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1、,.,.,第七章 汽车维修企业人力资源管理,主讲：朱明 高级技师、经济师、工程师 高级技能专业教师 高级汽车维修考评员,第七章 汽车维修企业人力资源管理,我们先站高一点来看企业的人力资源管理。近几十年来，企业竞争力的发展经历了三个阶段：第一阶段生产技术导向型。企业生产技术的高低决定了它的竞争力；第二阶段顾客导向型。从顾客需求出发，如何更好地满足顾客要求，成为企业赢得竞争优势的关键所在。第三阶段员工导向型。争夺优秀员工是企业赢得竞争优势的关键所在，人才成为企业最重要的资源。今天，我们正处于从第二阶段进到第三阶段的过程中。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,我们再来看看企业管理的职能，它是一个循环
2、，叫做“POLCM循环”：计划职能组织职能指挥职能控制职能激励职能计划职能千万不能忘记激励职能，否则这个环节“掉链”了，也就成不了循环。从本质上来说，汽车维修企业的人力资源管理就是执行激励职能的管理。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,要认识什么是人力资源管理，我们先看看人力资源管理的沿革：劳动管理劳动工资管理人事管理人力资源管理 显然，这也是改革开放以来，我国的企业从传统企业向近代企业发展，再到现代企业跨进的结果。更通俗一点，从下面企业领导对员工的基本看法（“老板视工仔为”）也可以看到人力是怎样“进化”成为资源的：奴隶工具成本财富资源,很多人懂得珍惜爱护和合理使用自然资源，是因为自然资源已经
3、成为人类的三大问题（人口问题、自然资源问题和生态的可持续发展问题）之一。但对人力资源的态度，传统企业与现代企业则是是泾渭分明，成功的现代组织都十分珍惜和爱护人力资源。“才难之叹，古今共之”（感叹人才难得，古今都有这样的看法啊！苏轼）“折一柱而倾一层”（一个企业因为一个人才的跳槽而倒闭）从古代到现代，人们对人力资源规划虽然表述不同，但对人力资源的心仪是溢于言表的。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,一、人力资源管理的概念 人力资源是指在一定时间、空间条件下，现实的和潜在的劳动力数量和素质的总称。人力资源的总体概念，既包括劳动力的数量，还包括其素质，更包括着它的结构。由此可知，人力资源体现在它的体
4、质、知识、智力经验和技能等诸多方面。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,二、人力资源的特点和基本原理 1.特点：综合性，实践性，发展性，社会性。2.基本原理（课本P181182)（1）能位匹配原理；（2）互补优化原理；（3）动态适应原理；（4）激励强化原理；（5）公平竞争原理。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,三、人力资源管理的功能(课本P182)1.选择人包括招聘、选拔和委派；2.培育人岗前培训、岗位培训和发展培训；3.使用人量才使用，用其所能，避其所短，充分发挥其优势；4.激励人进行职效考评，发挥工资、奖励的激励功能。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,四、人力资源管理与传统劳动人事管理
5、的比较一言以蔽之：传统的劳动人事管理仅仅是劳动力管理，而现代企业的人力资源管理却包括了人力管理和人力开发两个方面。具体说来有：（课本P184）1.管理的形式不同；2.基本职能不同；3.对人的看法不同；4.管理对象和管理方法不同；5.所处地位不同。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,五、组织设计和岗位研究（一）概述讲到岗位，先看看“冗员”问题。1.俗语讲“人多乱，龙多旱”，“十羊九牧”（指官民的比例：隋朝是14026,元朝是12613,清朝是1911）。2.并非IQ题：“两个人挖一条水沟需要2天时间，四个人呢?”可能“1天完成”，可能“4天完成”，也可能“永远完不成”。3.管理学上著名的“苛希纳
6、定律”实际人数为最佳人数的2倍，则工作时间增加2倍，而成本增加4倍，即平方律关系。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,（二）组织设计的步骤（课本P186）1.根据企业物流的流程，确定最优化的总体业务流程；2.按照总体业务流程，本着优化的原则，设计岗位；3.规定岗位人员的素质要求，确定岗位所需员工的数量；4.设计控制业务流程的组织机构。,第七章 汽车维修企业人力资源管理 在如何“规定岗位人员的素质要求”这个问题上，不妨参照古人对于如何用人很有见地的看法，如：“使鸡司夜，令狸执鼠，皆用其能”（韩非子）；“一子朴，一子敏，一子盲，一子偻，一子跛”就让老实的务农，聪明的经商，瞎子卜卦，驼背搓麻绳，瘸子
7、纺线，五个儿子都不为衣食发愁。西邻子等。但是“智莫难于知人，（哀莫大于心死）”；“取士之道，古难其全”（苏轼），所以，合理用人要求：“人尽其才，才进其用，量才使用”，做到“适才、适时、适位”，“在其位，尽其才，行其权，尽其责”。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,（三）汽车维修企业常见组织机构形式1.整车维修一类企业组织机构图（课本P187图 7-1）；2.整车维修二类企业组织机构图（课本P187图 7-2）；3.汽车专项维修业户组织机构图（课本P188图 7-3）；4.3S或4S店特约服务站常见组织机构（课本P188图 7-4）。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,六、人力资源规划（一）概述
8、人力资源规划是科学地预测、分析本企业在外界环境变化中的人力资源供给和需求的状况，制订必要的措施和政策，以确定自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才，实现企业的经营目标。注意这三个需要，否则就不必要科学的预测和分析而随便招用了。,基于战略的人力资源规划系统,信息收集与处理阶段,总体规划与分析阶段,制订、实施计划阶段,人力资源战略规划流程示意图,规划结果反馈与完善,（二）人力资源规划的原则,第七章 汽车维修企业人力资源管理,（三）人力资源管理是一项系统工程,第七章 汽车维修企业人力资源管理,（四）人力资源管理的任务（“四才”）,工作环境福利政策薪资制度,目标管理岗位责任制职位评估业绩评估
9、奖惩办法,组织分析岗位计划聘用程序,员工教育模式公司在员工教育上的角色,第七章 汽车维修企业人力资源管理,内容,总体规划：根据组织战略确定的人力资源 管理的总体目标和配套政策,各项具体业务计划,人力资源规划的内容,第七章 汽车维修企业人力资源管理,（五）人力资源规划的方法1.人力资源需求大预测的依据：三大因素外部因素、内部因素和人力资源的变动。2.预测的方法：简介德尔菲法是二十世纪40年代末期由美国兰德公司首创使用，50年代以后在西方发达国家广泛盛行的一种预测方法。它曾准确预测了美国三十年代的经济大萧条、朝鲜战争、前苏联的世界第一颗人造卫星上天、古巴导弹危机、德国统一、现在的朝韩统一问题以及最
10、近经济大海啸下提出的“美国拿7000亿美元去救市不如拿这7000亿去发动一场战争”的评估报告。等等。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,（六）如何挽留人才,第七章 汽车维修企业人力资源管理,维修企业留住人才的七种方法(课本P196)1.职业留住人才；2.企业留住人才；3.公平竞争机制留住人才；4.高薪留住人才；5.“弹性工作时间”留住人才；6.“黄金降落伞制度”留住人才；7.“沉淀福利”留住人才。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,七、员工招聘从实际操作中，我们可以感受到：人员的招聘和辞退是企业最难处理的问题，却又是人力资源管理工作的主项。员工招聘是“获取”人力资源的具体表现，是人力资源规划的
11、具体实施，是按照企业经营战略规划、人力资源规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位，是企业成败的关键。在目前社会发展的条件下，员工的招聘应该遵循如下的原则：（一）以岗定员；（二）双向选择；（三）公开公正。,（一）外部招聘流程,发布招聘信息,应聘者前来应聘,合格者,主管领导/经理审批,面试小组复试,按岗位评估,办理入职手续、确定试用目标,试用期考察,不合格者,勉强合格者,人力资源部初试,是否接受,决定录用,输入外来人才储备库,否,是,否,是,人力资源部初步筛选,不录用,体检合格,合格者,勉强合格者,不合格者,不合格者,合格者,必要测试,发布内部招聘信息,应聘者前来应聘,人力
12、资源部初步筛选,合格,主管领导/经理办审批,面试甄选小组面试,按岗位要求评估,必要测试,合格,不进行人事调动,否,是,同意,否,是,公布人事调动名单,办理调动手续,否,是,是,（二）内部招聘流程,（三）用人原则：1.知人：了解人、理解人、尊重人，不但知人之表，更要知人潜力；2.容人：创造宽松环境，使人心情舒畅，不求全责备，允许改进自律；3.用人：为每个员工提供施展才能的舞台，创造学习、发展、升迁的机会；4.做人：以诚相待，与人为善，宽容人、体谅人，不搞内耗，敬业乐业、忠于职守，以公司为家，与公司共荣辱；5.持续开发人力资源，将人才作为取之不尽、用之不竭、具有倍增放大效应的资本；6.人尽其才，人
13、人都是人才。7.公平竞争。,（四）古人 识人用人的五视 古人识人用人有五视：“居而视其所亲；富而视其所与；达而视其所举；窘而视其所不为；贫而视其所不取。”“居而视其所亲”：平时看一个人常和谁在一起，如与贤明之人交往，则可以重用，相反若平常与小人为伍就要当心了。“富而视其所与”：一个人富裕了就要看他如何支配自己的财富，如只满足私欲，大肆挥霍贪图享乐，就不堪重用，反之如接济贫穷人家或培养有为之士则可以重用。,“达而视其所举”：一个人显赫时，就要看他如何选拔部属，如果任人唯贤，量才适用则是有作为者，若任人唯亲亲近阿谀逢迎之辈，大行贪婪之事，则是不可重用之人。“窘而视其所不为”：当一个人处于困境之时，
14、就要看他的操守如何；若不做苟且之事不出卖良心，这样的人可以重用，反之则不可用。“达则兼济天下”。“贫而视其所不取”：一个人在贫困潦倒之际也不取不义之财，则品性高洁，可以重用，若见钱眼开如蝇逐臭，则万万不可重用。“贫则独守其善”。现在读这“五视”感觉很有意义，用这五个方面衡量一个人还真能看出一个人的好坏来。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,八、员工的培训的必要性1.员工培训是提高企业整体素质的主要途径；2.员工培训是保证高质量维修的基础；3.可以提高员工的能动性；4.可以促使员工认同企业文化，做到与企业荣辱与共。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,九、员工的绩效考评（一）概述用数学语言来描述，
15、绩效是一个多因素的函数，即：绩效f(技能，机会，激励，环境）既然如此，不同价值取向的企业对以上四个不同的因素的着重点就不同，绩效考评就很难寻找出一种完美无缺的方法出来。几十年来，传统企业在对员工的绩效考评上走过一条很曲折的路，看来也没有什么直路可走，只能期望今后不那么曲折就是了。在我看来，其实，对员工的绩效考评本身就是一个对话和培训的过程，很能考验管理者的智慧。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,（二）绩效考评的方法（课本P209211）1.民意测验法；2.共同确定法；3.配对比较法；4.等差图表法；5.要素评定法；6.欧德伟法；7.情景模拟法。,（三）绩效评估的表现因素（以市场销售为例）,1
16、.计划与组织2.领导能力3.人员管理发展4.客户满意程度5.管理多样性6.工作效率7.质量8.团队精神9.判断力10.工作环境与安全保障,1.产品知识2.市场知识3.运作知识4.计划与组织5.客户支持及其满意程度6.可靠性7.判断力8.团队精神9.创造力10.主动性与创新精神,1.技术能力工作知识2.质量3.工作效率3.可靠性4.客户满意度5.团队精神6.判断力7.工作环境与安全保障8.灵活性9.计划与组织,相关部门,副总/部门经理,相关部门,自我评定,上级,业务配合,业务配合,考评,考评,考评,业务领导,主要因素：任务绩效、周边绩效、能力权重：60%,主要因素：周边绩效权重：20%,主要因素
17、：能力、周边绩效、任务绩效权重：20%,考核结果应用：季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩,考核频率：每季一次，年底一次,（四）对中、高层管理者（总经理除外）的考评方法及考核要素,同级人员,被考评人员,上级,业务协作,考评,考评,业务领导,主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）权重：70%,主要因素：态度（服务态度、合作精神）权重：20%,考核结果应用：月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩,考核频率：每月一次，年底一次,自我评估,主要因素：态度权重：10%,
18、（五）对主管级、职员级考核方法及考核因素,（六）考核结果作为确定员工绩效工资的依据,月（季）度考核结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,+,项目奖销售奖,第七章 汽车维修企业人力资源管理十、激励与工资制度（一）概述 我们现在的时代已经不是讲清贫、比清高的年代了，靠劳动而挣钱，追求物质上的富足享受是最应该、最合理、最积极的做法。但是，任何一种薪酬制度即是你精心设计，也不可能十全十美，总会有缺陷；好的薪酬制度应能解决分配中的大多数问题而不是全部问题，因此，它不会有标准的答案。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,（二）工资制度：（课本
19、P213215)1.岗位技能工资制（岗位工资技能工资）；2.结构工资制（基础工资职务工资工龄工资业绩工资）；3.提成工资制；4.计件或计时工资制。,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,基本工资,+,其他,补贴,+,基金,+,保险,40%*基本工资,加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿,引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,其他奖励特殊贡献奖,厂龄工资,+,学历职称工资,+,一种企业工资的例子,（三）报刊谈企业工资改革 为建立起合理的工资分配制度，广东省劳动保障部门近期在全省开展专题调研，研究提出“工资立法”的具体举措。承诺
20、2008年就会有强制性的立法介入市场的分配体系。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,“工资立法”现有两个初步成形的做法，一是工资集体协商制度，通过行业协商提高职工待遇；二是劳动合同法的贯彻。所谓工资集体协商制，又称为集体谈判工资，即在法律的保护和约束下，通过企业（雇主）与工会（工人）之间的谈判来决定工人工资，是由工会代表劳动者与雇主就工资进行谈判签订集体合同的一种制度。在法理上，劳动者不但享有团结权，即组织和参加工会的权利，也有集体谈判权，如果谈判不成功，劳动者还可以行使团体行动权，即通过工会组织罢工的权利。,在国际法学界，这被称为“劳动三权”，三者缺一不可，相辅相成，而且，国际劳工组织也有不
21、少涉及工资集体协商的公约和建议书。可是，正如有人所分析的那样，在我国，用人单位对工资享有充分的自主权，而劳动者，则往往仅限于工资获得权、最低工资保障权等。可以说，很大程度上，“劳动者在工资的分配方式、分配标准等上听由用人单位宰割。”,早在2000年，国家劳动与社会保障部就已出台过工资集体协商试行办法，可是，在工会软弱、独立性不强的情况下，所谓工资协商，不过又一个画饼而已。在我国，众所周知，各地的总工会都是“官办”的，工会管理层是参照公务员法来管理的，资金来源于国家财政，而企事业单位的内部工会，往往与其它行政部门合署办公。工会人员的兼职性和附属于政府、企事业单位的特征，就表明了其在劳动者的工资协
22、商中，只是一个受到制衡的角色，工会总是处于一种“拾遗补缺”的地位。,社会发展至今，很多时候劳动者缺少的并不是法律。从最初的劳动法，到劳动合同法，再到最近的就业服务与就业管理规定，这些法律一部比一部好，一部比一部“偏向劳动者”。可是，再好的法律文本也要有人来执行。就拿工资集体协商制度来说，工会是否具有代表工人利益的独立性，无疑是这个制度能否推行的关键。现在，在许多企业，工会主席竟然是由老板“亲自”担任，如此，工资还有协商的余地吗？工会是资方的制衡机制，政府是工会最后的希望。要使相关的“工资立法”等真正落到实处，首先就应该加强工会的代表工人利益的独立性，让工会发挥其应有的作用。（以上摘自羊城晚报2
23、007.11.19）,第七章 汽车维修企业人力资源管理,名词解释介绍“工资集体协商”工资集体协商是工会或经民主选举产生的职工代表与企业代表根据政府制定的工资指导线、劳动力市场工资指导价位和行业人工成本信息指导制度等，就企业内部工资分配制度、工资分配形式、工资收入水平等事项进行平等协商，在协商一致的基础上，签订工资集体协议。工资集体合同有效期一般为一年，企业和工会或职工代表均可在原工资集体合同期满前3个月内，向对方书面提出次年的协商要约，进行次年的工资集体协商。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,名词解释“劳动三权”是通指下列三个劳工权利，目前在很多国家的法律中得到承认。团结权，也称自由结社权，
24、指雇员有自愿团结起来，建立或参加工会等劳工团体的权利。团体交涉权，也称集体谈判权，指雇员有通过工会等代表，集体和雇主交涉、谈判雇佣合同的权利。团体争议权，也称罢工权，指当和雇主发生争议的时候，雇员有组织集体行动（包括罢工）抗议而不受雇主惩罚的权利。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,（三）激励西方行为科学家认为，没有激励，一个人的能力仅能发挥2030；如果处于激励状态，则能发挥出8090，有时甚至更大。有关激励的理论很多，本节仅介绍马斯洛的“需要层次论”和赫茨伯格的“双因素理论”。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,1.激励过程：需要、欲望、期望行为表现任务与目标继续努力员工感到满意,生理需要
25、,个人生活基本保障薪水待遇,安全保障,公司政策工作环境工作保障,社会群居,人际关系管理方式,尊荣感,进步、升迁受到肯定地位,自我实现,工作本身成就感成长的可能,激励因素,保健因素,2.马斯洛的“需求层次论”,3.赫兹柏格的“双因素理论”,工作环境人际关系薪资福利管理方式公司政策,受肯定成就感不断成长责任感工作性质提升机会,激励因素,保健因素,第七章 汽车维修企业人力资源管理,4.员工的满意度、报酬与激励这是一个永恒的话题。从管理心理学的角度看，由于一是很多员工存在的心理防御机制，使他们会产生倾向于低估他人的绩效，而高估他人的报酬；二是很多员工都会用“投入产出比”来衡量自己的报酬。所以，要注意思
26、考以下几个原则。第一个原则，公平原则。公平原则包括外在公平和内在公平两个方面的含义。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,1.外在公平一个企业的薪酬水平政策可以采取与同行业平均水平持平、略高于同行业平均水平、略低于同行业平均水平。企业薪酬水平的确定一方面要与企业人事制度整体配合、结合企业的文化传统，另一方面取决于不同岗位人员的社会供求关系。对于社会需求大于供给的紧缺型人才，企业应制定略高于社会平均水平的薪酬制度，从而留住人才；对于社会供求基本平衡或供大于求的人员，企业可以采取与社会平均水平持平的薪酬政策，节约成本，促进企业财务状况的良性发展。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,解决外部公平的主要
27、手段是进行薪酬调查，在社会平均水平的基础上制定自己公司的薪酬水平。国外的管理者比较注重正式的薪酬调查，国内管理者比较习惯于通过与同行业内其他企业管理者的交流，或者通过公共就业机构获得相关信息，这种非正式的薪酬调查方式成本低廉，但是信息准确度较低，从而影响企业做出正确的薪酬决策。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,2.内在公平内在公平是指企业内部员工的一种心理感受，企业的薪酬制度制定以后，首先要让企业的内部员工对其表示认可，让他们觉得与企业内部其他员工相比，薪酬是公平的。为了做到这一点，一方面，薪酬管理者必须经常了解员工对公司薪酬体系的意见，采用一种透明、竞争、公平的薪酬体系，这对于激发员工的积
28、极性具有重要作用。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,另一方面，进行岗位评价是确保岗位工资公平性的重要方法。岗位评价就是对同一组织内部不同岗位之间相对价值进行系统评价的过程。为确保岗位评价的正确性，有两点要特别注意：第一，岗位评价是确定各个岗位之间相对价值的大小，而不是确定各个岗位的绝对价值；第二，岗位评价是对“岗位”进行的价值判断，而不针对实际从事这些工作的员工。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,第二个原则：竞争原则高薪对于优秀的人才具有不可替代的吸引力，因此企业在人才市场上提出较高的薪酬水平，无疑会增加企业对人才的吸引力。但是企业的薪酬标准在市场上应处于一个什么位置，要视企业的财力、所需
29、人才的可获得性等具体条件而定。竞争力是一个综合指标，有的企业凭借企业良好的声誉和社会形象，在薪酬方面只需满足公平性的要求也能吸引到一部分优秀人才。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,第三个原则：激励原则外在公平与竞争原则是相对的，内在公平则与激励原则相对应。每个人的能力是有差别的，即使在相同的岗位因而对企业的贡献也会不一样，如果贡献大者与贡献小者得到的报酬一样，表面上是平等的，但实际上不平等。因此要真正解决内部公平问题，需要确立以价值为导向的薪酬管理制度，这主要体现在两方面，一是以价值衡量员工岗位的价值以确定其基本工资，二是以价值衡量员工在规定时间内的业绩，这部分就是绩效工资。以绩效工资来区分
30、业绩，体现员工的能力和对企业的贡献，让高绩效的员工获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性。,第七章 汽车维修企业人力资源管理,第四个原则：内外薪酬结合的原则报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。,能长期生存的物种不是最强壮的，也不是最有智慧的，而是最能适应变化的。适者生存查尔斯 达尔文（1859年，物种起源）,谢谢大家,
