为实现十亿级卓越绩效企业目标而奋斗.ppt

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1、向一年来为公司的改革发展做出贡献的全体员工表示诚挚的问候和衷心的感谢,抓管理 促发展 保稳定 为实现十亿级卓越绩效企业目标而奋斗,在CCS陕西公司2011年工作会暨一届四次职代会上的报告,会议主要任务,贯彻落实总部和陕西电信2011年工作会议精神，回顾2010年工作，总结“十一五”期间的成绩和经验，明确“十二五”发展目标，安排部署2011年工作。团结带领全体员工统一思想、坚定信心、振奋精神，抓管理、促发展、保稳定，推动陕西公司向十亿级卓越绩效企业迈进。,1,一、2010年主要工作回顾二、总结“十一五”、谋划“十二五”三、2011年目标和重点工作任务,目录,2,2010年，陕西公司 以贯彻落实总

2、部五 大战略、五个突破 和 十项任务为主线：确保关联交易基本面大力拓展集团外市场提升三个能力推进战略转型全面协调发展,生产经营稳健有序：存续和上市公司协调发展，均圆满完成了年度经营预算任务，集团外收入高速增长改革创新成效明显：经营机制、营销体系、运营管控一体化、激励分配等领域的改革创新取得明显成效。员工队伍人心凝聚：优良的业绩和美好愿景鼓舞人心、温暖人心、激励人心，队伍人心凝聚、士气高昂。,综述：圆满完成了各项经营预算指标，企业持续健康发展,向关心、支持实业公司发展的省电信公司领导、各部门领导和本地网领导表示衷心的感谢！向任劳任怨、忘我工作的全体员工，特别是基层一线员工致以亲切的慰问和崇高的敬

3、意！,3,经营概况（1）：全面完成预算，收入/净利润稳步增长,2010年上市和存续收入、净利润均超额完成预算上市公司收入和净利润保持稳步增长。其中集团外收入占比由上年的19.4%提高到27.2%，提高7.8个百分点。毛利率和收入净利率分别达到21%和4.8%，高于总部16%和4%的平均水平实业存续经营状况良好，净利润同比减亏150万元全年未发生重大质量、安全责任事故和违法违纪事件,4,经营概况（2）：收入结构持续改善,客户维度：来自中国电信收入保持平稳，同比增长3.9%；拉动整体收入增长主要来自集团外收入，同比增长61.7%，占收比提高7.8个百分点；板块维度：TIS板块和BPO板块收入较上年

4、基本持平，ACO板块增长106.3%，增量达7199万元，带动ACO板块收入占比由上年的13.1%提高到23.6%,5,2009年分客户占比情况,2010年分客户占比情况,2009年分板块占比情况,2010年分板块占比情况,2010年六大任务完成情况总结（1）,任务一：做精做优做足关联交易,一、有效履行了SLA协议各项服务承诺在主业无线网建设、光进铜退、宽带提速、WLAN、协同物流等项目建设中发挥了重要作用 二、C网维护质量得到提升提升人员素质，培养初、中级网优工程师128人；通过了通信网络代维企业基站全专业甲级 资质认证；C网基站断站率、断站时长指标得到提升，受到 集团和省电信公司表扬。三、

5、有力支撑了主业客服、号百业务的发展 10000通话总量增长18%，接通率提高6.55个百 分点；号百实现了全省集中，优化全席话务管理单元，统一标准、减少用工、提高了劳产率。,四、努力为主业创造价值陕南抗洪抢险表现突出，获总部先进集体、先进个人，得到主业高度赞扬。校园一卡通签署28所院校，校园卫士签署 75所中小学校，销售C网终端3.4万部，C网 放号4.7万户；为主业新增驻地网用户4450余户。,TIS板块主业市场占有率稳步提升,2010年：监理专业100%；设计专业76%；施工专业51%。,6,在主业CAPEX下降20%的情况下，上市公司全年完成关联交易收入4.3亿元，同比增长3.9,单位：

6、亿元,2009,2010,43099,41476,3.9%,任务二：下大力气拓展集团外市场,市场拓展机制和营销体系建设初见成效。省公司按客户线设立营销业务中心，建立以各业务中心为开发前端、各专业公司、事业部为后端支撑的三级营销组织架构，逐步实现三级联动。建立了重大项目协作、信息共享、商机统一管理三项机制。移动、联通市场拓展成效显著。市场范围扩大到陕西、甘肃、宁夏、青海、新疆、内蒙、山西、河南、山东、安徽、湖北、四川等12个省区；完成收入4747万元，同比增长63%。集团客户市场拓展取得突破。与西部机场集团、天地源、中新华胜、交大科技园区、省专用通信局、西安软件外包基地、西安海马培训学校等开展合

7、作。全年完成收入8421万元，同比增长47.9%。海外业务收入高速增长。TIS板块全业务入围 中兴外包商；与华为、诺西等设备制造商初步达成了 合作协议；与CCS国际公司达成了海外代签合同协议。全年完成收入2936万元，同比增长117.3%。,上市公司集团外收入同比增长61.7，集团外收入占比由上年的19.4%提高到27.2%。,2010年六大TOP任务完成情况总结（2）,7,单位：万元,4747,2009,2010,2913,63%,单位：万元,2009,2010,5693,8421,47.9%,单位：万元,2009,2010,1351,2936,117.3%,优化业务结构,任务三：加快新业务

8、新产品开发引进,新产品新业务开发引进取得新突破,传统业务转型步伐明显加快,新产品、新业务开发引进和传统业务转型初见成效,编制完成了CCS陕西公 产品手册；建立了信息 资源共享平台和项目商 机共享机制。陕通信息二维码系统、基站 管理（GTM）系统；手机一 卡通、影像管理系统等；陕通呼叫“呼叫中心数字化 管理平台”包括七个子系 统，目前4个子系统已投入 使用；安全中心“天御五行”申报 国家发改委资助项目和集团 科技进步奖。,设计专业加快向专业 咨询、专业总包方向 转变-咨询规划、网络优化、IT支撑、系统集成监理专业取得国家对外承包工程资格证书。-积极向咨询、总包和信息化监理转变施工专业介入电信C网

9、 网调、FTTX工程维护专业介入网优、维修业务；物业提高了设施管理 和租赁业务收入占比。,8,2010年六大TOP任务完成情况总结（3）,非劳务性收入占比：由上年底的52%提高到 56.5%，上升4.5个百分点集团外收入占比：由上年底19.4%提高到 27.2%，上升7.8个百分点劳产率和人均净利润劳产率由上年底的18.3 万元提高到21万元；人均净利润由上年底的 0.88万元提高到1万元。,人员总量减少 在收入和净利润增长15.1%的情况下，保持了用工总量 的零增长。业务分包费用占收比降低 通过提升生产能力、严格分 包管理等，分包费用占收比 29.19%，较预算30.51%降低 1.32%。

10、,加快由劳务型公司向管 理技术型公司转变：实施了R计划，推行岗位认 证，开展各类职称、执业 资格考试认证，培养急需 的骨干人才；实施Z计划，全年提升或新 办企业资质11项；培训工作系统化，52名中 层干部参加了第一期培 训；50人参加了建造师考试 培训；1254名员工参加了计 算机测试，通过率达到85%。,认真贯彻落实2010年工作会议上提出的“12345”管理要求：一抓转型、两个降低、三个提高、四个统一、五个集中,任务四：大力提升专业管理水平（1）,9,四个统一：劳动用工统一掌握、财务制度统一标准、客户服务统一规范、审计廉政统一要求。,2010年六大TOP任务完成情况总结（4）,人力资源集中

11、提高了管控水平,实现了离退休人员、社会保险和统筹、年金、培训工作及干部管理的集中；用工管理、人工成本管控水平明显提升。,集中采购降本增效,需求、采购、决策三分离，初步建立起统一、规范、公正、高效、廉洁的运行机制；全年完成招标项目32个，涉及资金2393万元，实际使用资金2212万元，节约180.7万元。,分包集中有效规避了经营风险,陕通建设辅材供应商、陕通信息采购及分包业务年度入围、TIS板块三个公司的分包合作及技术 合作单位入围招标均纳入集采范围；强化了分包商资质审核.,5,后勤领域的集中发挥了对专业公司的服务支撑作用,后勤集中实现了零星固定资产维修、物业管理、协议酒店、机票预订等工作的集中

12、管理；通过制定各专业管理规范，促进和提高了管理工作的制度化、流程化、专业化管理水平。,财务集中走在全国前列,第一家实行上市公司核算全集中,第二家部署资金管控系统；EMOSS建设完成了二期资金管理、项目管理、合同管理、固定资产条型码及财务“一本账”等系统的建设和应用,1,五个集中：加快纵向一体化管控体系建设，集中管理的范围和深度不断加大。,集中管理有效带动和促进了陕西公司的专业化、精确化管理水平有了明显提升,10,任务四:大力提升专业管理水平（2）,2010年六大TOP任务完成情况总结（5）,2,3,4,优化运营管控体系,创新经 营机制,在组织架构方面：实行了扁平化、矩阵型与虚拟团队相结合；在营

13、销体系建设中：完善了内部协作机制，整合各专业公司市场 营销资源，分级管理、条块结合、双计双考、资源共享。,划小核算单元：全面推进事业部制和项目经理负责制；对生产单元进行 独立核算、量本利分析，初步建立起以订单为导向、以净利润为基础、按客户线或地域为单元的经营管理模式。,构建了资源配置模型：从资金、成本、用工配置上向高毛利、战略性 业务及转型业务倾斜;以市场化手段扶持重点优势业务、淘汰亏损业务。,在分配激励机制上：集团外试行“提成制”；维护、工程单位试行 定额工时、定额成本核算；对引进的市场成熟人才采用了与市场化薪酬 对标的激励机制；薪酬分配向战略性业务、核心人员倾斜，不断拓宽 福利奖励等多元化

14、的分配方式。,任务五：把机制创新落到实处,11,机制创新增强了企业活力，提升了公司化运作水平,2010年六大TOP任务完成情况总结（6）,财务管理和人力资源管理为推进转型、服务生产经营有效发挥了支撑保障和调节管控作用。,人力资源和财务管理以创新为动力，以支撑服务生产经营和市场拓展为目标，积极向 管控与支撑服务相结合转变，收到了良好的效果。,任务六：做好综合支撑保障工作(1),人力资源管理的创新 力度不断加大,建立了领导班子任期考核制度；干部管理延伸到管理五岗；创新人才引进的形式，加快替换；制订了3年劳动用工规划；优化人工成本配置，以整体预算 牵引人工配置总量，调整存量人工 基数，完善了人工配置

15、模型；规范岗薪体系，共享企业发展成果。,财务管理的支撑服务和 管控能力明显增强,实行派驻财务集中管理方式，财务集中由支撑管控向专业公司内部层面延伸；正式进行“一本账”的实施工作；将预算分解及管理延伸至专业公司各部门，构建两级预算控制激励机制；逐步建立成本费用定额标准管理体系；深化资金集中管理：集中资金累计8251万元，有效调配资金支持专业公司生产经营。,12,2010年六大TOP任务完成情况总结（7）,内部审计有效发挥了保障作用。全年共完成审计项目46项，涉及被审单位10个,提出管理建议26条。完成维修改造工程审核5项，审计涉及金额113.22万元，审减金额4.20万元；积极开展效能监察，加强

16、管控，防范经营风险。,任务六：做好综合支撑保障工作(2),风险管理、内控和审计工作有效发挥了“望远镜”和“显微镜”作用，为经营发展保驾护航,应收账款业务结构劳动用工,风险管理和内控体系建设逐步走上了制度化、流程化、规范化轨道,13,2010年六大TOP任务完成情况总结（8）,存续经营状况良好，全面完成预算任务，实现减亏150万元顺利完成了电缆厂拍卖及拍 卖资产的交付工作；督办延安电信实业公司天然 气项目的转让；推进莲湖路108号土地证的 办理工作。累计完成了18家存续 企业的清算注销，完成 有序退出总量的80%。,完成了租赁车辆收购上市及实物资产交接；及时处置报废资产，减少账销案存实物资产数量

17、；督办存续资产核查中的问题整改项目24项；成立资产管理分公司，探索存续管理的新思路；建立完善上市与存续的价 值联系，创新方法途径，培育孵化战略性业务。,建 立了 存续与 上市之间 的价值联系,规范有效地履行了代管（营）存续职责,存续公司净资产由07年的6.6亿元，增长到10年的7.2亿元，国有资产保值增值比率达到9.1%。,14,任务六：做好综合支撑保障工作(3),2010年六大TOP任务完成情况总结（9）,会议支撑和公关接待,1,法律支撑力度加大,目标管理渐成体系,加强了形象宣传,2,3,4,逐步走上专业化、规范化、标准化轨道，受到了上级 领导和来宾的高度赞扬，树立了公司良好形象。,全年审核

18、经济合同、协议累计260个，总标的92161万元；协助处理各类纠纷案件、办理房地产权证等开展了合同管理、法律工作、稳定工作专项检查。,完善了监督考核流程，加大了对目标实现过程的管控，有力促进和提高了精确化管理水平,完成了公司对外网站上线运行，扩大了对外宣传受众面；初步规范了公司称谓、CCS标识使用等，统一对外宣传 窗口，利用对外网站、内网加大了宣传力度。,专业化管理水平和综合服务能力有了明显提升,15,2010年六大TOP任务完成情况总结（10）,任务六：做好综合支撑保障工作(4),将员工队伍结构的变化、素质的提高、价值的提升、福利的改善、知识能力提高等纳入企业发展规划；把涉及员工发展的各项指

19、标作为衡量企业发展成果的重要标志；关注、关心基层员工、困难员工和离退休老同志生活。,坚持以人为本，促进员工价值与企业价值共同成长：以企业的发展促进员工发展，不断拓宽员工职业发展通道；把员工的发展作为企业发展的动力和源泉,任务六：做好综合支撑保障工作(5),为基层员工改善生活工作条件，节日慰问、访贫问苦，为员工解决实际困难等累计投入资金30余万元。,派遣制员工纳入岗薪体系；7岗及以下员工人均增薪一个档次；07、08年考核合格的所有员工进行岗位工资晋档。2010年与2008年比，7岗以下员工收入增长39.6%，派遣制员工增长61.3%；,1,2,3,加大了培训工作力度，促进员工提升专业技能，为实现

20、自身价值创造条件。,16,2010年六大TOP任务完成情况总结（11）,在确保企业持续发展、政策允许和有能力的前提下，使广大员工共享企业发展的丰硕成果,统筹兼顾，促进全面协调发展：精神文明与物质文明两手抓，生产经营与文化建设同时抓，改革创新与和谐稳定全面抓。,党组织健全率100%：配备兼职副书记对专业公司领导班子任期考核；四好班子创建工作顺利推进；党风廉政建设得到了有力加强。,围绕中心、服务大局:大干60天、技 术比武、岗位练兵，提高员工技能；民主管理、建言献策:发挥职代会作 用、企务公开、民主协商集体合同等；开展了丰富多彩的文化体育活动,大力倡导乙方文化：专家文化、服务 文化、责任文化，聚焦

21、客户、用心服务构建公平、公正、信任的内部环境：企务公开、干部竞聘与民主测评。,党建,文化,任务六：做好综合支撑保障工作(6),17,稳步推进创先争优活动，充分 发挥党组织的政治核心作用和 思想政治工作优势，坚定发展 方向、坚持科学发展、化解各 种矛盾，促进全面协调发展。有效发挥了各级工会组织的维 护权益、建言献策、民主管理、文化传播等作用，有力支撑了 经营发展。,围绕中心抓党建全力以赴促发展,2010年六大TOP任务完成情况总结（12）,工会,企业呈现出蓬勃向上、团结民主、健康和谐的良好局面,一、生产经营稳健有序，集团外收入高速增长:-上市和存续公司主要经营预算指标均超额完成年度预算，上市公司

22、收入和净利润同比增 长15.1%；其中集团外收入增长61.7%，海外收入增长117.3%，集团外收入占比由上年 同期的19.4%提高到27.2%。二、围绕三个能力建设，资质提升计划取得实质性进展：-全年提升和新办企业资质11项。监理获国家对外承包工程资格证书，设计获通信信息 网络系统集成甲级资质，维护通过了通信网络代维企业基站全专业甲级资质认证，建 设完成了一级总承包资质申报，呼叫开展了10000客服ICMI国际标准化认证等。三、市场拓展能力和服务支撑能力有了明显提升-集团外市场拓展扩大到20多个省区。陕通信息、陕通设计、陕通监理承担了世园会集成、设计、监理任务；集团客户拓展取得了突破性进展，

23、收入增长47.9%。四、获得了多项表彰奖励和荣誉，树立了良好的企业形象-陕西公司C网建设工程荣获集团公司优秀工程奖（全国五家）；-陕通监理获“2010中国建筑监理100强”称号，名列第16位；-陕通设计获集团公司“2008-2009年度移动网建设工程优秀设计单位”荣誉称号；-郭真同志被集团公司党组授予“优秀共产党员”光荣称号。-陕通维护汉中分公司获总部抗洪抢险先进集体、陕通建设王峰峰获先进个人荣誉称号。,2010年工作主要亮点：,18,上市公司与存续公司相互促进、协调发展；物质文明与精神文明相互促进、相得益彰；企业价值与员工价值共同成长；公平、公正、信任的内部环境初步形成。,19,持续发展面临

24、危机,应收账款居高不下,人员结构不合理,企业规模小、战略性业 务不多；低端业务多、木本业务少对关联交易的依赖度高，关联交易占比大，占主业 收入比例低。,现有上市业务内涵 式增长潜力不足，难以跟进CCS的 高速增长,制约了业务转型和向卓越绩效企业迈进的步伐,存在的主要问题和不足（1）,冗员多、人才少，电 信划转员工占比高 新型业务结构性缺员 与传统业务结构性冗 员矛盾突出无法满足发展规模和速度,上市部分应收账款从09 年底的19520万元增长到 10年底的24986万元，净 增5466万元2010年周转天数平均151 天；其中电信163天,比 上年增加30天,总部平均周转天数93天,20,个别单

25、位在财务管理、业务管理等方面存在漏洞,支撑服务专业公司杜绝重大服务质量事故,基础管理存在薄弱环节,工作作风不够扎实,财务管理的风险依然较大-账务处理、发票、税务筹划等 方面存在不规范现象业务管理的基础比较薄弱-业务流程、作业标准等规范程度 不高-施工资料不全等,机关作风需进一步转变-不断增强服务意识 杜绝推诿扯皮 加强督办落实-个别流程设置不够科学各级干部要进一步增强事业心、责任心-工作要充满激情-要有主动创新精神-对企业和员工高度负责,存在的主要问题和不足（2）,一、2010年主要工作回顾二、总结“十一五”、谋划“十二五”三、2011年目标和重点工作任务,目录,21,2009拓疆扩土,提升竞

26、争实力,2008苦练内功,2010以来优化结构,企业重组业务整合,发展思路的演进,1,3,提升市场竞争能力,4,向管理技术型公司转变,5,提升三个能力,实施策略和效果,经受住了抗震救灾、C网建设、光进铜退三大考验，密切了主实关系，一举改变了实业形象，创造了宽松有利的发展环境。,绩效指标达到总部中上游后，致力于优化业务和收入结构；划小核算单元、量本利分析、有所为有所不为，向卓越绩效企业迈进。,在总结分析陕西公司现状的基础上，系统提出了将三个能力建设作为实现十亿级卓越绩效企业目标的中长期战略举措。,C网建设高峰期过后，集中精力和资源拓展集团外市场。涉足13个省区及海外26个国家和地区，集团外收入较

27、06年净增1.23亿元。,总结“十一五”：坚持了正确的发展方向和策略,与时俱进、创新发展，积极探索陕西公司的特色发展道路,“十一五”期间，陕西公司切合实际、因地制宜的发展思路收到了显著成效,22,提升接应服务能力,2,按照集团“两重两非一不留战略”，对设计、施工、器材供应等企业实施重组，突出重点核心业务，消除内部同业竞争。,06-07年重组上市,重组整合优化了运营体系；成功上市，实现了公司化运作；规范管理，提升了专业化水平。通过五年来的继承、积累、创新和发展，初步建立起规范、健全的公司治理结构。董事长：越来越像个公司了。,1,经过上市近四年来的公司化运作，市场意识逐步增强，市场机制逐步建立，“

28、聚焦客户、用心服务”的乙方文化精神得到有效贯彻和落实，专业化、一体化服务能力和水平有了显著提升。主业客户评价：关键时刻还是实业可靠,2,3,上市和存续公司连续五年保持了高速增长，实现了上市和存续相互促进、协调发展。上市公司收入四年CAGR达到34.3%，净利润四年CAGR71.5%，国有资产保值增值率达到27%；存续公司连续四年实现减亏，国有资产保值增值率达到9.1%。,4,经营、管理、分配领域的改革创新取得明显成效；领导班子建设、人才队伍建设和员工发展有了长足进步；员工共享企业改革发展的丰硕成果，队伍精神面貌发生了深刻变化，人心凝聚、朝气蓬勃、士气高昂。员工：实业员工有尊严了。,5,物质文明

29、与精神文明相辅相成，改革创新与维护稳定统筹兼顾，企务公开与民主管理相互促进，员工成长与企业进步协调发展，初步构建起公平、公正、信任、和谐的内部环境，为持续健康发展提供了坚强保证。,“十一五”取得的主要成绩：,23,总结“十一五”：为公司的持续发展奠定了坚实基础,做到了：客户满意、股东满意、员工满意,集团和总部明确的发展战略指明了前进方向；主业公司的鼎力支持保证了收入基本面稳定；机制创新激发了企业活力，增强了企业生存能力和竞争 实力；明确的发展目标和愿景大大激发了员工热情；规范管理降低了经营风险，提高了公司化运作水平；拥有一支朝气蓬勃、年富力强、富有开拓创新精神的管 理团队和忠职敬业、攻坚克难、

30、士气高昂的员工队伍。,24,总结“十一五”：主要经验和关键成功因素,25,致谢：,成绩来之不易，需要发扬光大；荣誉属于过去，如何把握未来？,回顾上市以来的发展历程：经过全体员工的不懈努力，我们的企业由小到大、由弱变强，步入良性发展轨道；我们的员工与企业风雨同舟、荣辱与共，在每一个关键时刻、每一个紧要关头，用实际行动诠释了“聚焦客户、用心服务”的乙方文化精神，得到了客户的普遍认可、充分信任和高度赞扬，为企业创造了效益、收获了荣誉、赢得了尊重。在此，我代表公司管理层对各位职工代表、并通过你们向全体员工致以亲切的慰问和诚挚的敬意！,在CCS2011年工作会议上，王晓初 名誉董事长做了重要讲话：抓管理

31、、促发展、保稳定CCS“十一五”期间成绩显著，集团五大支柱之一，体制机制得以理顺，找到了发展方向、业务方向和客户，有效保持了稳定，年底列国企前50名。“十二五”目标是做强做大，到2015年收入达到或超过800亿元，成为信息化建设的主力军和领先者集团对CCS继续支持，注资40亿元，继续拓展海外和北方市场，关联交易支持政策不变；继续加强主实业人才交流要求实业加强集团控制力，财务体系为千亿级企业奋斗，加强内部制度建设，不断创新以提高管理水平。,CCS战略目标,集团公司和CCS总部的要求：,李平董事长做工作报告：2010年，CCS实现收入455亿元，同比增长15.2%，拉动集团收入增长贡献率约2%；其

32、中集团外收入完成256亿元，同比增长32.9%，集团外收入占比超过56%；净利润完成18.2亿元，同比增长14%；毛利率和净利率分别保持在16%和4%。CCS新五大战略：-国内领先战略、海外聚焦战略、创新利基 战略、人才经营战略、集约运营战略-公司使命：世界级信息网络的建设者-公司定位：信息化领域（TMT）生产性服 务主导者。“十二五”发展目标：-2011年，收入达到500亿，利润超过20亿-2012年，收入达550亿以上-2015年：确保目标：800亿（CAGR12%）争取目标：900亿（CAGR15%）挑战目标：1000亿（CAGR17%）,面对CCS的千亿级发展战略，陕西公司如何做？,2

33、6,谋划“十二五”：集团和总部要求,CCS陕西公司应该达到什么样的规模 CCS部分省级公司占主业收入比重对标情况,西部6省平均为11.25%,26%,12.6%,10%,12省平均 16.1%,30%,广东 上海 浙江 湖南 云南 湖北 江苏 重庆 新疆 甘肃 江西 陕西,23%,11.5%,9.6%,12.3%,15.6%,8.5%,20.5%,13.3%,按照西部6省平均值，收入应达到6.75亿元左右,2009年数据,抢抓机遇、迎难而上，志存高远，把陕西公司做优、做强、做大是必由之路,27,按照平均值计算，陕西公司收入规模应在9.6亿左右,谋划“十二五”：陕西公司现状,遵循上市公司要求/市

34、场要求/法 律法规要求,收入、净利润稳步增长/员工收入增长、个人价值实现,卓越的领导力/优秀的业绩/绩效指标西部前三、总部前十/持续健康发展,管理规范,价值成长,绩效卓越,1,2,3,28,陕西公司定位,谋划“十二五”：找准定位,到2012年，业务收入达到7.57亿元，净利润3600万元，圆满完成任期考核目标；到2015年，业务收入超过10亿，净利润超过5000万元；集团外收入占比50%以上；劳动生产率30万元以上；人员结构趋于合理，队伍素质明显提高，业务转型取得显著成效；打造2-3个收入过两亿、净利润过两千万的专业公司，拥有2-3个专利产品。,圆满完成任期考核目标，实现向十亿级卓越绩效企业的

35、新跨越,29,领先,收入6.66亿，净利润3200万,收入7.57亿净利润3600万元,2011,2012,2013,基本,发展,2014,2015,收入8.1亿净利润4100万元,收入10亿净利润5000万元,收入9.0亿净利润4500万元,陕西公司“十二五”发展目标,谋划“十二五”：向十亿级卓越绩效企业迈进,30,打造十亿级卓越绩效企业是实现跨越发展的必由之路,是CCS发展的大势所趋面对CCS提出的千亿级目标，陕西 公司何去何存：规模发展：提升在总部的收入、净利润占比，提升价值创造管理经验：在经营管理、改革创新上出成绩、出经验是突破发展瓶颈的必然选择业务市场的规模发展，必将带动和促进人力资

36、源结构、运营管控体系加快创新变革步伐，不断打破体制机制的束缚是切合陕西实际的发展思路有利于激发公司最大潜力，加速市场化进程，创造企业最大价值，成为受人尊敬的市场主体,Details,股东满意,为股东创造更大的价值；成为CCS不可或缺的重要部分获取总部更多的政策支持和资源倾斜。有为才有位,为员工提供更大的事业空间、发展空间、成长空间为企业的和谐稳定提供坚强后盾 企业发展是员工发展的前提 员工发展是企业发展的动力,客户满意,股东满意,员工满意,通过规模发展，提升在业界的地位和影响力，获得运营商及社会客户更大的信赖，获取更大、更多的市场机会，成为值得信赖的合作伙伴。持续提升客户价值，,31,“十二五

37、”蕴含的发展机遇使十亿级成为可能,全体动员、同心协力，迎接新挑战，接受新考验，为实现十亿级卓越绩效企业目标而奋斗,面临的新机遇地域-国内市场（城镇化+信息化、节能减排、物联网）-海外拓展空间大（优势:成本低、有技术、能吃苦）行业 3G（移动互联网）、LTE、光进铜退、三网融合、共建共享客户 运营商+广电、社会客户到“十二五”末期：关联交易稳定增长，占比达到50%；移动、联通市场收入占比达到15%以上；广电市场取得突破集团客户及海外市场持续、稳固发展，集团客户收入占比达到20%以上，海外收入占比达到15%以上培育2-3个收入过5000万的新产品、新业务，收购上市,2011,2012,2013,2

38、014,2015,7.27亿,CAGR8%,22.8%,争取,CAGR12%,CAGR14%,确保,挑战,一、2010年主要工作回顾二、总结“十一五”、谋划“十二五”三、2011年目标和重点工作任务,目录,32,指导思想：聚焦总部千亿级战略目标，以落实总部新五大战略和董事会工作要求为主线，实施五大策略、提升三个能力，加快由劳务型公司向管理技术型公司转变，为实现持续健康发展和打造十亿级卓越绩效企业奠定基础。,指导思想和八项主要任务,2011年八项主要工作任务TOP1.服务支撑主业发展，确保收入基本面TOP2.资源倾斜、创新机制，奋力拓展集团外市场 TOP3.以提升价值为目标，有所为有所不为TOP

39、4.创立服务品牌，提升服务质量TOP5.落实人才经营战略，推动业务转型TOP6.坚持推进省公司运营管控一体化TOP7.创新代管（营）存续工作TOP8.扎实推进三个能力建设,实施五大策略 提升三个能力,五大策略、三个能力：1.坚持省公司运营管控一体化 2.坚持有所为有所不为3.坚持聚焦客户、用心服务4.坚持由劳动密集型向技术 管理型转变5.坚持提升三个能力-市场拓展能力-服务支撑能力-综合管控能力,33,按照三年任期考核对收入 和净利润三年CAGR要求，2011年保持较快增长，为完成三年任期考核目标奠定基础：实业整体收入和净利润分别增长7.3%和27.7%；上市公司收入增长22.8%，其中集团外

40、收入增长41%，占比提高到31.2%；净利润增长23%；存续公司净利润减亏100万元 以上；人力资源考核指标均达到总 部要求；确保不发生重大质量、安全 责任事件和违法违纪事件。,2011年经营预算指标,37.9,26426,19156,万元,来自集团外收入,其中：上市公司,23,41,22.8,27.7,7.30,增长率(%),3489,2836,万元,净利润,22700,16104,万元,来自集团外收入,72700,1911,79550,2011年,59203,1496,74136,2010年,万元,净利润,万元,实业整体收入,万元,业务收入,单位,-,34,2011年经营预算指标,聚焦总部

41、新五大战略，以学习理解、创新执行为重点，扎实推进八项任务，务必完成全年经营预算指标,总体要求：落实总部战略，创新执行，确保八项任务的实现,35,重点举措,巩固经营管理机制的创新成 果，巩固专业化管理取得的 成效，巩固已有的市场份 额；在机制创新和集团外 市场拓展领域取得新突破；提升三个能力，打造核心竞 争力，在人员结构和业务结 构转型领域取得新进展；强化战略执行和领导力，强 化省公司运营管控一体化，实现高效协同落实好集团、总部、董事会 的各项工作部署和要求,关键问题,人员结构、业务结构和价值 提升方式需要持续优化关联交易的增长有限，必须 花更大的力气拓展移动联通、社会客户和海外市场；内部协同受

42、制于条块惯性 束缚，一体化管控、支撑服 务能力有待增强；体制、机制不适应快速发展 需要，内部管理尚有较大提 升空间。,TOP 8任务,五大策略,三个能力,电信客户关键需求：移动互联网应用、光进铜退、宽带提速、FTTX IT系统、网络维护与优化、外包服务 C网放号、协同物流、节能减排,电信客户工作主线：坚持融合经营及差异化战略规模发展移动、宽带，向物联网领域拓 展信息技术应用建设高速接入、综合承载、资源可控的 全智能网络，提升承载能力和管道价值促进客户服务水平得到根本性提升加强渠道间协同，真正把渠道打造成为 战略资源持续保持网络能力领先优势提升信息化支撑水平，确保信息化系统 稳定运营,深刻理解、

43、深度把握客户需求，抢抓发展机遇,落实总部新五大战略的实施路径：市场聚焦 任务一：服务支撑主业发展，确保收入基本面（1）,陕西电信2011年CAPEX20.7亿元，较2010年增长5.14，重点关注：网发部约3.3亿；信息化部约1.2亿省管市建项目中：-无线网新建和网优约3.3亿-光进铜退约1.5亿-城域网约1亿-电源专项（节能减排）约0.5亿本地网滚投约9.72亿网络建设：光网建设（网络建设占关联交易比重逐年增长）网络维护：基站、宽带、线路、终端等采购与物流：集中仓储、统一配送IT支撑：提升IT支撑力度，健全一体化维护体系,带来的商机,36,巩固和提高TIS板块市场占有率，提升BPO板块接应服

44、务能力，加快ACO板块新产品填充,BPO,聚焦主业需求，拓宽服务领域，提升接应能力，打造专业品牌打造维护专业品牌，技术领先、管理卓越、西北一流，具备向外拓展实力；协同物流在做深、做优陕西电信物流业务的同时，建立自有资源与社会资源相互 配合的协作模式；设施管理拓展全新业务增长点，提高设施专业的毛利率。,加快新业务、新产品开发引进，提高信息化水平，合作创造价值做好IT支撑与服务、系统集成、ICT、IDC以及移动互联网增值服务；做好10000全业务流程优化，提高主业投诉处理及时率、一次性解决率；加快EMOSS、GTM、呼叫中心数字化管理平台等建设与应用，提升信息化水平；引进、复制、开发、培育相结合，

45、培育战略性业务和新增长点。,ACO,提升品质、共创价值，有力支撑主业转型和全业务经营,37,落实总部新五大战略的实施路径：市场聚焦 任务一：服务支撑主业发展，确保收入基本面（2）,健全和完善“一体化”营销机制，一点接触、全面跟进。省外实施省级客户代表试点，按区域设立移动联通客户代表；统一品牌、统一推介、协同营销 做到四个到位资源配置到位：资金、用 工、成本等；绩效考核到位：发挥导向作用干部任用到位：集团外市 场拓展能力和业绩做标准分配激励到位：建立集团 外市场订单激励机制。,移动联通,力求取得突破：甘肃移动、安徽移动、内蒙联通、广西移动、湖北移动、河南联通市场；陕通信息实现省外突破；陕通维护力

46、争进入陕西移动。,培育优质客户：交通、房地产、教育、党政军、能源、卫生 等行业；重大项目统一组织集中调配资源，组成“投标联合体”抓住世园会契机,优化业务结构和商业模式：做强分包、争取总包传输外线施工、微波设计施工、网优、运维托管 3+1组织架构：监理、设计、建设+维护,落实总部新五大战略的实施路径：市场聚焦 任务二：资源倾斜、创新机制，奋力拓展集团外市场,目标:上市公司集团外收入完成2.27亿元，同比增长41%，收入占比由27.2%提高到31.2%,38,移动联通、集团客户和海外客户线保持收入增长、占比提高,2010,客户线占比,增长率,占比,占比变化,电信 72.8%,移动联通 8%,集团客

47、户14.2%,海外 5%,43099,2936,8421,4747,50000,4900,12250,5550,2011,+16%,68.8%,-4%,+16.9%,+66.9%,+45.5%,电信,移动联通,-0.4%,7.6%,16.9%,6.7%,+2.7%,+1.7%,集团,海外,在业务规划、市场拓展和存续经营管理中，深刻理解和把握业务市场的发展趋势、发展规律，坚持有所为有所不为，发挥优势、扬长避短。,39,落实总部新五大战略的实施路径：市场聚焦 任务三：以提升价值为目标，有所为有所不为,全面接应主业业务，全力做好支撑服务；在保证毛利率的前提下拓展移动联通市场奋力拓展集团客户和海外市场

48、,移动、广电进入难度大，联 通打折严重，有选择进入,持续扩大TIS板块生产能力，巩固中坚地位BPO加快转型，着力打造维护、物流品牌ACO重点给力战略性业务，培育新增长点,重点提高省内特别是西安市场占有率扩大海外市场份额，保持年增长80%以上省外市场以周边省份为主，做好量本利分析,设计、施工、监理、信息、物流专业优化 业务和收入结构，做大做强；物业、呼叫、维护、印务专业做精做优,BPO板块毛利低，控制规模 ACO板块受制于人才、机制 等因素，量力而为,有选择的退出省外管道线路 等入不敷出的低毛利业务 本地网低毛利的小项目外包,有选择的对管道线路设计、施工、监理 外包或退出；ICT控制资金风险；贸

49、易业务控制规模；物业避免盲目扩张,40,坚持“聚焦客户、用心服务”培育和传播CCS陕西公司的服务文化：专业的水准+专注的精神+专心的服务。,专心的服务,发扬乙方文化精神，重信赖、尚智慧、利 万物实行嵌入式服务落实对客户的各项服 务承诺，完善质量监 督体系，跟踪服务过 程，及时处理投诉,+,+,创立服务品牌 提升服务质量,落实总部新五大战略的实施路径：服务创新 任务四：创立服务品牌，提升服务质量,以专注的精神提升专业水平，以专心的服务传播企业品牌,建立市场机制对于低端业务采取分包形式，减少用工、规避风险；加快低端岗位人员替换。,实施资源倾斜用工计划、人工成本、资金、成本向高毛利业务、战略 性业务

50、倾斜；以市场化手段扶持优势重点业务，遏制和淘汰低端业务,提升资质水平,优化人才结构制订支撑企业长远发展的劳动用工规划；推进“R计划”，培养、引进相结合，加快队伍结构 调整，支撑业务转型。,2011年提升16项资质、平移陕通建设资质；由分包向总包、由承接低端业务向承接高端业务转变；将资质提升纳入年度考核,落实总部新五大战略的实施路径：人才经营 任务五：落实人才经营战略，推动业务转型,面临的困境人力资源投入与收入、净 利润贡献不成比例。低端 业务用工总量占70%以 上，收入和净利润贡献只占 到三成左右；规模发展与人员零增长 矛盾规模发展导致毛利走低实施“R”计划和“Z”计划以人员转型促进业务转型：