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1、质量改进与项目管理,何谓品质？,品质（quality）质量定义：质量是产品、生产过程或服务满足规定或潜在要求的特性总和。顾客满意就是质量。,如何认识医院？,“医疗质量”是指医疗服务过程、诊疗技术效果及生活服务满足病人预期康复标准的程度,什么是医疗质量？,医疗质量的本质内涵是符合病人对康复标准要求的程度,The Definition of“Quality”,Patients experiences should bethe fundamental source of thedefinition of“quality”“质量”的基础是患者的感受IOM-The Quality Chasm repor
2、t,March 2001,什么是质量？医院角度：,安全有效的治疗；及时的医疗服务；过硬的医疗技术；合理的医疗价格；温馨的医疗服务；质量的最底线患者安全,什么是质量？市场角度：,什么是质量？市场角度：固有特性满足客户需求的程度（ISO9001)关心客户，知道他们需要什么？了解自己，知道我们能做什么？我们面临的不再是技术问题，而是习惯！,什么是质量？工作角度：,什么是质量？工作角度：管理好下面的三角 医疗工作的质量要求零缺陷,我们的质量？,频繁的不安全用药事件；不恰当护理或操作给患者带来的伤害；院内感染发生率5%以上；理所当然的并发症的发生？疲于应付的医疗纠纷；无处不在的浪费现象；等等以上事件在我
3、院每年发生几百起，而这仅仅是冰山一角,患者的心声,医生的困惑,“我的价值体现在那里呢？”“我已经很小心的回答他的问题了，为什么还要投诉我？”“我一个上午都没停一下，可病人还嫌我慢！”“我无法向病人解释医学的专业问题。”“手术的每一步我都是认真做的，问题出在哪里？”,？,“我想知道这么多钱究竟用到哪了？”“王医生态度太差了，甚至不愿跟我说话？”“5分钟病，2小时排队！”“为什么做那么多的检查！”“为什么别人的手术非常成功，而我的就有并发症？”,我们的质量顾客满意吗？,一个发生在身边的“幽默”,如此标识，是不懂英文吗？,那么面对缺陷我们怎么做？看一下资料吧,我们如何面对质量质量意识,“双重标准”降
4、落伞效应；“缺陷”围追堵截；观念、技术和做法围绕“错误不可避免”的假设展开；质量是一种运气质量碰运气为真理；最有价值的人说服顾客对质量妥协；质量“拖油瓶的孩子”；质量就是检验；,质量改进从转变观念开始,质量的定义是符合要求，而不是“好”；质量的产生是系统预防，而非“评估”；质量的工作标准是零缺陷，而不是可接受的“质量水平”；错误往往是人为造成的，而且是完全能够杜绝的。出错不是概率的必须，也不是统计规律的必须。所以，我们奉行：第一次就做好质量是以“不符合要求的代价”来衡量的，而非指数；“要我搞好质量”“我要搞好质量”,我们有没有标准？,为什么要有标准？为什么要标准化？标准化的基础是什么？量化！W
5、ithout Data，Its Just An Opinion!没有数据，它只是你的观点！我们通过什么方式逐步地全面实施标准化？,执行中把标准当成了口号？,我骑摩托也带头盔,我们的标准真的是实在地被执行了吗？怎么样的标准变成了口号？我们尽到我们应尽的责任了吗？,质量人员是不是按程序作业,犯了错就要按程序处理,质量人员是不是一直在充当一个救火员的角色？,救火，自掘坟墓之理由：人非圣贤，孰能无过？这就是质量控制观念的前提，错误在所难免！这一观念已根植于人们的心中。零缺陷 才是工作执行标准。,不合格品一定要剔除,持续改进，每天前进一小步,有很多人不是不愿改进，而不屑于小的改进海尔在1984年的13条
6、：不准在作业现场随地大小便。不准迟到早退。不准在工作时间喝酒。作业现场不准吸烟。不准盗窃工厂物资。,如何持续质量改进,六西格玛品管圈PDCA质量七工具FMEA流程管理,共同点：项目管理制,什么是项目,教科书：一项一次性的工作，具有明确的开始时间、结束时间，明确的规模和预算，是一个多任务复合体；项目就是定好时间，解决问题朱兰问题：积极的问题、消极的问题,什么是项目管理,只是进度表？工具？一个工作岗位或头衔？项目管理是：人+工具+系统（过程）过程：一个团队的整体运作，如何交流、沟通、解决问题，处理矛盾、决策、分配任务、开会；工具：进度表、分析工具、计算机、项目日志、每日计划,项目管理的四重约束,S
7、-规模：T-快：项目要求的时间P-好：功能要求、技术要求C-省：工作的成本C=f（P,T,S)成本是性能，时间，规模的函数,质量改进从转变观念开始,质量的定义是符合要求，而不是“好”；质量的产生是系统预防，而非“评估”；质量的工作标准是零缺陷，而不是可接受的“质量水平”；错误往往是人为造成的，而且是完全能够杜绝的。出错不是概率的必须，也不是统计规律的必须。所以，我们奉行：第一次就做好质量是以“不符合要求的代价”来衡量的，而非指数；,为什么要有品质意识？,先请忘记 统计技术，TQM，ISO9000，QCC，SPC，品管N大手法的烦恼吧！没有品质意识，一切品质保证技术带来的都是烦恼和争吵,意识：使
8、有机会犯错的人不愿意犯错；制度：是想犯错的人不敢犯错；流程：使是容易犯错的人不容易犯错；,阻碍变革改进的固有观念,看他能走多远怀疑主义我们医院也就这样了消极主义你以为你行呀我做不好，你也别想做好这是我的事情吗推脱责任,不接受不良品不制造不良品不流出不良品,流程主要因素:人机料法环,客户,最终客户,QCCTQMISO9000QS9000ISO14001OHSAS18001.,执行标准,将下一道工序当作是你的消费者，每一个人都对自己的品质、对消费者负责。全员品质，全面品管。,过去的问题是：“如何使管理层关心质量，并为提高质量而尽力？”现在的问题是：“如何使人们相信我们正在为提高质量而努力并将坚持下
9、去?”Philip B.Crosby,项目管理分析的三个基础,数据基础；流程基础；工具基础；,以客观 方式交流 收集有关问题或机会的可量化事实 建立有关问题或过程的基本信息 便于对提出的方案进行成本效益分析 前、后 比较对方案的影响进行量化 证明 方案的扩展,数据形成知识,数据 这种共同语言的重要性,数据基础,我需要什么来进行决策？我需要如何去了解信息？将使用什么工具？我们需要什么数据？数据在何处？,计划,实施,有待回答的问题驱动数据收集,看台上的3个箱子，告诉你有一个箱子下面是一辆新车，有个箱子下面是山羊。你选择一个箱子，你选择后，告诉你在剩下的两个箱子中，有一个箱子下是山羊。问你是否愿意改
10、变选择。你愿意吗？有关系吗？如果你改变选择，会增加赢得汽车的机会吗？,假设你我进行交易,直觉将我们引入岐途时，数据能帮我们正确判断,改变 不改变,IIIIII,流程图是分析的基础,一个动态的、简单的、视觉化的方法来展现流程或者产品的各个步骤、事件和操作。,流程基础什么是流程图：,流程结构设计,关键业务流程（一级流程）,二级子业务流程1,二级子业务流程2,三级子业务流程1,三级子业务流程2,流程接口设计,流程设计是靠子流程与子流程的嵌套实现的；子流程的嵌套是靠业务或信息的输入输出关系形成接口连接的；一般独立实现一项业务功能的过程都应形成一个子流程；按业务流或信息流的方向定义输入输出方向，按流转的
11、业务或信息内容决定输入输出内容；“谁”在什么“时间”按照什么“规则”遵循什么“路径”将“什么”经过怎样的“加工”传递给“谁”。,流程设计方法一：,输入,输出,工作标准,程序,设施与装备,培训和知识,内部,工作流程,流程设计方法二：,流向,考虑,S,s,I,O,C,P,供应商,输入,过程,输出,客户,案例：到饭店用餐,第一集流程 宏观流程图SIPOC图 流程,用菜及接受服务,收到账单并付款,供应者,顾客,到达饭店,入门落座,点菜,顾客,客户,离开饭店,1,2,3,4,流程分解 目的：表达组织内所有范围的流程,第一级 第二级：上菜及服务第三级：准备菜,入门落座,点菜,上菜及服务,结算及付款,准备菜
12、,上菜,服务,读菜谱,配主料和调料,炒/煮菜,装菜备送,宏观,微观,第二级 第三步的流程（上菜及服务）,已经有现成的吗？,准备饭菜,上菜,顾客需要服务吗？,提供服务,继续监控,用餐完毕？,结帐付款,定菜的处理,否,是,是,否,3.3,3.4,3.1,3.2,否,是,职能分布流程图（Process Map）,职能分布流程图按顺序显示了流程的步骤，并且表示了每个流程在哪里或被谁执行特征 用流程图的符号来表示流程流向，决策点和执行的活动 职能分布流程图通常要用相当多的时间来准备，但是它们对在尝试改进前了解流程特别有帮助，它们需要熟悉流程每个领域的人的输入,建立职能分布流程图,确定流程的开始和终止边界
13、（开始和终止点）按次序列出每个流程步骤使用水平轴显示执行每个步骤的位置/责任人，描述个人（职称/职位），或特别的位置或工作职能在图表页中画出每一栏并标出流程中的每个步骤列出构成流程的步骤，活动和决策点，可通过集体讨论产生这张列表，使每人在相同的水平思考识别流程实际执行的次序，避免在这里有流程改进的尝试,当说明以下情况时，使用箭头来指出流程的方向 在流程的一个特定点上，谁做了什么每个步骤在哪里被执行工作在各步骤所花费的时间长度工作流出或流进点事件的顺序构造职能分布流程图 8.构造职能分布流程图,建立职能分布流程图示例,点菜,用餐,接受服务,下菜单,上菜,是否有点的菜,炒/煮菜,提供服务,用餐完毕
14、？,付款流程,客户需要服务吗,继续观察,客户,侍者,厨房,服务员,服务感受点,否,是,否,是,有,无,流程的分析,为客户增值 一项活动满足下列条件时，可以被认为是为客户增值的：客户认可这个价值它把产品朝客户期望的方向转变第一次就被正确执行 为运作增值 一项活动是为运作增值的，如果它尽管不是为客户增值，但:维持组织的能力来完成为客户增值的活动所需合同或其他法律规章所需健康，安全，环境和个人发展所需第一次就被正确执行,工具基础,数据是从以指定方式衡量事物、情形或现象中产生的。工具将数据图形化、表单化、故事化。,1.我们只用经验，不用数据。.2.我们收集数据，但只看数字。3.我们将数据分组，以便制成
15、图表。4.我们用描述统计的调查数据。5.我们用描述统计的采样数据。6.我们用推理统计的采样数据。,分析水平:,成本 改善的可能性理解深度知识质量,几种简单工具:检查表,检查表的组成:说明正在收集什么样的数据填写数据的地方填写评论的地方填写保持跟踪层次法因素的地方关于检查表应记住:表格要易于使用与了解只包括要使用的数据全面使用前要试用表格，若有必要应进行修改,一般例子检查表,Y=脑梗塞病人平均住院日Defect=脑梗塞病人住院日1.58天(上限：15.9天）,测量示例,数据采集表,数据收集,有关这个过程需要什么知识？过程中的潜在变动源(X)是什么？过程中是否有循环？为获得真实情况，需要多长时间收
16、集数据？谁收集数据？如何测试衡量系统？有关操作的说明是否足够详细？如何显示数据？数据能否得到？如果不能，如何收集数据？数据收集误差可能出现在何处？如何处理数据收集误差？,流程分析/知识,其他分析问题的简单技术头脑风暴法因果图（鱼骨图）分析问五次为什么？,什么是头脑风暴法？,是一种开发团队智慧的技术。是一种所有团队成员的初始想法都能被考虑到的技术。,原则,如果我们拥有的主意量越多、种类越多，我们就越容易找到我们所需的答案。,两种头脑风暴会的优缺点比较,优点,缺点,非结构化头脑风暴,结构化头脑风暴,未经雕琢的见解很自然鼓励创造性易在他人的基础上发挥快节奏,难以主持外向型、强势型成员易占主导地位当成
17、员不思考而立刻发表见解时易迷失主方向,不易让某个人主导整个过程强迫性地参与易主持允许成员有时间考虑,难以等到一个人的伦次慢节奏不易在他人的基础上再发挥团队能量的某些损失,头脑风暴会的步骤,第一步 第二步 第三步,第四步 第五步 第六步第七步,确定头脑风暴会的目的或目标。将问题或题目写在白纸板上。,确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。,与团队回顾头脑风暴会的基本规则。,非结构化的头脑风暴,个人任意地说出想法。,所出的主意一起记录在白板纸上。,当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。,当完成以上步骤后，主持人可以要求澄清先前的主意。,结构化的头脑风暴,个
18、人轮流地说出想法。,所出的主意一个一个地记录在白板纸上。,什么是因果（鱼刺）图？,是一种表示结果（正面的或负面的）和造成该结果的原因的图。因果图显示了每一个潜在原因与结果和另外的潜在原因之间的关系。要求建立主要的导致结果和问题的原因分支。以头脑风暴为分析基础。,原则,通过系统地识别和消除一个问题的“根本原因”，我们能够预防问题的再次发生。,因果图（鱼骨图）寻找可能原因的六大因素,测量Measurement,寻找结果或问题的可能原因。主要归纳为6大类,人力Manpower,环境Mother-natured,机器Machine,方法Methods,材料Material,返回目录,口腔修复治疗,医护
19、人员,患者,年龄 N,职称 N,年龄 x1,顺应性 X11,材料,修复体材料 N,环境,方法,机器,制作方法 x2,基牙处理方法 x3,加工中心 X5,快递公司 X6,助手 X8,组内成员 X9,护理人员 X10,教育程度 N,医生 X7,治疗台 N,经济状况 N,预约治疗 N,制取模型材料 N,基牙数目 x4,基牙充填材料 c,牙周条件 x3,基牙状况 x3,工作环境 C,性别 C,器械 N,修复体类型 x2,X 变量C 常量N 噪音,Fish bone,制作因果图的步骤,第一步 在图的右侧将结果或问题画在框中。,结果,结果,方法,人,机器,材料,第二步定义原因的分类，即“鱼骨”。1）决定要
20、画出哪些分类。常用的分类有：人、机、法、料、环、测2）将分析的原因与主箭头平行写下来。,测量,环境,制作因果图的步骤,机器停工,方法,人,机器,材料,维护,速度,机器年龄,清除铁屑,启动,培训,仓库环境,库存量,第三步建立一系列可能的原因。1）决定使用哪一种产生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。2）决定找出问题所有的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集中在当前的“鱼骨”上。3）提醒：分析产生问题的原因而不是解决问题的答案。通常要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。4）回顾使用方法的规则。5）画出小“鱼骨”。,为何我们会产生机器停工？,头脑风暴、鱼骨图练习,任务：利用头脑风暴方法，为病区发药错
21、误进行原因分析，并绘制鱼骨图。时间：10分钟,问为什么？（5次）,今天有人投诉MR检查等待时间长为什么今天MR检查等待时间特别长？是的，我们其中一台MR机器停工了；为什么我们的MR机器会停工？是的，因为机器局部温度过高，导致自我保护程序启动；为什么局部温度会过高？是的，我们MR机房的空调不制冷；为什么空调不制冷？是的，空调空气滤清器堵塞；为什么空气滤清器会堵塞？哦，我们没有固定人或固定流程去清洁空气滤清器,问题分析新工具六脉神剑,工具一：关联图,定义:就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起來的一种图示分析工具，从而找出主要因素和专案的方法。,关联图,适用范围:用于纷繁复杂的因果纠
22、缠分析用于现场问题的掌握用于市场调查及抱怨分析用于方针管理的展开,关联图,关联图类型:多目的型（两个以上目的）单目的型（单一目的）,关联图,中央集中型（向外扩散）单向聚集型（单向顺延）,关联图做法：決定题目以标记写出主题；小组组成集合有关部门人员组成小组；资料收集运用脑力激荡，寻找原因；用简明通俗的语言作卡片；连接因果关系制作关联图；修正图形讨论不足，修改箭头；找出重要专案、原因并以标记区別；形成文章整理成文章使別人易懂；提出改善对策；,关联图,六、判別方法:箭头只进不出是问题；箭头只出不进是主因；箭头有进有出是中间因素；出多于进的中间因素是关系中间因素；,关联图,八、注意事项要针对复杂的因果
23、关系；原因查找从人、机、料、法、环、测等方面考虑；针对找到的原因排序时适当调换位置；中间关键因素也要作为主因对待；,关联图,七、实例 某部门照明耗电量大,QCC小组针对此情況运用关联图进行原因分析。,关联图,思考题,XX医院发现手术室接台等待時间太长，往往延误手术的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“手术接台等待时间长”为题目。,工具二 系统图,一、定义：系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施 的一种方法。,二、适用范围：新产品（服务）研发过程中设计质量的展开；制订质量保证计划,对质量活动进行展开；可与因果图结
24、合使用；目标、方针、实施事项的展开；明确部门职能、管理职能；对解決医院有关质量、成本、时间周期等问题的创意进行展开。,系统图,系统图的特点很容易地对事项进行展开；易于统一成员的意见；容易整理，手段又一目了然；,系统图,四、系统图类型：结构因素展开型方法展开型,(上一级手段成为下一级手段的行动目的),系统图,五、系统图做法：确定目标或目的；提出手段和措施；评价手段和措施；绘制措施卡片，作成系统图；确认目标是否能够充分的实现；制定实施计划；（最好确定进度、责任人）,系统图,六、实例,系统图,七、注意事项系统图也适用于生产管理外，还可用在日常管理工作中；针对最下级手段应具体，并且要提出实施对策和计划
25、；针对改善对策可以进行有效评价，从实效、实现性、等级考虑；,系统图,思考题,如果某部门5S管理不良，讲你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫清洁。,系统图,（可能不良原因）第一章,（可以采用的对策措施）,工具三 亲和图,一、定义：把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起來，求得统一认识和协调工作,以利于问题解決的一种方法。亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险 尼泊尔时，将野外的调查结果资料予以整理時研究开发的。,亲和图,二、适用范围用于掌握各种问题重点，想出改善对策;用于市场调查和预测
26、;用于企业方针，目标的判定及推展;用于研究开发，效率的提高;用于 TQM 的推行;,亲和图,三、亲和图特点从混淆的状态中，采集语言资料，将其整合以便发现问题；打破现状，产生新思想；掌握问题本质，让有关人员明确认识；团体活动,对每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；,亲和图,四、亲和图类型个人亲和图 主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。团队亲和图 以数人为一组来进行，重点放在策略方針上。,第五章 亲和图,五、亲和图做法決定课题(可从以下几方面)对沒有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还沒理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。,亲和图,收集语言资料(收集方式可从以下方面)直接观
27、察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法,亲和图,简明语言卡片化整理，综合卡片(卡片编组)编组编写主卡片制图口头发表撰写报告,亲和图,如何让医院食堂更受欢迎,订餐时间短,多设出售口,送料速度快,服务态度和蔼亲切,着装得体,微笑服务,主动帮助客户,产品代号明确,人员素质要高,英语4/6级,旅游服务专业,大专文凭,食物口味要独特,材料要优质,南北口味,适合各年龄层,工艺制造独特,配方设计,制造加工精细,搭配药材,如何让医院食堂更受欢迎,坐堂订餐,六、实例,亲和图,七、注意事项：按各因素之间的相似性分类。应慢不应急，不适应速战速决的问题和简单的问题。不应与其他 Q
28、C 手法一起用。,亲和图,思考题某公司老是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1包装错误、2锅炉故障、3机器老旧、4物料延误、5产品色泽太深、6经常停电、7停水、8机器保养不周、9原料贮存变质、10设备操作不当、11人员疲劳、12工作环境差、13人员不足、14人员流动高、15订单日期太近、16订单临时增加、17通知生产太迟、18产品重量不符合。,工具四 关联矩阵图,一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群，分別排列成行和列，找出其间行与列的关系或相关程度的大小，探讨问题点的一种方法。,关联矩阵,系统地找出对顾客影响最大的输出（Y
29、s）和输入（Xs）“顾客的声音”的一种方法。信息以矩阵形式记录下来，且为选择项目团队应该改进的Y与X的组合提供依据。这是用来给过程流程图产生的关键过程输入变量（KPIVs）(Xs)的列表中的各因素确定优先级的首选工具。,关联矩阵,来自流程图和鱼骨图的输入和输出关联矩阵用于设定对Ys有最大影响的Xs的优先顺序输入与输出之间的关联也许不为人所知，运用流程知识和经验进行估计团队活动不能在真空中进行,什么时候利用关联矩阵,当问题原因清单太长团队在缩小Xs的范围和发展前进战略方面毫无进展时,关联矩阵示例,完成关联矩阵的步骤,1.对内部/外部顾客列出输出变量,2.对每一个输出变量的重要性按110尺度打分：
30、1重要性最小，10重要性最大,完成关联矩阵的步骤,3.列出改流程的输入变量（Xs）,完成关联矩阵的步骤,4.按1，3，9的尺度对X/Y的关联强度进行评估；1很小或无关联；3中等关联；9关联强；,完成关联矩阵的步骤,6.根据变量的加权和内、外部流程，对变量进行归类。（总分越高，输入变量对顾客眼中的重要输出变量的影响就越大,完成关联矩阵的步骤,重要,不重要,7.确定需进一步分析的变量,关联矩阵练习,任务：一次成功手术的关联矩阵分析时间：15分钟,工具五 PDPC法,一、定义：为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法
31、。日本国立公害研究所所長近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后來经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。,PDPC法,二、适用范围方针管理中实施专案的计划拟定；制程中不良现象的防止及对策拟定；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。,PDPC法,二、适用范围方针管理中实施专案的计划拟定；制程中不良现象的防止及对策拟定；重大事故预测及防止；新产品、新技术的开发主题的计划决定。,PDPC法,、PDPC法分类：顺向进行式(类型)逆向进行式(类型),PDPC法,五、PDPC法做法：确定
32、所要解決的课题；提出达到理想状态的手段、措施；对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难 时应采取的措施和方案；将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；决定各项措施实施的先后顺序，并用箭条向理想状态方向连接起来；落实实施负责人及实施期限；不断修订PDPC图。,PDPC法,六、实例:防止产品搬运倒置,PDPC法,七、注意事项：随着新事实的发现或新情況的进展，必需随时改进图形。和系统图区別和网络图混淆错用关联图,PDPC法,演练:某维修QCC小組制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作,工具六 箭条图,一、定义：透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立
33、最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。,箭条图,二、适用范围用于新品开发计划和管理;用于产品改进计划的制订和管理;试生产阶段计划制订和管理;量产阶段计划制订和管理;工厂迁移计划及管理;工程安装，修缮计划和管理;各种事务的统筹.,箭条图,三、箭条图的特点 各项工作能不能如期完成，对整体计划能否如期完成的影响关系，表现得相当清楚。若各项工作提早或延后完工的话，对整个计划的最终完成日期，有多少改变，立即可以得到量化。对计划的安排有条不紊。,箭条图,四、箭条图做法：明确主题确定必要的作业和(或)日程按先后排列各作业考虑同步作业，排列相应位置连接各作业点，标准日程计算作业点和日程画出要经线,箭条图,五、实例:现在有一个部件，它有两个部分组成，由四个工序 完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用箭条图表示如下：,如果用A表示加工管子，B表示加工盘子，C表示钻孔，D表示焊接，则每个工序之间的关系可以列表和绘图如下：,箭条图,实例,箭条图,六、注意事项：有结束才有开始要考虑到平行作业，不多花时间一个作业只能用一个箭头顺序一般从左向右不得有回路,箭条图,思考：现在有一个工程项目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭条图，并指出要经线。,谢谢！,
