人力资源管理咨询项目综合汇报.ppt

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1、北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目综合汇报,1,行政总监孙明致开幕辞并主持会议 新华信董事长赵民讲话 新华信项目组汇报 李宁项目组汇报 张志勇总经理总结发言 主持人宣布汇报会结束,今日议程,2,行政总监孙明致开幕辞并主持会议 新华信董事长赵民讲话 新华信项目组汇报 李宁项目组汇报 张志勇总经理总结发言 主持人宣布汇报会结束,今日议程,3,行政总监孙明致开幕辞并主持会议 新华信董事长赵民讲话 新华信项目组汇报 李宁项目组汇报 张志勇总经理总结发言 主持人宣布汇报会结束,今日议程,4,项目综述与综合诊断 林海峰 工作描述体系与职务说明书 林海峰 绩效考评体系 谢德健 薪酬调整方案 周颖源

2、 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 张江燕,今日议程,5,项目整体进度,6,人力资源项目提交成果文件共27份,7,项目实施要点,我们为李宁提供了一个从职务说明到员工发展的健全体系，所有模块一脉相承，具有高度相关性我们提供的并非最完整和最完美的方案，但是我们的体系所坚持的开放性原则保证了它能够不断根据实际情况更新，因此可以适应企业的发展变化所有考评与薪酬实施过程中所出现的问题应坚持通过考评和薪酬委员会的组织程序进行解决考评开始，各部门必须做好考评计划，提交人力资源部，保证考评按计划顺利进行,8,经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规

3、范化过渡的阶段，还没有进入成熟期,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,9,企业活动价值链的要求表明：人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程,企业活动价值链,10,公司的战略定位是：逐步过渡到以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,11,公司定位对人力资源提出了更高的要求:即未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人才储备,专业化支持,沟通与协调,服务意识,内部沟

4、通能力,内部员工培训培养,人力资源工作,12,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,一 观念认识问题,公司的人力资源工作处于被动低效的状态，根本原因是企业管理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持人力资源部整体工作处于被动状态，头疼医头，脚疼医脚，没有全面系统的规划但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后,13,信息来源:李宁公

5、司所供资料及访谈,二 工作沟通问题,行政总监,财务总监,总经理,生产总监,人力资源部,部门经理 1,部门经理 3,营销总监,部门经理 2,员工 1,员工 3,员工 2,人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况,组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面。,基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态,部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息,14,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,组织沟通有效性取决于沟通氛围、沟通机制和沟通技巧三个层面的保证，而沟通氛围和沟通机制都是李宁

6、目前的薄弱环节，也是造成沟通不畅的主要原因,组织文化提供的沟通氛围,授权与沟通机制,沟通的时机与技巧,李宁在沟通氛围和机制上都存在缺陷,15,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,李宁目前的计划制定流程混乱，该负责的没有负责，而不该全面负责的却要全面负责，结果造成计划过程效用很低,总经理,人力资源部,财务总监,行政总监,下期预算计划,预算标准表格,计划目标要求,预算计划起草,其他部门,汇总正式通知,监控完成,财务部,编制计划,审阅同意,主管总监,审阅计划,汇总存档,监控实施,实施计划,职责错位,名存实亡,介入太迟,16,李宁的计划制定流程存在由下向上制定目标的现象，因此不能完全保证公司战略的贯彻实

7、施,前前前前前前前前,完成2002年销售预算，说明及支持需求说明书完成费用要素预算说明及说明下发各部门完成2002年生产计划及说明完成各部门费用预算及说明完成各事业部预算及说明各部门完成上半年工作计划财务部汇编完成公司2002年年度预算，人力资源及行政部汇编完成公司2002年上半年工作计划并提交公司总经理办公会讨论总经理向CEO及董事会提交2002年年度预算及工作计划,信息来源:李宁公司所供资料,17,造成计划流程不合理且混乱的根本原因是公司战略要由人力资源经理分解，总监没有负担起战略分解的任务,总经理,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,人力资源部经理,部门经理 1,部门经理 2,部门经

8、理 n,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,18,总监的核心职责就是为实现战略目标进行的资源筹划和初步分配,SWOT 分析 优势 劣势 机会 威胁,五力 分析 经销商 供应商 替代品 潜在进入者 现有竞争对手,确定发展目标 预测进入行业 市场份额 销售额 利润,资源配置 修订企业制度 流程与组织设计 资金投入计划 人事安排 信息系统设计 控制系统设计,资源筹集 财务规划-资金来源 人力资源规划 争取政府支持 争取供应商支持 争取销售渠道支持 争取其他战略伙伴支持,发展进度 确立不同阶段子目标 产品/服务设计 工艺和产能选择 设施选址与布置 建立质量控制体系 供应链管理 综合运作计划,总监职责范围

9、,部门经理职责范围,总经理职责范围,信息发展部、市场部职责范围,19,因此，在组织中总监的作用是将战略目标分解为可实现的战术目标，并通过有效的沟通方式传递下去，推动下属开展工作,战略目标,财务总监,行政总监,生产总监,营销总监,下属经理,下属经理,下属经理,下属经理,总经理,财务战略,人力资源战略,生产战略,营销战略,战术目标,战术目标,战术目标,战术目标,20,新华信建议李宁重新调整计划流程，总监要对相关计划的组织和要求负责，保证总监履行战略分解的职能,总经理,人力资源/行政部,部门经理,总监,制定相关战略目标,制定战术计划,制定计划战术目标,制定相关战略计划,监控完成,审阅同意？,监控实施

10、,实施计划,汇总存档,审阅同意？,21,在建议的计划流程模式下，对总监的KPI指标都加入了相关战略报告一项指标，作为督促其进行战略分解的手段,行政总监,财务总监,生产总监,总监,人力资源战略规划报告,公司整体财务计划及执行报告,生产战略规划及实施报告,KPI要求的战略报告,22,通过访谈调查，我们认为部门横向沟通不畅的主要原因是总监授权不清晰造成的,交接信号,部门 2,业务推进力量,流程描述,单有清晰的流程描述并不能使业务沿流程有效展开，业务在流程上流转的效率和效果还取决于流程中的推进力量和业务交接信号,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,请求发出工作指令,允许发出?,发出工作指令,允许接收?,

11、接受工作指令,不接受工作指令,接收工作指令,部门 1,总监 1,部门 2,参与协调,调整工作指令,李宁现有工作横向沟通流程模式,23,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现,授权,职务资料,审批,工作计划,考核,工作报告,激励,激励政策,培训,培训内容,李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想,上级提供,下级执行,24,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式,部门一,咨询,李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想,协作,交叉培训,部门二,25,有效管理沟通的两个基本原

12、则,例外原则,需知原则,特殊的信息 偏离计划的信息 突发事件的信息 不合政策的信息,允许向上传递,允许向下传递,下属完成工作需要的信息 关键的信息 已经变动的信息,26,建议总监只参与重要的非常规业务联系的协调，而鼓励部门经理在日常业务上直接沟通,总监 1,总监 2,部门 2,部门 1,接受工作指令,准备发出工作指令,参与协调,常规？,重要？,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,建议工作横向沟通流程模式,是,否,是,否,发出工作指令,允许发出?,常规？,重要？,是,否,是,否,允许接受?,27,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,三 培训,入职引导不充分，造成新员工比较长时间地处于部分失控和空闲状

13、态对管理层培训多，对基层培训少缺少系统的职务资料体系缺少各个岗位的专业技能培训，新到岗员工不能快速熟悉新岗位要求和工作技能，不能充分利用学习效应提高劳动生产率或降低运作成本，同时员工长时间处于对工作摸不着头脑的状态所引起的焦虑一定程度上造成了工作挫折感和情绪波动，成为公司员工队伍的不稳定因素,28,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,五 员工发展,员工的职业设计过于单一，更多的是通过工作丰富化和扩大化来提高员工满意度员工普遍反映对内部发展道路不清楚,29,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,六 激励政策,薪资调整频率过低，不能起到激励作用公司整体的激励政策偏向于少奖多罚，不利于培养创新精神和员工工

14、作的主动性局部（比如鞋业生产部、鞋业技术部）人员流动率高，初步分析原因是这两个部门员工认为企业内部工作分配和收入分配不合理，思想动荡，该问题从1998年即有迹象，1999年开始明显，并一直持续到现在，长时间没有得到解决,30,项目综述与综合诊断 林海峰 工作描述体系与职务说明书 林海峰 绩效考评体系 谢德健 薪酬调整方案 周颖源 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 张江燕,今日议程,31,工作描述体系包括纵向和横向两个维度,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作

15、报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,32,李宁公司工作描述体系包含五个层次,部门,小组,岗位,岗位,岗位,总监,总经理,组织结构图/机构岗位设置,总监管理范围/总监职责,部门职责/部门组织结构,部门小组职责,职务说明书,33,公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键,34,岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据,35,总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节,总监针对不同部门开展管理工作的主要内容，总监如何获得下属部门各项工作开展情况，通

16、过何种方式指导并监控各部门开展工作总监管理不同部门占用时间比例,通过表格几方面内容可以了解总监如何开展工作、承担负责范围、管理各部门花费的时间,36,部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证,4.5.2部门组织结构,表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项,通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能,确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责,37,工作描述体系是实施人力资源战略的保证,分析人力资源 管理存在不足,制定 人力资源战略,工作内容,工作描述体系作用,详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负

17、责人沟通就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通,根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选制订人力资源需求表列出对人力资源的需求,通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力资源计划，由各部门执笔完成人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划,便于人力资源部门对公司各部门、部门小组人力资源情况有整体上的了解,便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异,便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略,了解公司人力资源现状,38,工作描述体系是人力资源管

18、理工作实施开展的重要前提,内容,根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划,根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划员工招聘的具体实施员工录用,对新招聘的员工进行教育与上岗前培训对在职员工进行经常性的培训与再培训,根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系对员工进行绩效，决定奖惩,制订员工职业发展计划员工职业发展计划的实施,成果,公司人力资源战略规划、年度计划,员工招聘计划符合要求的新员工,各种培训班、再培训课程等,考核制度薪酬体系与激励制度,员工的职业发展计划,前提条件,了解公司各部门职能与发展规划,了解公司组织结构调整与岗位职责变化,了解各岗位工作职责

19、与能力需要,了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求,员工招聘 与录用,职业教育 与员工培训,绩效考核 与激励,员工职业发展,了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现,确定人力资源战略与计划,39,工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础,激励制度,工作描述体系,由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标,薪酬体系,人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评价指标体系和评价标准，最终制定合理的薪酬体系,培训计划,人力资源部门应根据

20、工作描述体系中各岗位的技能要求集中制定员工的培训计划，有针对性地进行职务专业知识和实际技能的培训，最终提高员工胜任本岗位工作的能力,员工考核,工作描述体系是人力资源考核的前提，人力资源部应根据具体岗位工作内容与技术能要求制定关键考核指标体系,40,小组一,工作描述体系为清晰部门间工作流程奠定了基础,部门一,部门二,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,小组三,岗位一,岗位二,部门间各岗位工作流程,工作描述体系,工作描述体系的制作过程就是进一步明晰部门间工作流程与部门内工作流程的过程工作描述体系中部门与小组职务可以使各岗位明确流程中相互之间关系,小组一,岗位一,岗位二,小组二,岗位一,岗位二,

21、小组三,岗位一,岗位二,工作描述体系为公司高层分析流程合理性提供了基础信息，为管理人员调整流程提供了基础信息,41,项目综述与综合诊断 林海峰 工作描述体系与职务说明书 林海峰 绩效考评体系 谢德健 薪酬调整方案 周颖源 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 张江燕,今日议程,42,绩效考评层次结构,业绩考评50%,态度考评20%,能力考评30%,考评总分,计划完成考评10%,KPI考评90%,硬指标,软指标,直接领导打分,跨级领导打分,下级员工打分,直接领导打分,跨级领导打分,43,薪酬考评体系,KPI指标体系 季度/年度绩效考评表 绩效考评手册,

22、44,李宁公司KPI指标体系说明(一),每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达成共识。KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员

23、工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。,45,李宁公司KPI指标体系说明(二),计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方法软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。信息来源指的是打分所依据的信息从哪里得到。考核目的一栏明示考核该指标使公司或部门在哪方面获益。在软指标评分表中，评分表通常由被考核人的直接上级填写，部分情况下由协调人员填写，在表头有明确的填写人注释。部分KPI说明表以多个表格的形式体现，目的是更直观地表现KPI指标蕴藏的含义，这类表格在表头标明了附表字样。考核流程以跨部门流程图

24、的形式体现，人力资源部起到整理备案及向被考核人提供反馈的作用。,46,李宁公司KPI指标确定过程,新华信项目成员,人力资源部成员,考评人,被考评人,被考评人KPI指标,47,KPI确定方法,KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容,48,硬指标与软指标,在制定岗位KPI

25、指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考评指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响根据被考评人不同，应该调节硬指标和软指标在整个工作业绩考评体系中的权重，制定出适合被考评人的考核指标,49,选择KPI指标的原则,少而精原则：KPI指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考

26、评工作效率细分化原则：KPI指标是对工作目标的分解，要使KPI指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到KPI指标可以直接评定界限清楚原则：每项KPI指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义,50,信息发展部经理KPI组成表,51,信息发展部经理KPI说明表,52,信息发展部经理KPI软指标评分表,表一：季度安全分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的安全分析报告从以下三方面评分表二：系统资源使用报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的系统资源使用报告从以下三方面评分,53,信息发展部经理KPI软指标评分表,表三：流程合理性分析报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提

27、交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分表四：行业分析体系建立报告评分表（由总经理填写）请针对信息发展部提交的流程合理性分析报告评分表从以下二方面评分,54,信息发展部经理考核流程,销售部拓展组收集新店上MIS数量,整理备案,根据计算公式打分,信息发展部经理,人力资源部,总经理,信息来源,整理备案,根据计算公式打分,SAP系统提供SAP/NOTES宕机次数,整理备案,对报告打分,安全信息季度报告,整理备案,对报告打分,系统资源使用报告,整理备案,对报告打分,流程合理性分析季度报告,整理备案,对报告打分,行业分析体系建设季度报告,提高系统安全报告,系统资源使用报告,流程管理季度报告,行业分析

28、体系建设报告,SAP、NOTES系统宕机情况,新店MIS系统数,接受考评反馈,55,薪酬考评体系介绍,KPI指标体系 季度/年度绩效考评表 绩效考评手册,56,季度考核表:自评部分,57,季度考核表:直属领导考评(一),58,季度考核表:直属领导考评(二),59,季度考核表:人力资源部汇总,60,季度考核表:改进建议,61,年度考核表:态度考评(一),62,年度考核表:态度考评(二),63,年度考核表:能力考评(一),64,年度考核表:能力考评(二),65,年度考核表:人力资源部汇总,66,年度考核表:直属领导评价表,67,年度考核表:绩效考评工作变更及执行调整表(一),68,年度考核表:绩效

29、考评工作变更及执行调整表(二),69,薪酬考评体系介绍,KPI指标体系 季度/年度绩效考评表 绩效考评手册,70,总论：绩效考评目的与用途,目的绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效考评使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，正确了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理工作效率用途为人力资源规划提供基础信息为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据对员工对组织的业绩贡献进行评估为员工的薪酬决策提供依据了解员工和部门对培训的需要

30、了解培训和员工职业生涯规划的效果,71,总论：绩效考评原则,公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：在绩效考评后，人力资源部把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩,72,总论：

31、绩效考评周期与时间安排,公司绩效考评包括季度绩效考评和年度绩效考评季度考评一年开展四次，第一季度考评时间是3月31日4月15日，第二季度考评时间是6月30日7月15日 第三季度考评时间是9月30日10月15日 第四季度考评时间是12月30日第二年1月15日年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日第二年2月10日,73,总论：考评者与被考评者,基层岗位员工的绩效考评者是上级业务主管或部门经理业务主管的绩效考评者是上级部门经理部门经理的绩效考评者是上级总监总监的绩效考评者是总经理人力资源部组织并监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总报给总经理参考总经理虽然不是公司各岗位员工的评估最终

32、人，但是保留对评估结果的建议权，以及参与绩效评估会，提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚的要求本制度适用于李宁公司转正后的正式员工，但下列员工除外：季度考评期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考评年度考评期内累计不到岗超过3个月的员工不参与本年度考评,74,绩效考评内容：指标体系,李宁公司绩效考评体系包括以下方面：业绩考评指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风,75,绩效考评内容：业绩考评,业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡

33、量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效考评的核心内容业绩考评包括KPI考评与工作计划完成情况考评两项内容,76,绩效考评内容：业绩考评工作计划完成情况考评,为了全面考评员工工作业绩，除了使用KPI指标，公司还需要对员工考评期内工作计划完成情况作出评估，工作计划完成情况的考评是对KPI考评必要的补充由于工作计划完成情况评分由有较大的主观性，公司需要对评分标准进行培训，而且需要跨级领导和人力资源部门对考评结果给予审核KPI与工作计划完成情况之间权重的分配不同的岗位KPI考评与工作计划完成情况考评所占比重不同，人力资源部年初需要同考评人共同讨论，综合考虑KPI确定的内容与工作计划制定情况

34、，最终决定该岗位工作业绩中KPI与工作计划的权重分配新华信建议李宁公司2002年绩效考评KPI与工作计划完成情况权重为：90%：10%,77,绩效考评内容：能力考评,员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5个核心能力考评，每个核心能力在不同岗位权重分配不同能力考评是考评员工在岗位实际工作中发挥出来的能力，根据被考核者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度作出评定能力考评方式员工年度考评中包括能力考评，被考评人直接领导与跨级领导共同对该员工考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过相同岗

35、位其它员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子核心能力打分标准分为五等，打分标准的更改须经人力资源部经理决定员工的实际能力与相应核心能力完全匹配则得满分100分，通过5项核心能力考评得分的权重分配最终确定该员工本年度能力考评得分,78,绩效考评内容：态度考评（一）,态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生

36、活习惯等与工作无关的内容不要列入考评。,79,绩效考评内容：态度考评（二）,员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时正确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进部门经理以上岗位工作态度考评方式是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有的充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否关心员工成长及工作效率是否注重培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标,督导级员工工作态度主要考评以下方面：做事效率是否高是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有

37、责任感，愿意承担更多的责任处理问题是否全面周到是否勇于承担责任是否要求自己以身作则,80,绩效考评内容：工作业绩、工作能力、工作态度权重分配,权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定的，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也是不同的创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20%成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5%成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%衰退期：工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16%更生期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%新华信建议李宁

38、公司2002年绩效考评中三者的权重分配为：工作业绩权重50%，工作能力权重30%，工作态度权重20%,81,绩效考评实施：绩效考评领导小组,绩效考评领导小组成立是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作组长：总经理副组长：行政总监执行副组长：人力资源部经理其它小组成员：财务总监、生产总监、营销总监与各部门经理组长负责提出年度绩效考评的总体要求，执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评，副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件，人力资源部负责收集整理各部门考评结果绩效考评小组工作内容详见年度绩效考评流程,82,绩效考评实施：绩效考评者培训,考评者培训的目的通过培训，使考评者

39、掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题绩效考评体系对考评者的要求要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流绩效考评者培训内容人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考评标准软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题,83,绩效考评实施：年初考评内容调整,根据被考评人本年度工作具体情况对该员工绩效考评表各项内容进行调整本年

40、度该员工绩效考评中KPI指标内容、考评标准、考评流程本年度该员工工作业绩、工作态度、工作能力的权重分配本年度KPI考评与计划完成情况考评权重分配,84,绩效考评实施：季度绩效考评,季度绩效考评内容季度绩效考评以工作业绩考评为主，包括KPI指标考评、季度工作计划完成考评季度绩效考评流程收集数据：季度末月25日到28日，KPI考评数据提供方在3个工作日内需提供硬指标考评所需数据，被考评人在3个工作日内提供软指标报告和季度工作报告考评KPI：季度末月28日到30日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，根据硬指标计算公式或软指标评分表确定被考评人各项KPI考评得分计划完成情况沟通：季度末月30日到

41、下月1日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素考虑对员工季度计划完成情况评分提交考评表格：下季度第一个月2日，绩效考评人将KPI与计划完成评分提交人力资源部整理考评资料：下季度第一个月3日，人力资源部将各部门考评结果整理归类公布考评结果：下季度第一个月4日，人力资源部向员工公布绩效考评结果核算薪酬：下季度第一个月5日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整,85,绩效考评实施：年度绩效考评（一）,年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工

42、培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本年度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况数据收集：1月1日到1月3日，KPI考评数据提供方负责向考评人提供硬指标考评所需数据，被考评人向考评人提供KPI软指标报告和年度工作报告KPI考评：1月3日到1月5日，绩效考评人在取得考评数据或软指标报告后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定各项KPI评分结果计划完成情况沟通：1月6日到1月8日，绩效考评人就被考评人上交的年度工作报告与被考评人沟通，绩

43、效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对员工年度计划完成情况评分绩效综合考评：1月8日到1月12日，绩效考评人和被考评人跨级领导将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出所属工作业绩、工作能力、工作态度的综合年度绩效考评得分,86,绩效考评实施：年度绩效考评（二）,年度绩效考评流程（续）考评结果审核：1月12日到1月15日，总监负责审核本系统部门经理对部门所属组长绩效考评结果，部门经理负责审核本部门组长对各自组员的绩效考评结果绩效评估会：1月15日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人

44、本年度工作进步的方面与不足，通过面谈使得考评工作真正起到激励的作用考评表格提交：1月18日，总监负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理，制定晋升与发展方案：1月18日到1月25日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被评人晋升与发展方案；1月18日到2月5日，人力资源部与考评人共同与被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案报公司领导申批考评资料备案：1月18日到2月10日前人力资源部需要完成所

45、有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整,87,绩效考评申诉：条件与形式,申诉条件在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向人力资源部申诉申诉形式员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理,88,绩效考评申诉：申诉处理,人力资源部经理与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交行政总监行政总监根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源

46、部经理组成的申诉评审会如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施如申诉人对申诉评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总经理作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。一次申诉评审结

47、果在申诉评审会后由行政总监决定二次评审结果以总经理最终决定的评审意见为准,89,绩效考评申诉：申诉反馈,人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果,90,项目综述与综合诊断 林海峰 工作描述体系与职务说明书 林海峰 绩效考评体系 谢德健 薪酬调整方案 周颖源 李宁公司员工职业发展手册 周颖源 人力资源管理流程方案 谢德健 李宁企业文化讨论 张江燕,今日议程,91,现状：李宁公司的平均薪酬水平事实上高于本行业平均水平，甚至高于薪酬最高的医疗设备行业平均水平，员工对薪酬的

48、满意度却不高,资料来源：中华英才网,2000年薪酬调查,92,现状：李宁公司的高层薪酬可以说是相当有竞争力的，远高于国内企业的平均水平，也与外商独资企业的总监中位值相当，但激励性不足,资料来源：智联招聘网、新华信资料,93,现状：李宁公司薪酬体系中，中层管理人员分为经理、协理、主管，分别分6级、3级、3级，不符合扁平化、规范化的管理原则,经理A,经理B,经理C,经理D,经理E,经理F,经理G,94,李宁公司薪酬体系存在一些需要解决的现实问题,部分岗位的贡献未被科学地测量，存在历史影响因素。总监、经理层的年薪制未与绩效考评结果真正挂钩，体现不出奖惩机制的激励效果，不能有效强化工作的效益与效率。员

49、工与经理的收入悬殊过大，不能良好地激励关键岗位员工的积极性。不同业绩的同级员工收入无差异，不利于调动员工的积极性。,95,可变薪酬体系利用科学的方法，提供一种合理的解决方案,海氏打分,确定职级,绘制二次曲线,公司内外部专家对所有岗位逐一打分，确定不同岗位对公司的相对贡献，解决部分岗位定级不准的问题。,根据海氏得分将总监、经理、员工（通用类）分别划分为三级、七级、二十五级。适当缩小经理层与员工层的薪酬差距。,制定变动薪酬政策，引入二次函数确定个人业绩奖金，解决年薪制执行不到位的问题，解决员工激励程度不够的问题,96,中高层管理人员薪酬制定体现“宽带可变”理念，员工薪酬制定体现“小步慢跑”理念,宽

50、带可变,小步慢跑,根据相对贡献及个体差异将总监固定工资分为A、B和C三级，同时不同的绩效得分对应不同的奖金。根据相对贡献及个体差异将经理固定工资分为A、B、C、D、E、F和G七级。强调对中层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主。,员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工看到希望，做出努力。员工层划分的层级有二十五级，层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。,97,可变薪酬体系强调薪酬与绩效挂钩，研究表明，组织实施了工作绩效标准后员工生产率提高15%-30%,工作努力,高绩效,有价值的回报,工资满意度,期望链,价值链,资料来源：K