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1、为何优秀的企业与众不同？,从20世纪初期美国大企业的发展史说起：结构跟随战略,企业战略,组织结构,经营绩效,技术与经济环境变化,大型工业企业发展规律,现代大型工业企业的发展模式基本过程：基础设施（铁路、通讯等）与技术发展大量生产+大量分配的可能横向一体化和纵向一体化U型层级制公司（中层管理的兴起）地区扩张与多样化M型层级公司（高层管理的兴起）进一步的完善与发展企业家式企业（中层管理的职业化）经理式企业（高层管理的职业化）,中层管理的兴起,企业家式企业中，企业主制定基本经营政策和成长战略，以及资源分配政策；中层支薪主管：对所管职能（销售、生产和采购）进行监督、评估和协调，以及协调与其他部门的工作
2、；企业竞争方式：竞争可以在生产与分配过程的每一阶段进行，而不仅仅是价格；管理技术：成本计算与控制；分配渠道管理；采购、运输技巧；拓展市场与加速生产与分配的方法（广告活动、创品牌、分期付款、售后服务等）。,高层管理的兴起,经理式企业中，高层管理人员负责协调并监督当前产品的生产和分配，并负责管理人员的业绩评估，制定人员和资本长期分配的计划；有财务和咨询部门（R&D、人事委员会、公共关系等)支持；管理工具：杜邦图（ROI）；固定投资拨款方案，财务预测等分配资源的标准程序；研究与开发部门管理。,大型工业企业发展若干启示,四种成长方向：横向兼并，纵向一体化，地区（海外）扩展，多样化；企业能力发展三部曲：
3、生产能力、经销能力和管理能力；追求成长的企业家式企业将逐步向职业化高层管理过渡，能力的核心是用有效的（激励和协调）机制来发展高级、中级管理人员的管理技能并使之结合起来。,高科技企业的业绩差异（1）,若干基本影响要素,公司治理产权结构产出分配监督机制,战略导向产业范围研发强度营销强度国际联盟,业 绩赢利性成长竞争地位,高科技企业的业绩差异（2）,若干替代影响要素,公司治理产权结构产出分配监督机制,战略导向产业范围研发强度营销强度国际联盟,业 绩赢利性成长竞争地位,战略领导,战略组织结构,战略规划系统,战略实施与控制,红塔集团经验与教训（1）,红塔集团从1979年从卖烟叶开始转向生产卷烟，再到抢占
4、中国第一品牌，依靠的就是经营思想的正确，和重大决策没有失误。（第一代领导）向上游延伸，实现三投入给烟农提供种子，提供技术指导，并且每一道工序都有补贴，另外还有保险；实现了资金、技术、政策的三投入。,红塔集团经验与教训（2）,向下游延伸，实现外包生产。把专业加工任务委托给4050家从事原料加工或单一工序的乡镇企业；为了保证质量，派专人随任务下去，直到一切合格。内部生产管理，实现矩阵化。主要产品加工采用事业部制：切丝、卷成烟支、包装等组成一个事业部；职能制：把行政职能采用综合管理体制；两者交叉。,红塔集团经验与教训（3）,第二代领导人，四面出击，广种薄收。项目太多（74个企业）、资源分散（涉及60
5、多亿），亏损严重。第三代：战略回归主业，品牌垂直延伸和品牌重塑。剥离非主业；全面提升红塔山、玉溪、红梅及新品牌等品质与外观,红塔集团经验与教训（4）,从原料切入：改造烤房、19项科技措施千分制考核、全球采购等从卷烟工艺和新产品研发切入：注重自然、高雅、清香、低危害等从营销切入：在大城市展开新产品（铂金红塔山、铂金玉溪）推广；采用CRS系统、CS系统及ISO9000及ERP系统。,钱德勒论企业能力,企业在市场上的成功在很大程度上取决于在生产、销售、采购和研究的职能部门中中层管理人员对特定产品和特定职能的知识和才能，并且也恰恰是同样重要的，取决于他们协调、评价和激励的能力。企业的长期盈利性则在更大
6、程度上取决于最高层管理人员，他们聘用并激励中层管理人员，监督、协调他们的活动，并决定持续不断争取市场份额的战略以及企业的增长。把这些管理才能结合起来是决定一个企业组织能力强弱的关键因素。钱德勒，P283。,战略管理思想：一个分类,规划（设计/规划/定位）SWOT，BCG，产业结构分析/竞争战略；政策多元化/归核化/国际化/全面质量管理等；过程组织认识变革，以及管理变革；实践越来越多决策者如何制定战略（流程/方法）。,必要的平衡：组织与执行同样重要！,战略制定方面的“怎么做”变得比战略的“在那里”更加重要竞争的加剧与战略定位的不稳定制定方面的操作能力需要实践经验（对组织惯例/政治学/文化的了解）
7、和知人（Know-who）的能力关注组织“政策与过程”变得与“决策者”同样重要大型组织与分权化需要（政策的重要性）变革过程管理至关重要（人事流程/考核与激励/文化等）,从6个角度透视战略,战略内涵/作用,构面,逻辑,类型,过程,战略含义,战略“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局”。（毛泽东）是将一个组织的主要目标、政策和行动过程整合为一体的方式或计划。（奎因）,战略定义,The determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise,and t
8、he adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals.(Chandler,1962)Top management s plans to attain outcomes consistent with the organizations missions and goals.(Wright et al.,1992),战略的性质,战略的特征：整体性,长远性,指导性,相对稳定性。战略作为计划、计谋、模式、定位与观念。战略思维：系统性思维；前瞻性眼光
9、；集中性资源配置与能力培养。,企业战略含义,企业战略：战略目标；经营范围；竞争优势；战略行动。组织战略决策：与组织环境相匹配；与资源和能力相关；受价值观和期望的影响；影响经营性决策。主要涉及企业的长期发展方向、经营范围、竞争优势与主要行动，理想情况下,它应使资源和能力与变化的环境，尤其是它的行业、顾客、竞争相匹配，以达到组织利益相关者的期望。,企业战略的组织作用,作为目标的战略：方向与焦点成为激发不断创新和持续发展的动力源泉。作为决策支持的战略大型组织中方针、政策作为一种惯例节约决策搜寻成本。作为协调和沟通载体的战略：一致性大型组织中多方参与的战略规划过程成为一种对话机制，进行有效沟通。战略地
10、图,SWOT分析,战略管理基本模型,战略,环境(可做),独特能力(能做),个人价值(想做),社会期望(应该做),组织结构,控制系统,战略的形成,战略执行,成功战略的四个基本要素,资料来源：Grant,图1.1，第12页,成功的战略,简单、一致和长期性的目标,深刻理解竞争环境,客观评价各种资源,有效的战略实施,附：从优秀到卓越的成功经验,积蓄力量 实现跨越！飞 轮,训练有素的 训练有素的 训练有素的人 思想 行为 第5级经理人 直面残酷的现实 训练有素的文化 先人后事 刺猬理念 技术加速器,刺猬理念,企业战略的层次与类型,公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司宗旨与目标。事业战
11、略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业宗旨与战略目标。功能战略(策略)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。,按态势划分的战略类型,成长战略密集成长一体化成长多样化成长稳定或维持战略紧缩战略：扭转、撤资、清算等混合战略,战略发展方向（安索夫）,退出巩固市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,产品,当前,新,当前,新,市场,一体化战略（制造企业为例）,制造商,副产品,竞争产品,互补产品,分销分部,运输,营销信息,维修/服务,原材料生产,零部件生产,机器生产,原材料供应,零部件供
12、应,机器供应,运输,后向一体化,横向一体化,前向一体化,研究/开发,财务,附：四种战略类型（一）,市场、产品及竞争者趋势,企业的市场/产品重点,所处行业和类似行业的最佳范例,公司资源、流程、结构、系统、文化,外部,内部,行业,公司,2,1,3,4,四种战略类型（二）,1）营运匹配2）重新定位新的市场/产品重点3）高效益组织超越最好的企业4）突破改变行业规则,0.4基本的战略逻辑：静态/动态,战略适应性逻辑产业与竞争定位逻辑：适应环境变化资源基础：与资源与能力相适应；价值观基础：适应于核心价值观念；战略延伸逻辑战略意图；资源的杠杆利用；战略资源的培育；,基本的战略逻辑：内部与外部,1.超额利润的
13、IO模型外部环境有吸引力行业/市场战略设计资产/技能战略行动超额利润2.超额利润的资源基础模型资源能力战略能力行业/市场机会战略设计与实施超额利润,0.5 企业战略管理：基本任务与过程,目标与战略当前的宗旨,分析外部环境,分析组织资源,发现机会与威胁,识别优势与劣势,制定战略,实施战略,评价结果,宗旨与目标重新确定,战略管理基本过程,1.识别组织当前的宗旨、目标与战略2.分析外部环境产业环境分析顾客分析竞争对手分析宏观环境分析3.发现机会与威胁,战略管理基本过程,4.分析组织的资源组织资产分析：人、财、物、无形资产（声誉、技术与文化）价值链分析5.识别优势和劣势独特能力/核心竞争力（Disti
14、nctive/Core Competence）文化（强弱、内容）的影响等,战略管理基本过程,6.重新调整组织的宗旨与目标公司未来远景、定位及目标7.制定战略公司层次、事业层次、职能层次；获得竞争优势，并且使之持续下去；8.实施战略资金配置、组织结构、人力资源管理、领导9.评价与控制实施效果；控制与调整等。,考虑利益相关者影响后的战略模式,外部利益相关者期望,数据库,以往业绩,当前情况（环境与自身）,预测,内部利益相关者期望,鉴别机会、威胁优势及劣势,管理者的直觉与判断,管理者的价值体系,宗旨与目标,战略与政策,战略路径方案,短期计划及预算,反馈环,反馈环,SWOT分析,SO战略运用优势追求机会
15、,WO战略克服弱点，以利用机会,ST战略利用优势对抗威胁,WT战略克服弱点避免威胁,S,W,O,T,企业战略管理基本模型,环境分析,顾客分析,宗旨,竞争者分析,公司分析,目标战略,象征,人员,结构,激励,信息/决策过程,转型经济企业战略管理基本模型,企业内部治理结构,高阶层能力、动力与个性,企业战略设计愿景/使命/战略目标业务/竞争/职能战略,组织结构管理控制与变革管理,企业业绩与战略调整,市场环境/制度环境及趋势,股东与其他利益相关者,企业资源与独特能力,企业产权企业家个性内部资源竞争环境制度环境发展阶段,治理结构高管团队愿景与目标产业/业务选择差别优势核心资源战略联盟,战略模型,六要素分析
16、,基准研究,运营模式,职能政策组织架构人员配置考评与激励组织文化战略控制与学习,战略诊断,战略分析与选择,战略实施,转型期企业战略规划与实施,转型经济企业战略分析六要素,市场环境与趋势（产业与竞争分析）宏观制度环境与趋势企业资源与独特竞争力企业产权与治理结构（企业性质）高阶层（以CEO为首的高层管理团队）的能力、动力、个性及其配合企业发展阶段：初创、快速成长、稳定发展、战略转型、衰退,企业战略设计七构面,企业体制/内部治理高管团队愿景与目标经营范围（业务组合、目标顾客、地理范围、产品/服务）差别优势核心资源网络联盟,企业战略实施八杠杆,价值链调整与营销、生产、研发、财务功能策略组织结构调整人员
17、选聘、配置、考评与激励组织文化战略控制与学习,2.1产业环境分析:五力分析,基本框架,供应商的力量,顾客的力量,现有企业的竞争,替代品的威胁,潜在进入者的威胁,顾客价值命题：要素与类型,企业系统：结构与核心要素,内部治理,高阶层与战略逻辑,结构/规则/流程/系统/文化,个人/技术/信誉与关系/资金/基本设施,产品设计,生产,品牌,分销,服务,技术研发,产品,企业可利用资源,利用企业系统观点透视战略能力,哪些资源或能力可以成为战略资产/能力？什么情况下价值链活动的重点、次序与速度可以成为一种战略能力？信任/文化可以成为一种战略资源吗？什么情况下高阶层可以成为一种战略资源？什么情况下或什么样的战略
18、逻辑可以成为一种战略资源/能力？,资源基础的竞争优势,1.辩别企业的有价值的资产分解与组合评估框架2.选择战略使资产有效利用相对外部机会更好地利用资产资源的杠杆利用(Leveraging Resources):新市场或新行业3.对资产进行投资、提升与更新强化现有资产、增加互补资产、发展新资产连续性与适应性承诺与灵活性,资源基础的战略,资源,能力,可持续竞争优势的潜力,战略,5.辨别需要弥补的资源差距,在补充、扩大、更新企业资源基础方面投资,1.辨别企业的资源及相对竞争者的优弱势,2.辩别企业的能力(企业能做什么),3.评估资源/能力的盈利潜力(创造、维持、利用竞争优势),4.选择战略以相对外部
19、机会更好利用公司的能力,观点透视：愿景型企业（Visionary Company）百年企业的“秘诀”,未来显像（激发变革）,核心信仰（保持）,核心价值核心使命,宏大远景目标鲜活描述,把宗旨、战略与行动相联系,宗旨与战略描述,对股东财务角度,对我的顾客顾客角度,对业务程序内部角度,对创新与发展创新与学习,有何不同成功以后,成功关键因素,测评方法,平衡记分表：目标与指标,顾客角度时间、质量、性能和服务等，如供货反应敏捷、顾客伙伴关系、创新产品等；指标与方法内部业务角度对顾客满意度有重大影响的业务程序，包括影响循环期、质量、雇员技能、生产率、核心竞争能力等的因素创新与学习角度新产品、技术领先性、上市
20、时间等；财务角度 盈利、增长与股东价值等；,公司业绩财务指标,利润最大化/利益相关者利益什么利润；利润额，销售利润率，ROE，ROI，ROC，EVA，MVA，股东收益率多长期限增长率或趋势指标,五种一般竞争战略,总体低成本,广泛差异化,集中低成本,集中差异化,低成本,差异化,广泛市场,狭窄市场,竞争范围,竞争优势,最优成本战略,市场经济下企业竞争优势与盈利性,行业结构,相对于竞争对手创造的价值,相对竞争对手的差别化定位,相对竞争对手的成本定位,公司的盈利性,企业内在结构规律,企业既是一个动力系统（生产关系），又是一个能力系统（生产力）。人们创建企业、加入或退出企业，涉及到产权、利益或激励关系（
21、动力问题），又涉及到技能、知识与经验积累（能力问题）。优秀的企业为何与众不同？企业如何做才能获得竞争优势？,优秀的企业为何与众不同？,产权和激励（动力问题，企业契约理论）企业是一系列（不完全）契约的有机组合，是人与人之间的交易关系，是所有企业成员及企业与企业之间博弈的结果。谁获得剩余索取权和重要决策控制权如何激励员工企业家精神与功能（企业家的能力是有差异的，企业家理论）,优秀的企业为何与众不同？,企业是不同质的资源/能力组合体（能力问题，能力理论）。企业的“关键”（战略、核心）资产/能力的特征与识别？企业的“关键”资产/能力是怎样培养的？能力是如何被利用的？战略的企业观企业是以企业家/高管为核
22、心的契约与能力结合体从激励制度、能力结构两方面理解企业成功的核心要素,企业通用价值链（波特，1985）,采 买,技术开发,人力资源管理,基础设施,生产制造,出货后勤,营销,售后服务,进货后勤,顾客,辅助活动,基本活动,其他形式的价值链,组织一般价值链（Kaplan 等，2000）,发明 产品开发 市场进入 合资/伙伴,方案开发 顾客服务 关系管理 顾问服务,供应链管理 操作效率：成本、质量及时间产能管理,健康安全环境社会,创新流程,顾客管理流程,操作流程,规制与环境流程,Build thefranchise,Increase customervalue,Achieveoperationalex
23、cellence,Be a good corporate citizen,其他形式的价值链,麦肯锡的“业务活动系统”,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,从价值创造活动环节看熊猫手机整合,技术研发,产品设计,生产,品牌,分销,服务,麦克赛尔,南京熊猫,江苏天创,南京麦克赛尔,南京熊猫移动通信,订单,65%,35%,51%,49%,生产,产品设计,技术研发,品牌,分销,服务,一个领导班子,脉骆宁,哑铃式管理模式：价值创造活动之结构,金陵制药“三宝”：江中银/脉骆宁/哑铃型,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之结构,联想
24、“三件论”：“三要素”、“贸工技”与“三件事”,联想的“三件论”,“贸工技”线路“三件事”在保证质量的前提下降低成本（采购、库存、应收帐）；发挥产品技术的优势：把成熟的技术根据市场需要集成在一起的技术（南坡战略）。强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力（3000多家代理商，280万台（01）；大区统一管理等）北坡战略与技术为先管理“三要素”建班子，定战略，带队伍,产品/服务,生产,产品设计,技术研发,2,品牌,分销,服务,建班子,定战略带队伍,3,1,联想管理模式：价值创造活动之基本结构,企业体制,业绩/调整,产品/服务,企业能力系统：内部结构,内部治理,高阶层与战略逻辑,结构/规则/流程/系统/文化,技术资源/信誉与关系/资金/基本设施,产品设计,生产,品牌,分销,服务,技术研发,产品,企业可利用资源,
