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1、人力资源，创造企业竞争力劳动合同法推动人力资源管理变革与创新,人力资源管理，创造企业竞争力劳动合同法推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系,人力资源管理，创造企业竞争力,企业实现高成长的十项关键要素,根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结困扰中国企业的十大难题如下：如何建立有效的绩效考核体系？如何有效激励和留住人才？如何制定合理的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？
2、,五大管理问题聚焦人力资源管理！,中国企业十大管理难题,人力资源战略成为公司战略图谱的重要组成部分,1999,2000,2001,2002,Year,组建交叉功能团队学习倾向,选择资源技能培训,能力评估激励机制,压缩成本构成优化核心流程,创造新的突破性的流程,快速措施,改变公司文化与雇员心态,使组织具有流动性,确定行动的基础,联盟,获得巨大的市场份额,创造新业务,寻找全球的机遇,保留现存业务,行业典范的转换,竞争对手的跟踪,行业的变革,改变“游戏规则”,目前状态,成长愿景,流程,竞争,销售/市场份额,文化,人员理念和战略,完整的公司战略图谱,市场珠三角地区从去年底开始有“数万家”企业退出市场；
3、全球市场环境，受美国次贷影响，西方经济发展减退，消费信心下降，影响到中国的出口锐减；全球通货膨胀使得成本据高不下；为什么一部法律影响这么大？我们企业的核心竞争力在哪里？与人有关吗？与您的业务有关吗？,经济环境,生产成本80年代，生产资料相对紧缺，有效的安排生产资料和生产流程，准时生产和发挥最大产能是降低成本的关键，所以企业最先选用MRP、MPR2，管理生产成本和风险；资金成本90年代，随着企业的供、产、销体系和企业规模的不断扩大，尤其到了集团企业，他们的资金利用和安全已经是成本的关键，所以财务和进销存软件大放异彩，为企业管理了资金成本和风险；人工成本现阶段的全球市场环境，受美国次贷影响，西方经
4、济发展减退，消费下降，影响到中国的出口市场，国内的通货膨胀压力，投资信贷紧缩，人工成本日益增高，已是成本的关键。,关键成本与竞争力的演变,从资源角度看：20年前，中国过度利用了土地和环境资源，在全球经济中得到起步；10年前，中国通过开发本土市场和原始资本的充分利用，在全球经济中得到了发展；今天，中国经过30年的积累，培养、成就了无数的企业家、职业经理人、技术工人，和每年数百万的大学毕业生，拥有全球高质量的人才资源，但这对个资源的管理和利用水平太低。,资源与竞争优势,“人工成本”特点：“三高”占总成本比例高、弹性高、风险高人工成本已是成本的关键，也是企业可以进一步科学管理的大方向，所以人力资源管
5、理系统解决企业的管理需求。人工成本与利用关系：中欧企业调研，人工成本总额占企业毛利2080，生产企业低，服务类高，金融科技占比更高。影响成本的因素：“选、育、用、留、裁”都直接影响到总成本；管控好人工成本就是创造管理利润，就是创造企业竞争力。,创造“管理利润”,新劳动合同法环境下，企业人力资源管理难度和风险增大；市场扩张与企业管理的矛盾，“一抓就死，一放就乱”，大部分企业闭眼开飞机；在生产成本、资金成本规范管理后，企业的“人力成本”日显突出，使之变成“人力资本”，还是“沉默成本”；把人事报表、人工成本等信息的“滞后管理”，能否通过趋势分析做到“事前管控”；业务流程有规定没被执行，绩效考核追着要
6、，“追式服务”变“推式服务”；,目前企业的普遍问题,人力资源管理面临的挑战和契机,法律潜在的劳动纠纷，增加企业运营成本管理对人力资源管理工作要求提高成本人工成本提高，降低产品竞争力人才人才竞争加剧，人才流动,挑战,“如果人力资源管理不能将自己涉入到组织战略规划的核心，那么他必将走进一条技术与事务性工作的死胡同。”Helen Drinan 美国人力资源管理协会前任主席兼CEO“人力资源是国家竞争力的决定性因素。”全国人大明确提出我们更应关注：个人，组织，竞争力？,人力资源管理角色的重新定位,人力资源管理模式,服务全企业（四类人）1、决策层2、员工和直线经理3、HR主管4、HR专员,业务部门的战略
7、伙伴,部门应用,功能和流程型,粗放管理,拉式服务,管控与价值分析型,科学决策,推式经营,服务型部门,战略伙伴部门,企业级应用,人力资源管理，创造企业竞争力劳动合同法推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系,人力资源管理，创造企业竞争力,2008年，面对不合格员工，你该怎么办？,某部门07年7月招聘一名有人力资源总监工作经历的员工，试用两个月的时候发现该员工能力不符合岗位要求，试图劝退该员工；但是，该员工以未满试用期为由拒绝辞职；随后，由于种种因素，该员工直到07年12月底仍未转正，其也以此为依赖消极怠工并有与公司对抗趋势；请问：该怎么办才能辞掉该员工而没有法律
8、纠纷的风险？,建议：先无条件转正，再进行明确的岗位要求考核，然后转岗、培训，再考核，辞退。,条文：劳动者不能胜任工作的，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，企业可以解除劳动合同。,面对给公司造出巨大损失的员工，怎么辞退？,某公司高管，在经营工作中由于重大失误，给公司造成巨大损失，公司按照劳动合同法规定，解除劳动合同并不予补偿；然而：过了几天该高管提出法律诉讼，并由律师出具与该公司工会的沟通纪要，企业败诉，并高额赔偿？原因何在？问题的核心：不是不符合解除条件，而是不合流程。,思考：人力资源管理面临的挑战和契机,“劳资大战”“企业竞争大战”“劳动者大战”,和谐劳资关系,VS,主动劳资关系调
9、整招聘绩效薪酬培训资源、利润,被动低成本发展思路舍本求末消极面对成本,变被动为主动,富士康：全员学习、劳资双赢理念、机构设置、工作内容的调整,过去工作的检验、未来工作的挑战诊断现有的人力资源管理制度政策系统建设以绩效为核心的人力资源管理体系,引发的人力资源管理变革（1）,岗位体系：岗位说明书的细化和明确；能力素质模型建设；规范的编制制定政策制度：通过合法形式制订公司规章制度并公示；内容合法、民主程序和向员工公示规章制度梳理与再造以保证与法律要求一致；制定规章制度不能忽视民主管理；招聘甄选：规范招聘流程，对招聘工作的严格把关；从关注专业才能到关注个人素质发展；明确的任职资格；（身体健康等）招退工
10、规范执行（解除试用期不适用员工）；,引发的人力资源管理变革（2）,劳动合同管理：严格规范的劳动合同管理流程；标准化试用期管理；保密规定和竞业限制；劳动合同解除规范；经济补偿金管理；集体合同和无固定期劳动合同人力资源规划：人工成本预算和人工成本结构调整做好人工成本预算，至少每年的工资总额的1/12要预留出来作为“经济补偿”和“备付金”。人才储备体系：如何降低员工流动，避免员工流动率过高甚至“员工荒”的出现；核心员工管理：防范核心员工的无序流动、竞业限制,引发的人力资源管理变革（3）,绩效管理：科学高效的绩效管理体系试用期考核；周期性考核和非周期性考核；顾及员工全方位的知识与个人素质的考核指标薪酬
11、管理：多元化薪酬体系建设；劳务派遣解决同工同酬难题；不同企业类型和用工形式的薪酬管理：小时工、兼职、轮班培训管理：结构化员工培训体系建设；培训的针对性与时效性；培训档案的记录与跟踪分析；时间管理：全面时间管理标准工作制等、休假,完善的人力资源管理体系建设（1）,1、规章制度流程类,完善的人力资源管理体系建设（2）,2、人力资源管理体系类,人力资源管理，创造企业竞争力,人力资源管理，创造企业竞争力劳动合同法推动人力资源管理体系改革与创新 组织绩效为核心的人力资源管控与价值分析体系,不是单纯的功能应用，更重要的是“价值分析”：完善人事管理和工作流程管理，加强业务的管控，更重要的是对所有数据的价值分
12、析，帮助企业的管理层保证正确的决策，创造企业的持续竞争力。基于多年企业实际操作经验和专家知识，建立价值分析模型，输入数据直接产生分析结果，提供准确决策依据，强化企业竞争力。人工成本模型，人员结构模型，人员变动模型，人员岗位分析模型，人岗匹配模型，人员编制模型，人才开发模型，培训考核模型，绩效管理模型，薪酬福利分析模型，。“科学管理人才，分析创造价值”,分析创造价值,管控：解决不断扩大的组织与协同运作的关系，权力的问题；集中不集权，放权不放弃；信息集中，管理分开；“滞后”到“事前”；发挥航母的效力。价值分析：通过对人力资源信息进行多角色、多组织、多业务层面的统计、结构和趋势性分析，从而对企业人力
13、资源规划，人才开发和储备等战略业务做了关键支撑。,管控与分析，创造企业竞争力,人力资源集团管控的五个关键点,减负：优化成本结构、创造管理利润,人力资源具备双重性：成本 vs 资源；沉默成本关键在于有效管理；人工成本是企业成本中仅存的弹性成本弹性空间在哪里？人工成本度量？人工成本结构优化、创造管理利润建立人工成本的指标体系：人工成本总量指标、人工成本结构指标、比率型指标人工成本的控制体系：减少刚性成本、优化成本结构、创造管理利润刚性成本：定岗定编、培训统筹；弹性成本：成本结构占比、人均产出（绩效激励）等,赢利/避险：精细管理、规避风险,管控：人力资源集团管控的三个层次,3、战略管控,2、业务管控
14、,1、信息管控,信息支持系统,战略规划、决策权人力资源规划管控,建议权、审批权关键人员管理；业务协同；业务规则控制；异常信息监控,知情权用工总量；集团规范性人事单元灵活性,大集中的信息平台；实现信息共享；,管控：集团管控、提升绩效,人力资源计划,汇总上 报预算指 标,汇总上 报结果,上报 结果,上报预 算指标,下发人力计划,全面控制监督业务的执行，防范经营风险,掌握集团的人力资源状况，为修正人力资源规划和战略提供决策支持,建立多级组织结构的人力资源规划体系，将管控与执行统一起来,发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标,评价：价值分析、决策支持,支撑业务快速扩展（CEO）碧桂园：30多
15、个项目同时开工，人从哪里来？重庆隆鑫工业集团：业务飞速发展，人员快速膨胀？快速响应市场/变革（CHO）大连万达：院线业务南孚电池：投资主体变更，民营与外资管理交叉成本控制、利润提升（CEO）四川烟草：如何解决市场经济与专营专卖体制下的人员激励与成本控制？蒙西集团：弹性成本的控制抗避风险、管理优化（CHO、CEO）人力资源管理体系建设、流程优化（南孚电池）,评价：人力资源管理中心提升企业竞争力,评价：以组织绩效为核心,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘,指标分解,指标分
16、解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性,人力资源管理体系,规划：战略规划、支撑业务,人力资源战略规划，帮助企业实现战略目标,关键价值：管理集中、业务协同、价值分析,协同：分权而不分散,分析：价值分析、决策支持,集中：集中而不集权,优化成本创造利润精细管理规避风险集团管控提升绩效战略规划支撑业务,人事单元内部的业务协同多组织间业务协同分层应用，管理收放自如,集团人力信息大集中分组织层级信息维护,管理集中：中国广东核电集团有限公司,业务协同：分权而不分散（内部协同）,人员评估素质测评能力评价,招聘/配置,人员发展,业绩考核,激励奖惩,岗位设计
17、,员工价值定位（个人目标）,战略规划（组织目标）,人力资源规划,员工关系管理,薪酬激励体系,组织功能规划,薪酬体系完成职位评估、确定薪酬水平建立规范的薪酬序列(职级职等级差浮动比例),激励奖惩设计关键岗位的基于业绩和能力的晋升、淘汰、加薪等激励方案,员工价值定位根据发展战略需求，逐步调适、明晰员工价值定位及人力资源管理的基本原则,战略规划明确发展战略对人力资源的需求,人力资源日常管理程序制定岗位设计、招聘/配置、人员发展、人员评估的管理程序明晰各功能块间的相互联系及接口,人力资源规划制定人力资源日常管理程序明晰各功能块间的相互联系及接口,业绩考核关键岗位指标分解、设计过程控制、考核的具体方法,
18、组织功能规划明确集团层面组织功能定位问题,岗位设置明确关键岗位的职责,首页面通过Potal集成，登陆后根据权限显示OA界面信息；通过“万达集团ERP”、“万达集团报表”、“Potal管理”切换其他业务系统；,单点登录实现核心价值应用（大连万达）,业务协同：分权而不分散（外部协同）,业务协同：组织间业务协同,组织价值：集团管控、提升绩效,集团：规划、管控、“民主集中制”人力资源业务规范统一；集团整体绩效分析；集团整体人力资源规划；人力资源状况掌握，决策支持,人事单元：绩效、“民主”集团规范执行；个性业务规则定义与执行；承上启下，管控与执行并举具体业务执行与完善,角色价值：多角色参与人力资源价值分
19、析,集团HR管理者,高层管理者,员工,合作伙伴,直线主管,合作共赢供应链上下游关注企业合理人才结构、人才储备客户经营、永续发展能力,掌控全局，科学决策全集团信息随时获得，及时监控企业整体运营状况多维评估企业各部门绩效建立规范的业务流程业绩评价有据可循,员工满意度公司政策制度及时了解个人发展规划培训活动与企业文化,价值分析、创造管理利润控制经营、保障企业整体人力资源价值、利润沟通协调，组织人力资源管理规避风险、提高人员利用率，优化人工成本结构精细管理、创造管理利润,人岗匹配、团队绩效合适的人才，正确的方法规范的流程，高效的团队员工心态,价值分析：价值分析、决策支持,员工满意指数,关键人才到岗率,
20、人岗匹配率,人员变动、流失率,人员薪酬总额,人均产品费用率,人员岗位结构比率,年度人员定编与分解,其他动态指标分析,领导决策层,69,15,15,5,0,10,15,20,25,30,数据决定脑袋企业真实情况全面掌握信息深度利用数据连贯可穿透，易查询数据集中，管理分散由信息化支撑真正的“集中不集权”管理,集团人员业务分析数据,集团角色 HR高层领导,集团人员业务分析数据,集团角色 HR高层领导,业务分析数据,集团人员业务分析数据,集团角色 HR高层领导,员工自助，全员参与提升满意度,所有员工拥有个人电脑和相应软件,所有员工获得联网支持,不同用户的垂直型门户网站，包括员工、经理和HR专家使用的各
21、种工具,HR管理项目：,在线全面薪酬管理工资/绩效管理招聘培训HR评估福利管理不同用户的HR自我服务,HR门户网站,经理界面,HR界面,功能服务的管理用户服务支持数据处理流程控制,员工关系管理和HR服务模型电子化的目标、策略和实施计划表现并突出企业内部品牌，为每个员工提供个性化一对一的HR服务,员工界面,策略,运作服务支持,HR各功能服务,员工网络,门户站点,基于车间员工的信息化水平的因素，车间设立了触摸屏自助服务点，所有车间员工通过员工自助模块可以浏览员工个人的人员信息、查询当月或前几个月的工资发放情况；考勤异常数据及时校对。提高员工参与的广度、深度、及时性；促进信息沟通、响应及反馈的速度；,员工自助（南孚电池）,
