公式(平分标准)制表、面谈备案 绩效向标建立流程,5、提升绩效的四个层面,员工所处的工作状态个人岗位的绩效指标工作流程的运行指标企业总体的经营指标,6、影响绩效的原因,工作的难易程度员工的综合素质领导的工作方法工作流程的清晰程度绩效标准的明晰程度其他因素（环境、设备、薪资、兴趣）,7、改进绩效的技术和方法,培训、辅导、答辩、认证(认证案例)工作流程的制定与完善绩效向标的制定与调整部门日例会、周例会；员工、干部的成长会；绩效改进会,8、三个分解计划,月度绩效分解计划员工素质提升计划项目运行节点计划业务岗位绩效分解图职能岗位绩效分解图,9、绩效检查与辅导,
9、是否按正常的进程运行双方是否满意，客户是否会后悔或犹豫是否按工作说明书进行（按文字、四语、行为、灵活进行演练）修改工作说明书即时辅导不等于及时演练,10、怎样发现和解决问题,状态不好是否有心事心态不稳是否有人挖角思路不明是否有规划遇到瓶颈修改说明书岗位细化流程细化、产品细化、模式细化、客户细化（性别、年龄、地点等）,一件事情做不好,是否知道工作的标准？是否愿意达成目标？是否知道达成目标的方法？是否缺乏达成目标的条件？,11、绩效向标的调整,调节方向(以下两项)调节权重：工作的进展、上级的绩效向标要素取舍：市场的变化、战略的调整、规划调节目标:阶段平均值，职能岗位进展情况调节期限：调节权限：直接
10、上司,第三部分,怎样与上司相处,1、老板需要什么样的中层干部,忠诚可靠行动迅速理解老板承担责任迅速理解、准确把握领导意图坚决贯彻、灵活执行领导决定,2、怎样与老板相处,忠诚可靠、行动迅速提出问题、解决问题尊重老板（出差、外交场合、会议）轻勿越级汇报承担责任顾全大局,3、怎样与上司沟通,请示：须两种以上方案(只对一个上级）汇报：要结果不要过程(可对多个上级）建议：要有可靠的根据解释：马上解决问题、事后解释原因请示汇报与自己作主禁用语言：1、专业性 2、大概、也许、可能、应该、左右 可以用范围(例如：65%-75%),4、怎样“管理”老板,怎样对待老板的越级指挥？怎样“对付”老板的不讲理？,第四部
11、分,怎样与同级协作,1、同级相处的几项原则,到位不越位建议不干涉解释不否定命令统一原则,2、人际技巧,一个好汉三个帮有话好好说多交友，不树敌轻易勿叫板切忌锋芒毕露交流与学习,3、部门间的沟通方式,常规工作的例行沟通 常规会议的例行沟通 特殊问题的专项沟通 友好往来的半正规沟通 特殊对象的书面沟通,4、部门间的服务模式,以流程为主的服务 以管理为主的服务 以配合为主的服务 以协调为主的服务,5、部门冲突的解决与处理,产生冲突的原因：（工作、利益、性格、历史）怎样看待冲突冲突的处理：主动沟通、争取外援、变换方式、等待时机,第五部分,如何管理下属,1、如何管理下属,以身作则保持适当距离我做给你看教你
12、怎么办把自己的想法变成下属的意愿指导员工做好职业生涯规划,2、如何管理问题员工,经常迟到的员工业绩突出问题明显的员工个人业绩很好团队意识很差的员工说的很好做的业绩很差的员工博彩型的员工,3、和谐健康的上下关系,赏识、鼓励理解、支持激励、辅导提醒与强制授权与赋责,4、与下级沟通,意图明确（文字语言、反向确认）如何回答员工的合理要求？如何面对员工的抱怨？,5、权威的正确解读与使用,权威的正确解读与使用最重要的权：专家权怎样问问题亲自操刀的好处特殊岗位、特殊人才的管理,第六部分,中层职业经理的职业发展,1、影响职业人发展的因素,自身素质智商与情商财商与胆商创商与感商职业生涯规划人力资源体系模式,2、
13、现代职业人的素质结构,身 体 素 质,3、现代职业素质的含义,用心把事情做好,现代职业能力,拥有实现的机会,现代职业道德,享有机会优先权,现代职业礼仪,具有永恒竞争力,现代职业精神,职业人,现代职业人,主动把事情做对,现代职业意识,4、所处的人力资源环境体系,国有企业的人力资源环境外资企业的人力资源环境民营企业的人力资源环境MBE人力资源环境体系,5、双重职业发展规划,组织内部的职业规划,个人的职业规划,职业规划的条件,职业规划的内容,职业目标的选择,6、健康的心态,不平衡心态（付出与收入）一分货抓住免费的学习机会珍惜现有的巢，不要轻易挪窝有话说在明处皇帝与乞丐理想状态：辛苦并乐在其中,一分钱,工作原则,“急、想”原则 上司“忧、乐”原则 顾客“四位”原则 到位、越位、换位、补位“二重性”原则,谢谢！再见!,
