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1、中层核心管理技能 提升实战训练,邓优博士,在职学习四字诀,_：将经验系统化，战略地图 系统的思维框架_：独立思考锻炼寻找合适决策的思维能力，思考过程比答案重要；实际有效的决策；结合实际，工具的效果依赖条件；对错VS合适与否，观点与角度的问题_：学以致用；分享是最好的学习_：业绩提升，个人发展；受欢 迎、快乐哈佛大学高管培训案例体验法：典型冲突实效的思考,课程目标,一、管理者与管理之道二、辅佐上司三、构建高效完成任务的保障体系（1）：发展下属四、构建高效完成任务的保障体系（2）：完成任务,角色,组建并维持高效团队,管理者的角色：管理者与领导者(1),职能,明确任务、计划、指导、控制,达成共同任务
2、,组织、评估、激励、示范带领、教练,管理者的角色：管理者与领导者(2),角色转换做事者-管理者专业工作者-企业_角色定位_,_决策授权_,新经理面对的5种挑战,获得_进行战略思考展现_有效授权_,新经理五大误区,新经理几板斧？,1、积极进取的心态，务实策略的行动2、获得上司信任3、不动利益4、一线调研5、互动式策略论证6、标杆典型，样板市场7、政令通畅，对阻力还以颜色（信息灵敏，手段强硬，心胸宽容）8、大变革(令行有理，杀伐有度，乱中求制）,中层的定位,受害者迫害者_创造者,高层之_：创新者沟通者抚慰者平衡者,杰出中层五大信念,信念1：责任，主动积极，主人翁精神，榜样，影响信念2：结果，推动；
3、出成果，管理他人信念3：创新突破：一般的战略卓越的执行卓越的战略一般的执行信念4：关系影响结果信念5：灵活机敏的团队,高层对中层的五大担忧,1、执行力不足，习惯于说“不”，畏难2、工作方式守旧，不会弹钢琴 3、“各自为政”与“山头主义”4、“无后为大”与个人英雄主义、保守 5、“承上无巧启下无方合作无量”,中层的五大平衡：管理风格与个人魅力,1、事和人的平衡2、自己和团队的平衡3、制度与人性化的平衡4、上中下的平衡5、管理与变革的平衡,管理,管理：在一定的机遇或挑战的环境下，对组织的人、资源、信息进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现既定的组织目标（_/_），并_的过程。,企业管理战略地图,
4、价值客户价值主张,承诺对战略的承诺,衡量业绩指标,文化,流程流程&结构,行为领导行为,企业管理6要素,1、一切从_（价值主张）出发2、用_驾驭人性/规范人为3、用_提升人力4、能衡量表现才能管理5、用_成就人生6、用_凝聚人心,影响经理人升职的关键因素,必备因素1、业绩表现一贯出色2、展现出良好的道德操守和性格特征3、具有领导意识和担负更高责任的意愿淘汰因素1、不善交际2、待人冷漠、粗暴3、将个人利益置于公司利益之上4、以狭隘眼光看待公司业务和组织,核心因素1、确立方向，具备战略思维，洞察市场趋势2、敏锐识才，建立强有力高凝聚力的管理团队3、制定一套角色分工、工作流程和衡量标准，确保任务完成4
5、、培养创新、变革的勇气和管理能力来实现新想法5、横向管理的影响力和组织智慧6、根据经验和积极征求的反馈来调整领导风格并采取相应行动,课程目标,一、管理者与管理之道二、辅佐上司三、构建高效完成任务的保障体系（1）：发展下属四、构建高效完成任务的保障体系（2）：完成任务,影响上司的基本策略,1、_上司，并让上司感觉到你的_2、把_归于上司3、要不断地提高上司对你的_程度,良臣策略-有效追随策略,影响上司,曲諫极谏直谏讽谏死谏,媚上惟上抗上危上“理上”,良臣VS忠臣,说服、建议上司的注意要项？,1、要注意方法：换位思考2、忠谏不可成为死谏，死谏者忠而不良3、要权变，不要死脑筋4、要三大避忌：忌触其内
6、里（用心与信仰）忌触其德才忌触其权威,与上司交往中必须留意的事项,1、上司也是一个人2、上司耿耿于怀的形象，并不一定是实况的反射3、你与上司同在一条船上4、积极的心态要比消极的心态更利于建立与上司之间的健康的工作关系5、涉及对他人的评价时，若好话说不出口，则宁可什么都不说6、与上司交谈时尽管你的姿态要低，但是你的意见不应显得卑微7、必要的时候，应灵巧的拒绝上司8、犯错误之后，尽快以口头形式向上司认错9、不要只将问题告诉上司，而应附上解决方案,“理上”的简单技巧,1、让上司知情主动报告你的工作进度2、让上司放心对上司的询问，有问必答，且简明清楚3、让上司省事不犯二次同样的错误4、让上司轻松不断学
7、习，充实自己，才能了解上司的语言5、让上司有效不忙的时候，主动帮助他人6、让上司圆满毫无怨言地接受工作任务7、让上司进步对自己的业务，主动提出改进的计划 8、让上司无忧千万不要介入两个老板之间的纠纷,服从老板六大守则,1、老板绝对不会有错；2、如果发现老板有错，一定是我看错；3、如果我没有看错，一定是因为我的错，才害得老板犯错；4、如果是他(她)自己的错，只要他不认错，那就是我的错；5、如果老板不认错，我还坚持他(她)有错，那肯定是我的错；6、总之，老板绝对不会有错，这句话绝对不会错！,课程目标,一、管理者与管理之道二、辅佐上司三、构建高效完成任务的保障体系（1）：发展下属四、构建高效完成任务
8、的保障体系（2）：完成任务,摆脱六个思想障碍,1、没有时间2、自己做比较快3、教了徒弟饿了师父4、死活都教不会5、与其流失，不如罢手6、都是培训部的事,1、培养领袖2、建立灵活高效团队3、稀缺性,培养部属（1）,有了目标，才有方向有了信心，才有能力有了方法，才有业绩有了关怀，才有感激有了奖励，才有动力有了信任，才有团结,爱才之心识才之眼求才之渴用才之能容才之量,培育部属（2）,1、“待人以他希望被对待的方式”2、匹配员工的专长与角色3、优势管理4、不忽视绩效不佳的员工,有效中层的时间运用,明日之星：巩固关系去除障碍发掘资源激励发展新人：师徒制领导评估,及格：追踪差劲：招聘替代者掌握其客户,柳传
9、志“发动机”文化,联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“发动机文化”。我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。1、提供舞台：目标、权利、奖惩标准、精神激励2、参与式管理培养下属3、机制保障“三心”：责任心、上进心、事业心4、德才兼备保障“同步”发动机,教导过程的五个步骤,1、理性准备我观察到了什么具体行为他的行为或绩效状态与标准和期望的差距是什么？2、确认问题及差距促进员工自我评估确认问题，取得共识 3、发展改进方案共同决定，得到承诺4、总结教导总结双方的下一步行动计划5、持续监督与反馈对下属行为上的任何改善及进
10、步要给与肯定、鼓励、奖励，尤其是在初期，直到习惯养成定期追踪及检讨目标和计划的达成,课程目标,一、管理者与管理之道二、辅佐上司三、构建高效完成任务的保障体系（1）：发展下属四、构建高效完成任务的保障体系（2）：完成任务,为什么策略没有成为事实？,1、员工不知道干什么 2、不知道怎么干 3、干起来不顺畅；4、干起来无指导 5、不知道干好了有什么好处 6、知道干不好没什么坏处,没有沟通不清晰缺乏理解没有被接受缺少能力缺乏行动计划,解决执行差难题的六大要素,1、目标明确落实指标与工作单制2、方法可行决策、支持、反馈3、流程合理避免：（1）外行管内行；（2）责权利不对等4、指导到位强化自信；聚焦目标及
11、行为；持续追踪；及时反馈5、激励到位力度到位、描述到位和兑现到位6、考核有效 发挥导向作用；避免人为因素干扰；处罚措施要严格执行,公司层面执行力六要素,1、战略目标_2、组织结构服从_的流程3、决策权下沉保证_4、_5、制度安排：绩效评估体系支持战略目标6、公司文化的_导向和_导向,完成任务：落实做事,原则一：制度落地“三到定理”该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到原则二：管理的最高境界是标准化,把过程变为一种制度，把制度变为一种流程，把流程再变为一种技术，这是“没有管理的管理”的最高境界,“简洁有效、直奔目标”（“一页纸行销”）“严格复制、始终如一的执行力”六大关键指标：铺货率、生动化、
12、达成率、销量、应收账款、活跃客户数“买得到”“乐得买”“买得起”,完成任务：落实做事,原则三：预防性的事前管理重于问题性的事后管理原则四：控制过程比控制结果更重要,“解决问题的办法在办公室是找不出来的，市场的问题，一定是在市场里才能找得到。”“领导力是表现在第一线，而非办公桌上LEADERSHIP IS DONE FROM FRONT”“优秀的管理者是敏感的、规划的、执行的、查核的。”“上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。”,预防性管理：走动管理与检查,如何落实做事？,1、一线管理防止官僚主义2、管理什么就考核什么3、监控核心内容：员工行踪和工作绩效4、监控的结果要汇报,检查的目的：密切关联性、紧迫感、现场指引、督办、防范问题与消除隐患检查的效率：内容透明、要点提纲、行踪、表单管理制度,工具：行动计划表,作业,开展读书活动：韦尔奇领导艺术、分享、执行在中层、一分钟经理人团队版，结合本课程讲义，举行讨论会，制定行动计划并回顾集体观看影片：当幸福来敲门、卡特教练；讨论我提供的问题清单开展读文章活动，讨论如何运用到工作中去,推荐书目,谢谢 欢迎提问,
