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1、人力资源管理复习题,说明：1：由于高老师没有给题型，我总结的参考答案比较完整，请大家区分注意名词、简答、论述等题型作答.2:有3道题没有答案，请大家集思广益。,1：人力资本是通过对人力资源投资形成的凝结在劳动者身上的体力、智力和技能。人力资本投资具有非常高的投资回报率。人力资本投资的四种形式：教育、培训、营养、健康。身高、容貌等成为新的人力资本表现形式。2：人力资本投资人力资本投资具有非常高的投资回报率。人力资本投资的四种形式：教育、培训、营养、健康。身高、容貌等成为新的人力资本表现形式。,3：社会资本社会资本是一种无形资源形式，包括个人所拥有的信任、威望、社会声誉等。社会资本通过对人际关系的
2、协调、对互动能力与合作潜力的开发，来提高社会效率，增加物质资本和人力资本的收益。“六度分隔理论”可见社会资本作用之一斑，即只要通过六个人，每个人都能够与任何一个陌生人建立联系。企业家的成功程度，往往和他的社会网络规模正相关。4：人力资源管理与人事管理主动管理vs被动管理投资观念vs成本观念电子化管理vs手工管理全局管理vs局部管理战略管理vs战术管理,5：战略性人力资源管理（1）：起因传统的人力资源管理仅把HR看成是一些机械式的行政事务工作，从而导致HR与组织战略目标的背离。基本观点战略性人力资源管理认为，只有使HR与组织战略紧密联系，才能有效提高组织战略的精确性及其实施能力。兴起20世纪80
3、年代初兴起，21世纪以来蓬勃发展奠基之作：人力资源管理：一种战略观点（Devanna,Fombrum and Tichy,1981）,5：战略性人力资源管理（2）基本内涵：是指系统地把企业人力资源管理同企业战略目标联系起来，为实现企业目标而制定和实施各种人力资源管理活动。最常用的定义，是Wright and Mcmahan（1992）提出的，“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为”。它突出了HR的重要性、系统性、战略性和目标性。这意味着战略性人力资源管理，要求从工作分析到招聘、选拔，从绩效考评到薪酬管理，每一个环节都要体现和支持企业战略目标。,6：劳务派遣（见高老师课件
4、三30页）,注册资金不少于50万用人单位不得设立劳动派遣单位必备条款还包括用工单位及派遣期限合同期限二年以上，不得收取费用无工作期间支付最低工资标准用工单位要告知劳动者劳动报酬同工同酬（福利、劳动条件、加班费、奖金等）临时性、辅助性、替代性岗位,7：无首领小组/自然群讨论（没有参考答案，自由发挥）,无首领小组讨论样题示例（参考）,指导语：现在我们要根据企业的要求开一个讨论会。在座的各位现在就组成一个专案工作小组。现在公司要对下列问题进行讨论、分析，并作出决定。请大家充分讨论，并拿出小组的意见来。讨论共35分钟，请大家充分利用时间。讨论一旦开始，将不再回答你们的任何提问，也不干预你们的讨论。讨论
5、主题：你认为什么样的领导是好的领导？以工作为导向还是以人为导向？,8：员工流动的“1855”原则重奖前10%的员工对表现称职的80%的员工予以肯定对基本称职的5%的员工予以批评对不称职的5%的员工予以解聘,9：ABC工作分类法（自由百度发挥）,10：职业生涯规划的TOP原则能力（Talent）是否具备做好这项工作的能力。组织（Organization）从事的这项工作是否符合公司的需要，是否能够给企业带来增值效应。热情（Passion）是否有足够的兴趣和激情投入您所从事的这项工作。如果同时拥有这三方面的条件，就一定能拥有一个前途广阔的职业生涯，成为至TOP的人,职业性向,现实型,传统型,事业型,
6、研究型,社会型,艺术型,11：六种职业性向：霍兰德六种职业倾向（详见高老师PPT第四讲39页-45页）,12：绩效考评与绩效管理:绩效考评流程,确定考评指标,下发考评通知,统计出考评结果,完成考核表并上交,改进方案，备案,考核领导小组,被考核人,同意,不同意,根据考评结果奖惩等，有关资料归档,改进方案实施监督检查,12：绩效考评与绩效管理:从绩效考核到绩效管理,13：目标管理法（MBO最早德鲁克）目标管理（Management By Objective,MBO）围绕组织总目标，从上到下各级组织和个人共同制定具体分目标，并自觉执行的管理方法。优越性：用员工自我控制代替强迫式管理，激发员工主观能动
7、性。目标管理的步骤明确组织目标目标分解：具体到部门和个人目标实施：对指标完成情况及时跟踪目标检查：完成目标要兑现精神和物质奖励,14：KPI考核法（1）：,关键绩效指标（Key Performance Indicator,KPI）是对组织战略目标层层分解产生的少数关键战术目标。其依据是“二八定律”（20/80），即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。这样，组织80%的绩效可通过20%的关键指标来把握。一般5-8个。企业级KPI根据企业的战略和年度目标设计企业级KPI部门级KPI根据企业级KPI设计部门级KPI要分成三类：企业内通用KPI，部门间共用KPI，部门专用KPI。目的是保证部门
8、间相互支持和配合。然后落实到每一个部门岗位级KPI根据部门级KPI设计企业级KPI也要分成三类：部门内通用KPI，岗位间共用KPI，岗位专用KPI。目的是保证岗位间相互支持和配合。,14：KPI考核法（2）：,关键绩效指标的SMART原则：S:Specific，具体的M:Measurable，可度量的A:Attainable，可实现的（跳一跳，够得着）R:Realistic，现实的T:Time-bounded，有时限的,15：平衡计分卡（1）,平衡记分卡BSC（Balanced Scorecard）从四个方面考察绩效：财务角度、顾客角度、内部流程、组织的学习与发展。这四个方面在细化为若干指标，
9、但每项一般不超过5个指标。全部大概15-20个指标。优点：将个人、部门的绩效与组织整体绩效联系起来。创始人1992年，卡普兰（Robert S.Kaplan）、诺顿（David P.Norton）,15：平衡计分卡（2）：平衡记分卡（BSC）图示,财务产值增长率利润增长率销售利润率投资报酬率员工人均收益,员工学习与成长培训计划完成率员工年人均培训时间员工流失率关键人才储备率员工策略性建议提供数,顾客市场占有率现有客户保留率顾客满意度指数新客户收入所占比例与潜在客户接触次数,内部流程工作计划完成率产品准时交货率采购原料合格率废品率产品退换货率,企业战略,15：平衡计分卡（3）：平衡记分卡四维度之
10、间的关系,财务纬度,员工学习与成长,客户纬度,内部流程,15：平衡计分卡（4）：平衡计分卡考核表（一般目标以过去3年的平均值为基准）,15：平衡计分卡（5）：平衡计分卡管理循环过程,16：薪酬的外部竞争性：外部竞争性是指：本企业的薪酬水平与类似行业、类似企业的薪酬水平相比较，具有竞争力。（来源：百度）17：薪酬的内部公平性：内部公平性是指：设定合适的工资水平以适合职务的内在价值。内部公平是内部员工的一种心理感受和平衡，这种平衡的衡量标准是是否能让员工对薪酬的公平性感到满意。如果员工认为薪酬不公平，则公司的薪酬没有达到内部均衡；员工对薪酬公平性认同越高,薪酬的内部均衡性就越好。（来源：百度）,1
11、8：职位评价,职位评价：是指基于工作分析的结果，系统的确定职位之间的相对价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。它是以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的。点数法职位评价方法：决定参与评价的岗位进行工作分析并编制职位说明书确定薪酬因素（如知识、技能、劳动条件）决定各个因素的权重为各个因素建立结构化的量表将量化后各个薪酬因素相加，求得某一职位的总点数按照总点数确定组织中各个职位的等级和等级结构,点数分配表,19：企业法定福利,20：企业年金,企业年金一般由雇主缴费，或者雇主和雇员共同缴费建立保险基金，经过长期积累和运营作为退休员工的补充养老收入。国家鼓励企业开展企业年金计划
12、，通过税收优惠政策吸引企业为职工建立补充养老保险。分类：收益确定型（Defined-benefits Plans,DB）；缴费确定性（Defined-contribution Plans,DC）。多数企业采取DC形式企业年金试行办法规定：“企业缴费每年不超过本企业上年度职工工资总额的十二分之一，企业和职工个人缴费合计一般不超过本企业上年度职工工资总额的六分之一”法规中，企业和个人缴费数额的限制，以企业工资总额为依据，具体每位员工缴费的额度和企业缴费分配到个人的数额均可以灵活确定。因此，可以根据员工职务等级、工龄等灵活处理。,21：劳动关系与劳务关系,22：无固定期限劳动合同连续工作满十年的不能
13、强制将2008年1月1日前工龄强制“归零”连续两次订立还续订的（自2008年1月1日算起）不订合同满一年的改制时连续工作满十年且法定退休不到十年的23劳动合同的解除和终止（1）用人单位与劳动者协商一致可以解除劳动合同劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的裁员用人单位濒临破产,进行法定整顿;生产经营发生严重困难过错性解除劳动合同严重违反用人单位的规章制度的严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的,23劳动合同的解除和终止（2）,解除劳动合同要走一定程序在符合解除劳动合同的条件下：用人单位提前30天以书面形式通知劳动者本人，或者额外支付劳动者一个月的工资后，可以解除劳动
14、合同。不得解除劳动合同的情形接触职业病危害作业未进行离岗健康检查，或疑似职业病；患职业病或因为工伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力；患病或负伤，在规定的医疗期内；女职工在孕期、产期和哺乳期内；连续工作十五年离退休不足五年法律法规规定的其他情形,23劳动合同的解除和终止（3）,劳动合同的终止劳动合同期满的；劳动者开始依法享受基本养老保险待遇的；劳动者达到退休年龄 劳动者死亡，或者被人民法院宣告死亡或者宣告失踪的；用人单位被依法宣告破产的,24：经济补偿金的核算,补偿金的核算每满一年支付一个月，六个月以上算一年，不足六个月算半个月高收入者超过当地上年度职工月平均工资三倍按三倍支付，但不超过十二年月工
15、资指前十二个月的平均工资违法解除合同支付补偿金的两倍赔偿金经济补偿中月工资是否包括奖金？应包括奖金劳动合同法实施条例第27条规定：“劳动合同法第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。”个人因解除劳动合同取得一次性经济补偿收入，应按“工资、薪金所得”项目征收个人所得税。允许在一定期限内进行平均。,25：加班费的支付标准,（一）安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；（二）休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；（三）法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的
16、百分之三百的工资报酬。,26：员工援助计划（1）,员工援助计划的概念员工援助计划（employee assistance program,EAP）是由组织向所有员工及家属提供的一项免费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。EAP对象：所有员工和他们的家属EAP目标：改善员工 的工作生活质量，从而达到其终极目标，提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长EAP实质：组织层面的心理咨询EAP的意义维护和改善员工的职业心理健康状况，提高组织绩效（1516）个人层面：提高员工的工作生活质量。包括增进个人身心健康、促进心理成熟、减轻压力和增强抗压的心理承受能力、提高工作积极性、提高个人工作绩效、改善个人生
17、活质量及改善人际关系组织层面：减少成本，增加收益。包括节省招聘和培训费用、减少人员流失、提高出勤率、降低管理成本、提高员工满意度、改善组织文化、改善组织形象及提高组织绩效,26：员工援助计划（2）,EAP的服务内容 咨询类：包括工作调适、生活问题、身心健康困扰以及职业生涯发展咨询。教育类：新近员工适应、心理卫生推广、员工社团运作等。申诉类：经由书面、电话或面谈方式处理员工的不满和建议。福利类：急难救助、助学金、托儿、托老服务。休闲类：办理休闲、联谊、放松性活动。其他：协调工作、协办性工作、组织发展工作等EAP的运作模式 公司内部模式（In-house Model），即企业自行设立员工协助计划专
18、职部门，聘用具有社会工作能力的心理、咨询和辅导等专业人员来负责。外部模式（Out off-house Model），又称为契约模式，是由企业付费委托具有心理、咨询和辅导等专业能力的机构或顾问来提供所需的服务,27：外派人员与文化冲突周期（见第5讲35页）,对海外委派的积极性,在外国文化生活的时间（月）,1,2,3,4,5,6,28：员工激励的双因素理论（1）,双因素理论，也叫“保健-激励理论”由赫兹伯格（Frederick Herzberg）于20世纪50年代提出保健因素，指那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。保健因素处理得好，可以预防或消除这种不满
19、，但不能对员工起到激励作用，只能起到维持工作现状的作用激励因素指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作上的成就感、未来发展的期望、职务上的责任感等。激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪双因素理论的启示要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是，要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作。,28：员工激励的双因素理论（2）赫兹伯格的双因素理论,激励因素/内在因素工作本身的挑战性和兴趣工作的发展前景成就得到的承认和认可工作职务的责任个人升迁的机会成长,保健因素/外在因素监督薪资同事关系公司政策工作条件个人生活地位保障,28：员工激励的双因素理论（3）双因
20、素理论的管理含义,展示工作的重要性，事业留人安排给员工的工作要有挑战性增加员工的责任感工作扩大化工作丰富化注意工作中的引导和培训与员工一起寻找工作中的快乐,马斯洛（Abraham Maslow）认为，人类的多种需求可分为五个层次生理的需求安全的需求社交的需求尊重的需求自我实现的需求五种需求之间的递进规律人的需求的个体差异性全国总工会“全国职工队伍情况调查”表明我国职工的需求结构为：生存人占33%，安全人占20%，社交人占7%，尊重人占20%，自我实现人占15%。,29：马斯洛的需求层次理论,41,目标(Purpose),人(People),计划(Plan),定位(Place),权限(Power
21、),行动,30：团队构成的5P模型,30：团队构成的5P模型,目标(Purpose)团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。人(People)人是构成团队最核心的力量。2个(包含2个)以上的人就可以构成团队在一个团队中需要有人出主意，有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。团队的定位(Place)包含两层意思：团队的定位团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对
22、谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?,30：团队构成的5P模型,权限(Power)团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关这些权限包括如财务决定权、人事决定权、政策决定权等。一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。计划(Plan)计划包括两层含义：第一，目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。第二，提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。,44,31：团队角色（第6讲36-4
23、0页）,团队角色比较表,46,实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,团队中能缺少哪类角色？,团队角色理论的涵义,一个人不可能完美，但团队可以每个角色都是优点缺点相伴相生，领导者要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征合作能弥补能力不足,32：高绩效团队的Perform模型,第一步：合理的数量也许很多管理者尝试把众多的员工塑造成一个团队，但是，这种尝试无疑都会以失败告终。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有众多员工的高效团队。而团队的合适成员应在30人以下。因而，以项目
24、或者阶段任务来构建团队是最有效的方法。第二步：能力互补 一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。成员关系：决定团队的整体效能发挥优势，取长补短：112相安无事，彬彬有礼：112貌合神离，问题成堆：0112双方斗气，躺倒不干：110矛盾激化，互相拆台：110,第三步：责任明确 与传统的组织不同，团队的责任不仅强调个人责任，更强调集体责任。团队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本
25、职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。第四步：目标清晰 团队应该有清晰的目标。这个目标即使团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。第五步：淡化领导传统的领导最害怕和谐，因而他也许会在祥和的时候制造矛盾。但是团队的领导却是要建立和谐的成员关系。它更强调指导，而非领导。在团队中，不宜设置一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。,谢谢！,
