人力资源开发与管理1(导论).ppt

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1、人力资源管理导 论,淮阴工学院经济管理学院王 勇,人本主义管理的核心理念,“人是企业最重要的财富”“企业是为人服务的组织”,目 录,人力资源管理的工作思路链接管理哲学与企业伦理链接人是企业最重要的财富链接企业是为人服务的社会组织链接人本主义管理的核心理念链接,人力资源管理的工作思路,管理中普遍存在的两个问题链接人力资源管理的体系链接,返回目录,学习“人力资源开发与管理”的意义,解决管理中普遍存在的两个问题1、“人口太多，人才太少”2、“听话的不能干，能干的不听话”,人口与人才,人的双重属性：一个简单的常识人既是生产者，又是消费者 人口：创造的社会财富少于消耗的社会财富人才：创造的社会财富大于消

2、耗的社会财富 个人贡献率：Rc=(p-c)/c Rc（rate of contribution）为个人贡献率p（production）为个人创造的社会财富c（consuming）为个人消耗的社会财富 可以用个人贡献率指标作为人才层次的划分依据,态度,能力,又不听话又不能干,又听话又能干,能干但不听话,听话但不能干,关于“听话的不能干与能干的不听话”能力与态度对绩效的影响及人的分类,如何用人？,理想情况非理想的一般情况：听话的不能干、能干的不听话1、两种人如何进行取舍？（用哪种人）2、两种人如何进行管理？（怎么用人）3、如何让两种人在工作中形成互补，扬长避短？4、如何让两种人不断发展完善？,解决

3、问题的两种基本手段,1、规范Do right things&Do things right做正确的事，正确地做事2、激励Do things hard&Do hard things尽力地做事，做尽力的事,进行规范和激励的两种基本形式,1、制度现代管理以制度为基本框架刚性管理2、文化企业文化和文化管理是管理的高级形态和企业可持续发展的根本动力柔性管理,人力资源开发与管理的目标,1、做事制度做事外部约束与激励机制2、做人文化做人内部约束与激励机制,做人与做事的关系,人是做事的，事是人做的什么样的人做什么样的事，什么样的事需要什么样的人做小企业做事（制度）大企业做人（文化）内儒外法的传统治国思想“破山

4、中贼易，去心中贼难”从“以法治国”到“以法治国+以德治国”,返回子目录,组织环境,组织结构设计,绩效考核评估,人员招聘录用,人力资源计划,人力资源管理制度,定编定员,职位品评,人员调配辞退补员,人员培训,组织结构调整,组织目标,工 作 分 析,人力资源管理的实务工作流程,人力资源开发与管理的范围与内容,1、理论层面2、制度层面3、操作技术层面,返回子目录,管理哲学与企业伦理,管理事务平台与管理思想平台链接理由化生存链接,返回目录,管理事务平台（制度、方法、程序、活动）,管理思想平台（企业理念、价值观、行为准则）,管理中的两个平台,管理事务平台与管理思想平台,管理事务平台：管理制度、方法、程序和

5、活动，外显的，容易被认识“做什么”、“怎么做”管理思想平台：管理的价值观和指导思想，是支撑管理事务平台的基础，有时是隐含的，不易被察觉“为什么”、“该怎么”管理事务平台与管理思想平台的匹配与适应有什么样的管理思想平台，就有什么样的管理事务平台；有什么样的管理事务平台存在，就隐含什么样的管理思想平台,选择企业理念：高层管理者的使命,“大人作法，小人受法”商鞅“形而上者谓之道，形而下者谓之器”（周易）,返回子目录,理由化生存,“你找个理由，让我平衡”人生活的两重世界现实世界与内心世界人与现实世界的关系和谐或冲突人的内心世界的状态平衡或失调理由平衡认知失调的工具理由（价值观、信仰）协调现实世界与内心

6、世界的杠杆支点,观念支配行为无论正确与否,管理事务平台做什么、怎么做管理思想平台为什么、该怎么管理思想平台是整个管理的基础行为差异来源于观念的差异为什么改革开放从真理标准的讨论开始？,认知失调理论,Festinger的认知失调理论（1969）态度决定行为态度与行为的不一致态度与行为发生偏离，将会导致心理不适应及认知失调，减轻或消除认知失调的方法有三种：（1）改变态度（2）改变将来的行为（3）对不一致找出合理的解释理由化,人适应环境的方式,1、调整性适应改变自身以适应环境2、改造性适应改变环境以适应自身3、选择性适应选择环境以适应自身改变自己比改变他人容易得多改变自己的方式改变行为改变观念,“人

7、人都想改变世界，但却从来没有想过改变自己”爱因斯坦,为自己、为企业选择什么理由？,你是什么人，你就选择什么哲学费尔巴哈人是万物的尺度，是存在者存在的尺度，是不存在者不存在的尺度普罗泰戈拉,返回子目录,人是企业最重要的财富,人是社会生产不可或缺的基本要素链接人的重要性的不同表现形式链接人力资本理论链接从资本雇佣劳动到知识雇佣资本链接,返回目录,名家观点,“造物之前先造人。”松下幸之助“优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。”彼得斯,名家观点,“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要保留我的组织、人员，四年以后，我将仍是一个钢铁大王。”美国钢铁大王卡内基“我最大

8、的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。”杰克韦尔奇,名家观点,美国克莱斯勒公司的CEO罗伯特伊通：“我们能赢得竞争的唯一途径就是人”咖啡零售业的Starbucks公司：“我们唯一的可持续性竞争优势是我们的劳动力质量”。美国管理学者FKFoulkes：“许多年以来，人们一直都说，对于处于发展中的行业来说，资本是一个瓶颈真正构成生产瓶颈的是劳动力和公司在招募和留住优秀劳动力方面的无能那些增长陷于部分停滞或完全被遏制的行业是由于它们不能维持劳动力的效率和工作热情”,人在企业中的作用和地位,人是生产中不可缺少的最有活力的基本因素 生产函数可

9、描述为：Q=f(L，K，T)Q：生产量L：投入的劳动（即人力资源的开发利用）K：投入的资本T：一定的技术条件,人与资本是生产的两个基本要素,由于技术条件T本身是投入的劳动和资本的函数，因此，上式可简化为Q=g(L，K)即生产是投入的劳动和资本这两个基本要素的函数 例如QALK“孤阴不生，独阳不长”（周易）劳动是财富之父，资本是财富之母！,返回子目录,人的重要性在社会不同发展阶段的表现形式,社会发展初级阶段资本短缺是经济发展的限制性因素，人的重要性不易被认识社会发展高级阶段人才短缺成为经济发展的限制性因素，人的重要性日益明显 水桶原理水桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，

10、如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。,人的重要性在企业不同发展水平的表现形式,企业发展的初级阶段资本短缺是企业发展的限制性因素，人的重要性不易被认识企业发展的高级阶段人才短缺成为企业发展的限制性因素，人的重要性日益明显 供求关系：影响人才问题的基本因素处在不同发展水平的企业对人的重要性的认识差异不同层次的人才市场的供求关系,返回子目录,人力资本理论,舒尔茨（）的人力资本理论人力资本是一种特殊形态的资本人力资本

11、是国民财富的源泉，是社会可持续发展的动力人力资本通过对人力资源进行投资而逐渐积累形成马克思：剩余价值学说“在世间万物中，人是第一可宝贵的财富。在共产党的领导下，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来！”毛泽东,返回子目录,从“资本雇佣劳动”到“知识雇佣资本”,对人才的高度重视是“新经济”的显著特征 现代企业的竞争在本质上是人才的竞争加入WTO对中国的机会和挑战（人才战略）民营企业的人才问题与竞争策略企业的竞争最终归结于人才的竞争,资本与知本的较量,2001年6月：王志东被新浪董事会解聘知本与资本：谁战胜谁？“乍暖还寒时候，最难将息”资本雇佣劳动，是由来已久的游戏规则，在劳动力市场和中、低端人才

12、市场甚至部分高端人才市场的通行法则但是，知识雇佣资本一旦形成，就成为一种代表社会发展趋势的新生力量，并将不断扩大其影响新生事物在发展初期总是弱小的，但是，毕竟代表了事物发展的方向,返回子目录,企业是为人服务的社会组织,企业对自身使命的探索过程链接企业使命发展的辩证逻辑链接企业是为人服务的社会组织链接,返回目录,问题讨论,企业的根本使命是什么？,企业对自身使命的认识、探索过程,1、企业的使命是追求利润的最大化 2、企业的使命是追求股东财富的最大化 3、企业的使命是满足顾客（消费者）的需要 4、企业的使命是做“顾客（市场）需要的”同时也是“企业擅长的”事情 5、企业的使命之一是承担相应的社会责任

13、6、企业的使命之一是满足内部员工的需要,1、利润最大化目标,这是关于企业使命的最初的经典论断，直到现在也仍然被广泛地使用。这种观点从古典经济学中边沁（J.Bentham）和密尔（J.S.Mill）提出的“功利原则”即“最大幸福原则”出发，追求“所有利益当事人的最大幸福”，但将“利益当事人”限制在投资者（股东）的范围内，强调企业是股东的私人财产，是独立经营、自负盈亏、以赢利为主要目的的组织。因此，企业的使命就是追求利润的最大化。中华人民共和国公司法第五条：“公司以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏。公司在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增

14、值为目的。”,利润最大化：合理性与合法性,追求利润最大化是企业的内在的最根本的使命，也是企业最原始的目标。对于习惯于计划经济的国有企业 来说，建立以追求利润最大化为目标的运营机制和管理制度是应该补修的必修课。,2、股东财富最大化目标,利润最大化目标的局限性在经济萧条时期，企业追求利润最大化的目标可能因为市场条件的限制而无法实现；片面强调短期的赢利指标可能造成企业长远利益的损失，丧失一些重要的发展机会；更重要的是，在当今强调资本经营的时代，企业长远发展的战略目标与短期的利润指标相比，显得更为重要 股东财富最大化的新目标（股价最高）企业的发展目标，不是利润最大化，而是“股东财富最大化”，追求资本的

15、保值和增值，使股东财富随着企业的经营发展不断增加。股东财富最大化与利润最大化目标的比较利润最大化的目标与股东财富最大化的目标并不矛盾，后者是前者的发展和重要补充，二者都强调企业应将企业自身的利益放在首位，在本质上是一致的，不同的是利润最大化比较强调企业的短期利益，而股东财富最大化则更强调企业的长远利益。,股东财富最大化目标的实例,戴尔向股东大会的述职报告对中关村董事长段永基的质疑,3、顾客满意目标,市场营销观念的形成从生产者导向到消费者导向（宏观经济从供不应求到供大于求的转变、市场形态从卖方市场到买方市场的转变；竞争机制的形成）企业利益与顾客利益的高度一体化“请来本店吃饭，否则你和我都会挨饿！

16、”市场经济环境下企业的观念与行为企业为了实现自身利润最大化或者股东财富最大化的目标，就必须把顾客的利益作为首要的目标，提供顾客需要的产品和服务。“顾客就是上帝”、顾客永远都是对的,顾客满意目标的特征,企业从实现自身的利益的原始动机出发，却必须做满足他人（顾客或目标消费者）需要的事情，企业从利己的动机出发，走向了利他的对立面。“利益当事人”从内部的股东扩大到了企业外部的顾客。实例：海尔开发可以洗红薯的洗衣机 小小神童洗衣机,4、顾客满意与企业擅长目标,市场观念与策略：生态学原理：任何生物都必须保持与其生存环境相适应的协调平衡关系；同时，任何生物都有其合适的生存环境在市场需要的与企业擅长的两者之间

17、寻求一种动态平衡生态学的市场观市场需求中孕育的商机，是企业利润的来源；企业组织生产，必须考虑自身所拥有的资源条件。“有所为，有所不为”的经营理念“学会放弃”,生态学目标的特点,SWOT分析SWOT分析是市场营销和企业战略管理的常用工具SWOT分析是生态学的市场观念的直接体现，即在市场需要的和企业擅长的二者之间寻求动态平衡SWOT分析需要做两方面的工作：一是评估市场的机会和威胁，二是衡量企业的资源条件（产品、技术、服务、资金、品牌、管理、人力资源等等），然后据此作出决策。,实例：INTEL放弃RAM，集中力量开发CPU（1985年）质疑：通威饲料集团进军芯片制造业前景堪忧,企业生命周期,企业类似

18、于有生命的有机体童年时代导入期（创业）青年时代成长期（发展）壮年时代成熟期（稳定）老年时代衰退期（再生）企业追求的目标FOREVER YOUNG！持续成长（持续发展）,发展过程中容易出现问题的时期,从童年时代到青年时代的过渡青春期骚动症从壮年时代到老年时代的过渡更年期综合症青春期错误的特点：以为自己已经长大了，其实还没有长大更年期错误的特点：觉得自己还没有老，其实已经老了,社会市场观念承担社会责任,时代与环境：二十世纪七十年代以来，环保意识、资源意识的强化，对企业社会责任要求的提升。市场观念与策略：企业生产或提供任何产品和服务时，不仅要满足消费者的需要，符合本企业的利益，同时应该符合消费者和社

19、会的长期利益；对于有损于社会公共利益或消费者长远利益的产品，应该自觉加以抵制，进行“反营销”。典型口号：回馈社会、产业报国,5、社会责任目标,莫里斯公司的困境：在2000年，美国烟民受害者对莫里斯公司提出了高达2500亿美圆的赔偿诉讼请求，并初步获胜 企业的使命是做符合企业、顾客（目标消费者）和社会各方面方面利益的事情 社会日益强调企业应该承担相应的社会责任，如环境保护、能源消耗、限制恶性竞争、反垄断、失业问题、文化教育、慈善事业 企业的市场观念又上升到了一个新的水平社会市场观念，“利益当事人”扩展到整个社会。,社会责任目标利他与利己的统一,实例：农夫山泉的营销策略社会营销帮助企业获得成功：每

20、销售1瓶矿泉水，就捐赠1分钱给社会公益事业（北京申奥、阳光工程）反例：南京冠生园黑心月饼事件（2001年9月）义利合一：义在利中、利在义中“先义后利者荣，先利后义者辱”社会营销是竞争利器而非企业枷锁“市场营销是创造和传递新的生活标准给社会”（Malcolm Macnair）市场营销的最高境界。,基业常青（JamesC.Colliins，JerryPorras）,迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求最大利润”向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目

21、标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引。这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感、但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯以盈利为目的的对照公司赚更多钱。,6、员工利益与员工发展目标,可口可乐、微软遭遇的黑人员工诉讼（2000年）企业应满足员工的合理需求（利益当事人=股东+顾客+社会+员工）管理科学的成果：满足员工需要是调动员工积极性、实现企业目标的前提（内部顾客观念与机制）社会调控作用的强化：劳资关系的规范化“让员工获得高薪是管理者的职责”员工的需要和成长逐渐被更多的企业所重视实例：诺基亚的人力资源管理,返回子目录,从利己到利他企业使命发展的辨证逻辑,企业发展的内在动力功利原则：追

22、求所有利益当事人最大幸福,第一阶段：原始动机驱动下的利己行为,企业目标“利润最大化”与“股东财富最大化”利益当事人“利益当事人”的范围局限于所有股东动机与效果无论是动机还是行为，企业是完全利己的,第二阶段：以利他手段实现利己目的,企业目标“满足顾客的需要（提供顾客满意的产品或服务）”、“在市场需要的与企业擅长的二者之间寻求动态平衡”利益当事人“利益当事人”的范围扩大到所有股东+顾客动机与效果企业以利他为手段，实现利己的目标,第三阶段：利他与利己的统一,企业目标“企业应承担社会责任”与“企业应为员工服务”利益当事人“利益当事人”的范围扩大到所有股东+顾客+社会公众+内部员工动机与效果企业利益、股

23、东利益、顾客利益、员工利益和社会公众利益的高度统一,正 题企业自身利益,合 题企业利益/顾客利益/社会利益员工利益的高度一体化,反 题目的：企业利益手段：顾客利益,否定,否定之否定,企业使命发展的辨证逻辑,企业使命发展的辨证逻辑,企业承担社会责任的发展动力看不见的手市场经济的内在规律看得见的手政府社会的调控与强制“相信的，命运牵着走；不相信的，命运拖着走！”塞涅卡,返回子目录,企业是为人服务的社会组织,两种不同的企业观1、传统观念企业是一种单纯的经济组织：企业只是经济组织，不能也不该承担社会责任。2、现代观念企业是为人服务的社会组织：必须而且应该同时也能够承担相应的社会责任,传统角色,现实角色

24、,未来角色,企业的社会责任示意图,内层：传统角色企业的经济责任（社会责任的一种）中间层：现实角色企业现阶段应承担的社会责任外层：未来角色企业未来可能承担的社会责任观点来源于美国经济发展委员会80年代的报告,传统角色,现实角色,未来角色,企业社会责任观下的新见解企业追求经济利益也是承担社会责任的初级形式,基本结论：企业是为人服务的社会组织,企业从一开始到最后都是为人服务的企业存在的价值，就在于为人服务不能为人服务的企业没有存在的必要，也没有存在的可能！企业在不同的层面以不同的形式为不同范围的人提供不同的服务企业为人服务的方式差异：被动的与主动的/自发的与自觉的/消极的与积极的“为人服务”是企业的

25、根本使命 企业是为人服务的工具,对企业使命的全面理解,企业应对所有的“利益当事人”承担相应的责任企业对股东的责任企业对顾客的责任企业对社会的责任企业对员工的责任,TCL公司的企业理念,为股东创造财富为顾客创造价值为员工创造机会,平安保险公司的企业责任,“平安珍惜和善用股东的资本，并把对股东的稳定回报、资产增值作为不变承诺；平安把客户当作赖以生存和发展的土壤，并把对客户服务至上、诚信保障作为永恒使命；平安把员工作为最宝贵的资产，并把员工职业生涯规划、安家乐业作为基本义务；平安是改革开放的实践者和受益者，并把回馈社会、建设国家作为至高无上追求。这四大责任是平安永续经营的理念。”转引自平安理念,返回

26、子目录,某公司的企业理念,为股东创造财富为顾客创造利益为员工创造机会为社会创造价值另一种表述形式“回报股东，服务顾客，发展员工，奉献社会”,返回子目录,人本主义管理的核心理念,人本主义管理的含义链接人本主义管理的核心理念链接,返回目录,人本主义管理的含义,人本主义已成为一种时尚的口号通常的理解：人本主义管理是“以人为本”管理，大致包括：1、把人作为管理的中心2、员工参与管理3、满足员工的心理需要和社会需要，以调动员工的积极性、创造性4、把人看作是企业最重要的财富，认为员工是企业的利润来源和发展动力,人本主义的真谛,人本主义管理，必须同时解决两个问题：一是人在企业中的地位和作用二是企业对人的价值

27、和意义人是手段 人不仅仅是手段，同时也是目的“人的目的是人本身”康德“夫天生一物，自有一物之用”（明）李贽,返回子目录,人本主义管理的核心理念,尊 重 人依 靠 人发 展 人为 了 人,人本主义管理的内涵,人是终极目的，其他的一切都只能是从属的、第二位的目标1、所有社会组织（包括企业）的使命是实现人的全面发展 2、企业不是单纯的经济组织，而是一种“为人服务”的社会组织，应该承担相应的社会责任 3、管理的出发点和归宿应该是组织利益与员工利益的统一 4、管理的根本任务，是促进人的全面发展,返回子目录,人本主义管理实施的基础,构造员工与企业的双赢模式1、观念2、制度3、工作,本课程的特征,1、从员工和企业利益共同一致的角度出发，研究所有问题2、以培养不断成长和全面发展的员工、构造可持续发展的学习型组织作为最高理想3、具有中国特色的人本主义管理理论与实践的探索,返回子目录,