《人力资源管理导论.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理导论.ppt（49页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第一章 人力资源管理导论,主要内容,人力资源的基本概念人力资源管理的概念、目标和任务人力资源管理的演变过程美国、日本人力资源管理模式比较人力资源管理的发展趋势,人力资源管理 重要性,你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理
2、的代名词。（美）德鲁克为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民间于天地之间，莫贵于人。孙膑,真知灼见,一个现象总裁人选（二战后）工业工程师 营销人才财务经理HR专家，战略专家,1、企业发展的必然,关注生产环节的管理,重视市场销售的管理,偏向资产运营的管理,强调以发挥人的潜力为主的人力资源管理,60年代,70年代,80年代,90年代以及未来很长一段时间,杰出企业,1.所有权与经营权合一2.缺乏合理的规章制度3.缺乏合理的分工4.靠经验、直觉决策5.缺乏科学的管理手段6.管理稳定性差7.管理效果：效率低下、士气低落,1.所有权与经营权分开2.建立科学的规章制度3.控制方式严格的外部监督
3、4.管理的人性假设前提以经济人为主的多种人性假设5.管理特色纯理性管理，排除感情因素6.依靠科学手段进行决策7.管理稳定性好8.管理效果高效率，低士气,1.管理中心：以物为中心 以人为中心2.管理特色：理性管理 非理性管理3.管理重点：直接管理行为 管理思想，靠思想影响行为4.管理的人性假设前提：经济人 观念人5.控制方法：外部控制为主 自我控制为主6.管理手段：硬管理为主 软硬结合，以软管理为主7.管理稳定性好8.管理效果：高效率，高士气,经验管理阶段（17691910）,科学管理阶段（19111980）,文化管理阶段（1981）,中国人全球500强全球1000强集团跨国公司中国集团公司中国
4、企业,平均寿命,71岁,3.5岁,30岁,11-12岁,7-8岁,40-50岁,2、做长寿公司,长寿公司,1.斯多拉(stora)公司 12882.苏米托莫公司 15903.杜邦公司伊雷内杜邦 18024.纽约时报亨利雷蒙 18515.李威施特劳斯公司李威施特劳斯 18536.摩根财团约翰爱尔 1861庞特摩根7.西尔斯罗巴克公司西尔斯罗巴克 18668.三菱集团岩奇弥太郎 18709.标准石油公司约翰D 洛克菲勒 1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉塔塔 187711.华盛顿邮报尤金麦耶 187712.可口可乐公司彭伯顿 188613.壳牌公司小马科斯萨缪尔 189014
5、.施乐公司理查德施乐 189315.百事可乐公司 189916.福特汽车公司亨利福特 190317.吉列剃刀公司吉利特 1903,18.通用汽车公司William Durant 190819.住友集团吉左卫门 191220.IBM公司托马斯沃森 191221.波音公司波音 191622.盖蒂石油公司保罗盖蒂 191623.松下电器公司松下幸之助 191724.西方石油公司哈默 186625.时代华纳公司戈莱德 雷文 191826.迪斯尼公司沃尔特迪斯尼 191927.希尔顿公司唐拉德希尔顿 191928.西屋企业集团堤义明 192029.雅普公司麦肯尼尔 192030.克莱斯勒汽车公司 192
6、331.肯德基桑德士 193032.三星集团李秉哲 193833.惠普公司休略特、帕卡德 193934.麦当劳公司雷 克鲁克 1954,排行 公司名称创始人 创立时间,排行 公司名称创始人 创立时间,长寿公司共同的关键要素,对环境敏感，能据环境变化作出调整。（战略）长寿公司有凝聚力，员工有认同感（人力资源）定期做员工满意度调查（心理契约理论）重视企业内部沟通（无边界）长寿公司以人为本、尊重个人的企业文化重视人才的选拔与培训（职业生涯规划）长寿公司在财务上是比较保守的。（财务）,好公司的人力资源管理一定是有层次的；选人用人育人留人好公司一定有清晰的战略；好公司一定具有优秀的企业文化；,几点启示,
7、企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值,3、促进企业可持续发展,企业可持续发展与人力资源,4、提高职业生活质量,第一节 人力资源的基本概念,广义指智力正常的人。狭义指，推动社会和经济发展，创造物质和精神财富的体力劳动者和脑力劳动者。,一、人力资源的基本概念,1、人力资源,人口资源 人口数量人力资源 具有和将具有劳动能力的人劳动力资源 劳动力人口人才资源 较强能力和专门技术的人,包含关系,比例关系,2、相关概念,几种资源之间有何关系?,包含关系,比例关系,二、人力资源的特征,三、人力资源与人力资本,通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，是另一种形态的资本，与物力资本共同构成
8、国民财富。,2、人力资本理论,1、人力资本,（1）创始人：,西奥多舒尔茨（Theodore W.Schultz）加里S贝克尔(Gary S.Becker),（2）基本观点,有技能的人的资源是一切资源中最为重要的资源；人力资本投资的效益大于物力资本投资的效益；教育投资是人力资本投资的主要部分；人力资本的理论是经济学的重大问题等,3、人力资源与人力资本的区别,概念的范围不同性质不同研究角度不同关注的焦点不同,一、人力资源管理和人力资源开发,第二节 人力资源管理,人力资源开发国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生人力资源管理各种社会组织，对员工的管理
9、活动。合理使用，发挥作用，推动发展,1、人力资源开发和管理的关系,管理对象人某些管理内容薪酬、绩效、劳动安全等某些管理方法制度、纪律、奖惩、培训等,2、人力资源管理与传统人事管理的异同,相同,不同,二、人力资源管理目标和内容,直接目标吸引、留住、激励员工，对员工进行再培训。具体目标提高员工生产率，改善员工工作生活质量，增强企业的竞争力和竞争优势等。最终目标维持组织的生存，促进企业的发展和利润的增长等。,1、人力资源管理的目标,2、人力资源管理的基本内容,战略伙伴,变革推动者,人事管理专家,员工激励者,程序,未来/战略,现在/操作,人,3、人力资源管理者的角色,战略伙伴参与战略的制定辅助战略的执
10、行服务与战略保持一致组织的诊断,变革推动者帮助组织的变革 理解变革的过程及其影响，并确保其发生,人事管理专家开发人力资源管理程序提供行政人事服务贯彻有效的人事管理制度,员工激励者考虑日常工作中员工的问题与员工更多的沟通倾听和回应员工,现在,未来,人,程序,人力资源管理者的角色,4、部门经理与人力资源部门的作用,开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发,汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划,运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈,说明工作对
11、人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策,了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划,考核,招聘与录用,人力资源计划,对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查,工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明,人力资源部门的工作,部门经理的工作,工作分析,职能,部门经理与人力资源部门的作用,根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议,向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策
12、的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务,准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源,实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商,人力资源部门的工作,部门经理的工作,培训与发展,薪酬管理,职能,营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调
13、查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满,确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告,分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通,开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议
14、发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表,人力资源部门的工作,部门经理的工作,劳动关系,员工保险与安全,职能,部门经理与人力资源部门的作用,X理论，经济人假设,懒惰，尽可能逃避工作没有雄心壮志，不喜欢负责任，宁可让人领导个人与组织目标矛盾的，为达到组织目标须靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影响目标是满足基本生理安全需要，选择获利最大的事去做少数能克制自己的人应负起管理责任,1、人性假设,工作为收入看看才投入总想少干活还是不满足,三、人力资源管理的基本原理,社会人假设,交往的需要是人们行为的主要动机专业化分工和机械化使使人失去工作的
15、动力，从工作的社会意义上寻求安慰工人之间的关系所形成的影响力大效率随管理者满足工人社会需要程度的增加而提高,金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道,工作可能是一种满足，也可能是一种惩罚，具体视环境而定。人们愿意实行自我表现管理和自我表现控制来完成应该完成的目标如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来逃避责任、缺乏抱负等，通常是经验的结果，而不是人的本性多数人在解决困难问题时，都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性普通人的智能潜力只得到了部分发挥,Y理论，自我实现人假设,天生我才必有用工作定要出成绩指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄,复杂人,人的需要不仅是复杂的，且会随环境而改变人在同
16、一时间有多种需要和动机人在组织中生活，可以产生新的需要和动机人在不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位会形成不同的动机一个人是否感到满足决定于自己的动机及与组织的关系由于人的需要、能力上的差别，对同一管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套普遍适用的管理方法,今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我不是我不明白，这世界变化快！,以人为本：世间万物中，人是最可宝贵的。要素有用：人具有不同的天赋和才能，只要工作对他合适，都能成为第一流的工人。激励强化：潜能发挥的程度取决于激励互补增值：1+12、西游记团队同素异构：钻石和石墨,2、人力资源管理的基本原理,个体差异：用人之长，容人之短能级层序：彼得原
17、理公平竞争：赛马不相马文化凝聚：“以厂为家”动态适应：人与事的矛盾是永远存在的信息催化：网络时代的知识与信息是生产力观念导向：人自身的观念起着非常重要作用,2、人力资源管理的基本原理,第三节 人力资源管理的演变过程,福利人事与科学管理,人事管理,人力资源管理,战略人力资源管理,人力资源管理演进,第四节 美日德人力资源管理模式比较,人力资源的全球化引进,1、美国人力资源管理模式的特点,人力资源的市场化配置,人力资源管理的高度专业化和制度化,人力资源使用的多口进入和快速提拔,薪酬水平的市场调节,对抗性的劳资关系,2、日本人力资源管理模式的特点,终身雇佣制,年功序列制,注重员工在职培训,企业内工会,
18、人力资源使用的有限入口和内部提拔,3、德国人力资源管理模式的特点,双向选择的雇佣制度,企业发展柱石的培训制度 企业与学校相结合的“双轨制”培训 企业办大学 跨企业的再培训中心 市场模拟训练公司,以全国和行业范围内的谈判制定工资,缓慢晋级,第五节 人力资源管理的发展趋势,知识经济时代是人才主权的时代人力资源管理中心知识型员工的管理人力资源管理的核心价值链管理员工是客户核心任务构建智力资本优势人力资源管理的全球化、信息化,在组织中的战略地位上升，管理责任下移人才流动速率加快，流向高风险高回报的知识创新型企业人力资源管理的新准则：沟通、共识；信任、承诺；尊重、资助；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能。,复习思考题,1人力资源的概念和特征是什么？2人力资源和人力资本有何区别？3什么是人力资源管理，与传统人事管理区别？4人力资源管理的目标和内容是什么？5人力资源管理的演变经历了哪些阶段？6如何借鉴美国、日本的人力资源管理经验，建立具有中国特色的人力资源管理模式？7人力资源管理的发展趋势是什么？,
