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1、国家职业资格 企业人力资源管理师考前串讲,如何看书,1、全面一字不漏看一遍 掌握概念与定义的核心 如：组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架 劳动定员是在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先 规定的限额，或者说是企业用人 的数量和质量的界限 劳动定额是指在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定量的合格品或完成一定量的工作预先规定的活 劳动消耗量的标准（注意概念的别称，如行为面试简称BD，狭义招聘指招聘工作的实施阶段）清晰结构 如：组织机构的类型：直线/直线职能/事业部/矩阵/分子公司 劳动定额的种类：计划定额/现行定额/不变定额/设计定额 劳动定员定额标准：按使
2、用范围全国通用/行业通用/企业通用标准 关注关键“点”如：“基本”、“最”、“核心”的字眼，“最简单的集权式组织机构形式是直线制？劳动定额的基本形式时间和产量定额“因事设岗”是岗位设置的基本原则 如：文中的名词术语P6影响组织因素中的技术因素提到的“机械式/有机式的组织形态”如：书中的举例P26在班产量定额不是很大的情况下，一般采取工时定额，P14生产工人参与产品实验、设计让属 于纵向扩大化2、联想工作实践理解性记忆,组织机构类型/特点/适用性、部门结构不同模式/适用性、企业战略与组织结构的关系正式组织和非正式组织工作/岗位分析、岗位描述/要求/设置原则，改进岗位设计的方法、人力资源规划（狭义
3、/广义）与内容劳动组织、劳动定员，劳动定额人员需求分析，人员供给分析，供需平衡分析制度化规范化管理人力资源管理费用,企业人力资源规划 关键概念,企业人力资源规划 组织与部门,组织结构P8组织内部各单位间关系/界限/职权/责任沟通框架是组织内部分工协作基本形式,类型，特点P3/5直线制/直线职能制/事业部制/矩阵制/分子公司制,影响因素P5/6信息沟通/技术特点/经营战略管理体制/企业规模/环境变化,适应范围P3/5,部门结构P6,确定模式P7工作和任务为中心成果为中心关系为中心,如何设计7-8,如何选择P7-85个因素：企业规模/工作性质环境变化与复杂/技术状态成员素质,怎样调查P9/10岗位
4、说明书/组织体系图/管理业务流程图,怎样分析P10/11组织结构分析/组织决策分析/组织关系分析,上册3-9 P3,P11,正式组织是组织人格为特征的行为；个人所提供的行为或力的相互作用与非正式组织8-9无意识体系化了的具有一定同质性的观念/行为习惯,服务和后勤部门的设计：必须和整个组织的工作效率结合起来，又快又好提供服务靠近被服务的单位所在地凡是可以利用外部力量来满足本企业服务需要，且成本低，就不需要再专门设置，已有则可以同时向社会开放、为社会服务,部门设计最关键的是部门结构的选择和规划,直线制又被称为军队式结构（简单集权）直线职能制之职能部门与业务部门的关系指导而非领导关系（集权与分权）事
5、业部也称分权制结构，遵循集中决策，分散经营的总原则矩阵制最大特点具有双道命令系统子公司独立性分公司如果资不抵债时，母公司必须以其财产对分公司的债务负责,设计结果为直线制、直线职能制、矩阵制模式，也就是广义的职能制组织结构模式，适合规模小的企业具有高度明确性和稳定性通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式，具有高度稳定性和适应性，但不够明确性，适合大型企业适合特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司缺乏明确性与稳定性,企业战略与组织结构的关系：组织结构的功能在于分工与协作，是组织战略实施的必要手段，组织结构服务于战略通过组织结构，企业目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业日常生产经营活动中，发
6、挥指导和协调作用增大数量战略，在行业处于发展阶段：只需采用简单的机构或形式扩大地区战略，处于进一步发展阶段，为了协调和形成标准化与专业化，需要建立职能部门纵向扩大化战略，处于增长阶段，为了适合竞争与纵向整合战略需要，应运用事业部制结构多种经营战略，行业进入成熟期，企业进入多元化经营，为适应规模和市场管理情况，采用矩阵结构或经营单位结构,信息联系不能随意超过组织设计把重点放在职位上“因事择人”必须尊重非正式组织及其沟通方式,技术稳定，采取机械式组织结构多变/不稳定，采取有机式组织结构,组织结构服从战略产品多样化阶段，要分权,以行政为主的管理体制强调上下对口，极易带来机构臃肿，部门重叠等,环境稳定
7、，管理权集中，程序化、规模化管理环境变化复杂，要求决策/处理权下放,规模小：工作/任务为中心规模大：成果为中心,工作以成果为中心：事业部制以成本/责任为中心：直线或直线职能制,环境稳定：职能制环境复杂：事业部制,素质高：成果为中心设计部门结构,企业人力资源规划 岗位分析岗位描述与岗位要求,工作岗位设置目标：最大限度提高岗位效率，同时满足员工发展需要,扩大工作范围P14工作扩大化纵向与横向工作丰富化,劳动环境优化P15物质因素场所、设备、照明环境因素空气、温度、湿度、绿化。,改进岗位工作设计P14-5,岗位分析的内容P13,设置的方法P16工作内容、工作资格、行为要求与报酬结合起来,工作满负荷P
8、15超负荷低负荷,岗位名称分析岗位任务分析岗位职责分析岗位关系分析知识、技能、经验,岗位描述很少考虑到岗位工作任务的动态特征,设置的原则P15-6数量最低/岗位配合/效应发挥经济、科学、合理、系统化,“因事设岗”是岗位设置的基本原则岗位设置是由该组织的总任务决定的工作设计的前提：岗位分析外在报酬：工资/福利/晋升/表扬和舒适的工作条件的具体的报酬形式内在报酬：自我成就、工作自由度和自主性等不易被观测的报酬形式按科学管理的方法进行工作设计的基本途径是方法与时间的研究，而这种研究的基本目的：实现工作任务简单化和标准化,“包干负责制”、一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序属于（）让生产工人参
9、与计划制定，自行决定作业程序等，属于纵向工作扩大化推进“一专多能”属于,横向工作扩大化,工作扩大化：通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更工作丰富化：为员工提供获得身心发展和成熟的机会、充实工作内容、促进岗位工作任务完成,工作丰富化,既要有定性分析，也要有定量说明,同一工作族内进行调配成功率远大于不同工作族,企业人力资源规划 人力资源规划内容,人力资源规划P17-19目标：确保企业各类工作岗位在适当的时机，获取适当人员，实现人力资源最佳配置最大化开发和利用人力资源潜力获取智力资本竞争优势数量、质量、结构、效能,狭义人力资源规划P17供需预测并使之平衡，实质上是企业各类人
10、员需求的补充规划,广义人力资源规划P17所有各类人力资源计划，从内容上看区分为四类规划,战略发展规划,员工开发规划是人力资源规划的重点全员培训计划、职业道德教育计划、职业技能发展计划和专门人才培养计划目的：提高企业整体素质和员工素质，增强企业智力资本竞争优势,制度建设规划,组织人事规划,劳动组织调整,定员定额计划,组织机构调整,企业发展战略要求,组织内外环境变化,人力资源规划是各项具体人力资源管理活动的起点和依据。人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。是企业规划中起决定性作用的规划工作岗位分析，劳动定员定额等人力资源基础性工作是人力资源规划的重要前提,企业人力资源规划 劳动组织,劳动组织
11、P19-22合理科学组织劳动者的分工与协作使之成为协调的整体正确处理劳动者与劳动者/工具/对象分工协作为基础,劳动组织的内容,劳动定员P24-5对常年生产、岗位为对象，定员范围与用工形式无关,劳动定额P26-7基本形式：时间定额、产量定额关系：成反比,劳动分工与人员配备（按技术内容/工作量/个人能力）P20劳动组织的形式（作业组/生产班组/工段、车间和厂部）P21劳动力的构成工作时间和轮班工作地的组织操作合理化,概念P24,作用P24,原则P25,概念P26,作用P27,种类P27现行/计划/不变/设计定义/,标准P28,一定生产技术和组织条件下，劳动者生产/完成一定量合格品或工作所预先规定的
12、活劳动消耗量的标准，不包括物化劳动,先进合理的劳动定额可以制定出先进合理的定员标准，劳动定额是定员的基础从范围划分劳动组织可分为企业的和社会的两个方面劳动定员是企业用人数量与质量的界限按劳动定员编制员工人数计划，是劳动工资计划工作应遵循的原则新的岗位设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应，只有原有岗位上无法完成的职责出现时，才能产生新的定员定员问题不只是单纯的数量问题，而且涉及到劳动力的质量产品方案的合理性是定员有效性的前提,班产量定额不是很大，一般用工时定额，反之多运用产量定额劳动定额是保证生产过程各工艺阶段、上下道工序以及工种互相衔接的重要依据,按使用范围：全国通用标准、行业标准和企业标准
13、定员标准：单位用工标准和服务比例标准，单位用工标准是定员标准的主要形式，包括单位产量/单台设备/岗位用工标准,企业人力资源规划 人员供需,供给分析P28,企业内部P28/9,企业外部P30,因素：自然流失，内部流动，跳槽,方法：人力资源信息库（技能清单、管理能力清单）管理人员接替模型、马尔可夫模型,因素：人口政策和现状、劳动力市场,渠道：应届毕业生、复转军人、失业/流动人员 其他组织人员其中城镇失业/流动人员最难预测,需求分析P30,影响因素P31,预测方法P31/3,企业的业务量、预期流动率、重要决策生产技术水平、财务资源的限制,集体预测法也称德尔菲预测技术回归分析法，最简单的回归方法是趋势
14、分析只是对员工数量 趋势作出预测，复杂的方法是计量模型分析法劳动定额法*：公式转化比例法*：公式，适合短期需求预测计算机模拟法=最复杂与最精确,供需平衡分析P33,供大于求：解决方案P34,供不应求：解决方案P34,针对一般员工的特点，根据企业管理需要，集中收集：每个人的岗位适合度、技术等级和潜力等信息，为人事决策提供依据,集中反映管理者才能及管理业绩，为管理者流动决策提供依据：管理幅度；管理的总预算；下属职责；管理对象的类别；受到的管理培训；当前的管理业绩,是归纳专家（可以是管理者或员工，对所研究的问题有深入了解的人）对影响组织发展的某一问题的一致意见的程序化方法。目标：通过综合专家意见来预
15、测某一领域发展状况，适合对人员需求的长期趋势预测，不要求精确，但要专家们说明所作预测的肯定程度,永久辞退态度差，技术水平低，纪律观念差的员工合并或精简臃肿的机构提前退休空岗轮训培训增强可雇佣能力，鼓励自谋职业，开办三产减少工作时间多人一岗，计件工资,内部调剂培训提高能力外聘延长工作时间，增加报酬提高技术/设备生产率聘用临时用工计划,企业人力资源规划 管理制度,制度规范P35,人力资源管理制度P36-7,类型P36基本制度/管理制度技术规范/业务规范/行为规范,制定的基本要求：从实际出发根据需要制定不违反法律和道德规范系统和配套合理化先进性,制度化规范化管理P37通常称为官僚制、科层制由马克斯。
16、韦伯提出为现代大型企业广泛采用以科学确定的制度规范为组织协作的基本约束机制,概念,特征,优势,企业人力资源规划 管理费用预算,人力资源管理费用P38,工资项目P38-9,其他项目,社会保险费及相关项目P39-40,编制步骤,构成基本与养老补充保险医疗/失业/工伤/生育/员工福利员工教育/员工住房基金/其他,构成其他退休费用等,构成计时工资/职务工资/基础工资/计件工资/奖金/津贴/补贴,编制步骤,人力资源管理部门的费用预算,招聘和配置 关键概念,工作分析胜任特征：重要的方法-关键事件法（典型的成功或失败的事件分析）招聘方法招聘渠道面试（结构化面试）特殊政策离职，离职面谈,人员招聘是指组织为了发
17、展的需要，根据人力资源规划与工作分析的要求，寻找、吸引有能力又有兴趣到本组织任职、并从中选出适宜人员予以录用的过程，他直接关系到组织各级人员的质量和组织各项工作的顺利开展招聘的目标就是：吸引尽可能多的合格应聘者应聘，使的组织有更大的人员选择余地，避免出现因人数过少而降低录用标准或随意、盲目挑选的现象招聘工作的核心是实现所招人员与待聘岗位的有效匹配，即个人特征与工作岗位特征有机结合起来，从而获得理想的人力资源管理结果,招聘和配置 招聘需求分析,招聘环境分析P41-2,组织人力资源状况分析P44-7,招聘需求的确定P48,外部环境：1、经济条件2、劳动力市场3、法律法规内部环境：战略与计划；财务预
18、算；组织文化,1、人与事总量配置分析2、人与事结构配置分析（表2-1）3、人与事质量配置分析4、人与工作负荷是否合理状况分析5、人员使用效果分析,1、组织人力资源的自然减员2、业务量变化导致新的招聘需求3、现有的人力资源配置不合理,组织扩张期：人力资源供不应求、稳定期：结构性失衡、衰退期人力资源人力资源总量过剩企业一方面普通人员严重过剩，面临人浮于事现象，一方面有表现领导人才、经营/技术人才严重缺乏，有事没人做，属于：人员素质低于现岗位要求，或人员素质高于现岗位要求，以及人才高消费现象属于：工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位工作工作负荷不足应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内
19、容招聘工作一般从招聘需求的提出和确定开始的,招聘需求分析,招聘和配置 招聘流程,准备阶段P56,1、招聘需求分析：是否一定需要招聘活动2、明确招聘工作特征和要求：3、制定招聘计划和招聘策略,实施阶段P56（是整个招聘工作的核心，也谓狭义的招聘）,1、招募阶段（渠道/方法选择）2、选择阶段（甄选方法选择与整合）3、录用阶段（录用决策）,评估阶段P56,1、对计划和实际录用结果（数量和质量）的评估2、招聘的工作效率（时间与经济）进行评估,招聘计划P57,人员需求清单招聘信息发布的时间/渠道招聘团人选招聘者的选择方案招聘截止日期新员工上岗时间招聘费用预算招聘进度表招聘广告样稿,招聘策略P57-9,1
20、、招聘的人员策略2、招聘的地域策略3、招聘的时间策略4、招聘的宣传策略5、招聘的渠道和方法,招聘和配置 招聘渠道分析和选择,分析招聘要求,分析招聘人员的特点,确定适合的招聘来源,选择适合的招聘方法和渠道,选择对应的媒体发布信息,招聘来源的分析和选择P60-1,内部招聘和外部招聘两者的优势和不足（P61表2-3）,招聘渠道的分析和选择P61-3（P62表2-4）,发布广告：适合中下级人员上门招聘：适合初级专业人员熟人推荐：专业人员猎头公司：热门、尖端人员一般的中介机构：中下级人员,发布媒体的选择P63-4,了解各媒体的优缺点了解各媒体的受众特点根据媒体的广告定位选择,办公室员工、单位经理或主管招
21、聘应该首选的途径是内部提升；生产服务人员/专业技术类/营销类人员应首先采取外部招聘方法,选择猎头公司的注意事项：对资质进行考察：行业了解程度/操作规范化/专业水准约定双方的责任与义务：费用/时限/候选人标准/保证期承诺/后续责任选择最好的顾问：避免与过多猎头机构合作/最好顾问执行,报纸：发行量大，传递信息迅速，但阅读人员杂，保留时间短。适合某个特定地区/候选人数量大的岗位/流失率高的行业或职业杂志：目标群体集中，但周期长、地域分散。适合寻找专业人员/岗位补充非急迫人员广播电视：冲击力强，但广告时间短，不宜保留，费用高。适合组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员网上招聘：信息传播范围广、速度快、成本
22、低、联系迅捷,招聘和配置 简历筛选,学历真实性基础经验/阅历事实与无逢连接生涯趋势合理性自我评价适合度推荐人资格及内容事实依据书写格式规范性联系方式与求职者的自由度,招聘和配置 测评方法P65-6,笔试（公文写作等）判断：智力、知识性与素质能力差异及岗位适应性心理测试（智力与个性测试/兴趣测试/人际适应测试等）操作性测验问卷调查（内部招聘，360度评估）投射测验（TAT图片测验）结构化面试情境模拟-通过行为过程与效果鉴别应聘者的工作能力、人际交往、语言表达 等能力与综合素质,注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同,管理者的选择：结构化面试、情景模拟一般行政主管：心理测试、笔试工作动机或
23、心理素质的测试：心理测试,笔试：是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，并根据应聘者解答的正确程度予以评价成绩的一种选择方法经营管理能力：情境模拟中的文件筐方法人际关系：情境中的无领导小组讨论智力状况：笔试方法工作动机：心理测试、情境模拟、面试心理素质：心理测试中的投射测验工作经验：资历审核、面试中的行为描述方法身体素质：体检,招聘和配置 面试,面试,步骤P66-7,准备阶段开始阶段：应从应聘者 可以预料的问题发问，再过渡到其他问题正式面试阶段结束面试阶段面试评价阶段,常见问题P66-8,面试目的不明确不清楚合格者的标准缺少整体结构偏见影响面试 第一印象（首因
24、效应）、对比效应（前一个面试者来评价现行者）晕轮效应（以点带面）录用压力（受上级招聘结果定额要求）,行为描述面试（BD）P68-70,两个假设 一个人过去的行为最能预示未来的行动 说和做是截然不同的两个注意：应答理论性的而非所作所为；知道答案并不意味能用/实践两方面信息获取过去经历来判断选择本单位原因并预测未来发展行为模式；将候选人行为模式与空岗期望模式进行比较如何提出有关行为的问题 STAR原则,面试中常见的问题有哪些？企业面试常常没效原因有哪些？,“我总是领导预算庞大的预算项目”请应用行为面试原则，设计追问的问题“举一个最近领导预算项目的例子，预算标的多少？项目的背景？哪些参加人？你的角色
25、是什么？你主要进行的工作有哪些？预算是否及什么时候得到通过？。在招聘时应该让应聘者更多了解单位，避免由于应聘者过高期望下的失望带来人才流失,招聘和配置 特殊政策,特殊政策P72-3,未成年人就业,劳动法第15条禁止使用童工规定禁止招用未满16岁未成年人,特殊群体就业,第13条妇女-残疾人-少数民族56条退伍军人,港澳台及外籍人士就业,应有特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出,经政府劳动部门批准，在进行公开招聘2周以上仍招聘不到所需人员，则可以聘雇港台人员（Y/N）,招聘和配置 应变方案,备选方案P73-4,将其他部门人员调配过来加班转包
26、寻求兼职人员租赁员工工作的重新设计 工作的扩大化，丰富化,招聘需求为正P74-5（供不应求）,外部招聘内部招聘内部晋升技能培训,招聘需求为负P75（表现为结构性的）,招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员,应变方案,结合P34-35,招聘和配置 离职面谈,离职,离职流程P76,提出申请按规定进行审核同意离职的进行审批办理移交工作进行离职面谈(是离职作 业程序中最重要的一环）办理相关手续,离职面谈P77-8,通常由人力资源专业人员执行目的：挖掘离职的真正原因面谈内容面谈技巧 面谈准备 咨询技巧 记录汇总，分析原因,离职原因P76-7,个人原因单位内部原因组织外部原因既取决于他在某组织/岗位中能否发挥才
27、能也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬,降低员工流失的措施P79-801、物质措施2、精神措施3、困难组织如何留人,培训和开发 关键概念,培训服务制度，入职培训制度、培训激励制度培训风险管理制度、岗位培训制度员工发展规划培训需求分析培训方法培训规划、年度培训计划培训机构，培训课程，培训教材，培训教师培训效果评估，培训评估报告,培训系统,培训与开发战略,培训组织/责任体系一体化发展体系培训管理制度,管理/制度层面,资源层面,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,运营层面,课程体系、教材体系、师资队伍、教学设备等,企业战略经营要求,员工职业生涯发展,战略层面,企业员工发展工作的目
28、的所在,培训和开发 培训制度,培训制度P83-87,培训服务制度是培训管理的首要制度建立服务期，规避损失,入职培训制度先培训后上岗，先培训后任职部门/HR培训,培训激励制度鼓励各利益主题参加/支持培训,培训考核评估制度是培训发展循环的中心环节检验培训效果、规范培训行为,培训奖惩制度确保培训顺利进行的关键,培训风险管理制度成本分摊与补偿,培训制度的修订P86,战略性长期性适用性,岗位培训制度P87,最基本，最重要构成：强调结合职业、按需施教,培训涉及的两个培训主体企业和人,培训和开发 员工发展规划,员工发展规划,制定流程P89,进行人员需求评估设计培养方案和发展计划行动方案的设计和开发实施人才培
29、养和发展计划对人才培养情况进行评估,按员工发展规划的层次分P90,整体发展计划：体现企业供应为先 的思路，保障企业内部的整体培训目标 和培训战略的贯彻，它对企业培训工作 起着全局性的指导、控制作用。解决问题：对企业内各部门不具备实现能力的培训项目的供应各部门对外部环境缺乏了解导致的培训发展落后2、培训管理计划3、部门培训计划,按规划时间划分P90-1,长期发展计划中期培训规划短期（特定项目）培训计划,培训三个层次和三个时期的计划相互配合，共同构成了完整的企业人员发展与培训计划系统,培训和开发 培训需求分析,培训需求和培训对象分析做培训需求分析是要求部门主管参与如果不进行培训的损失小于培训成本，
30、则说明当前不需要或不具备培训条件,确定培训对象的分析方法,运用绩效分析运用任务与能力分析P93根据组织发展需要分析,实施程序P97-99,做好前期的准备工作制定培训需求调查计划实施培训需求调查工作分析与输出培训需求结果,培训需求的层次分析 组织层次保证培训计划符合战略要求 工作岗位岗位员工达到理想业绩必须技能/能力 个人为了评价培训效果和评估未来培训的需要2.培训需求对象分析 新员工通常采用任务分析/在岗员工-通常采用绩效分析法培训需求的阶段分析 当前/未来,明确绩效现状掌握理想绩效标准分析实际绩效差距分析差距重要性和原因确认培训需求与对象工作背景/工作者工作者行为/工作结果结果反馈P94-5
31、,反映组织未来要求的人事计划营造将培训成果转换的组织培训气氛改善组织气氛和个体满意度（对态度的调查可以帮助查出组织内最需要培训的领域）P95-6,要判断一个组织如何选择培训对象，如何实施培训计划，必须以“真正需要”为标准根据组织发展的培训需求分析不是集中在个体、工作与部门现在有效运作需要的知识、技能与能力上，而是集中在它们未来有效运作所需要知识、技能与能力一般企业存在两种类型的绩效差距：技术上与实施中的差距，前者可以通过培训弥补，后者可能为管理不善或别的干扰因素根据组织发展需要确认培训需求主要工作-确认培训标准；确认培训可以解决的问题；确认培训资源；确认培训需要与对象,分析的重点：在于如何提供
32、改善和提高的机会分析三类需求：重复性需求，如新员工短期性需求，如新设备长期性需求，如岗位技能,培训需求分析内容P101-02,确定培训对象三个原则：在最需要的时候，选最需要培训的人针对具体岗位/职位及其在组织运营的重要程度选员充分考虑员工发展愿望并与组织需要的结合最需要培训的三种人：经测评确实需要补充单项技能的人因组织需要，要提拔/转岗/晋升，或因新技术/工艺/设备/流程推广、使用而需要培训的人员因组织需要或个人长远发展的需要而进行培养的人 员工完全独立确定培训具有缺陷：可能过度以自我为导向而忽略组织利益；察觉不到可以利用的各种选择,需求分析是真正有效培训实施的前提条件分析培训需求需要注意的问
33、题：受训员工的工作和受训情况的现状受训员工存在的问题受训员工的期望和真实的想法,培训和开发 培训方法P102-112,要了解各种方法的优缺点及适用范围,工作可离度低，进行集中培训会影响其业务开展当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈时，即使企业不组织集中方式的培训，员工也会为提高自身竞争力而去自学，此时适合采用控制力弱的学习方式,培训和开发 培训规划,培训规划,步骤P112-16,培训需求分析工作说明工作分析,制定原则P117,政策保证系统完善广泛适应务求实效,主要内容P117118,培训项目的确定培训内容的开发实施过程的设计评估手段的选择培训资源的筹备培训成本的预算,排序陈述目的设计测试
34、,制定培训策略设计培训内容实验,需要考虑三点：要适应需求要突出能力要具有超前性,培训和开发 年度培训计划,年度培训计划,步骤P116,根据培训需求分析结果汇总培训意见，制定初步计划。对培训需求、培训方式、培训预算进行审批。组织安排培训过程，确定培训教师和教材等。对培训有关的场地，设备、工具、食宿交通进行落实。编制培训时间次序表，通知相关部门和单位。,主要内容P118-19,目的原则培训需求培训目的或目标培训对象培训内容培训时间培训地点培训形式培训教师培训组织人考评方法计划变更或调整方式培训费预算签发人,培训和开发 培训管理,培训机构P119-21,培训课程,培训师能者为师的原则：并非课程内容的
35、专家而驾驭课程能力，引领学习者达到课程目标,培训教材P124-5,培训管理,通过征询建议书选拔P119-20,选择决策基础三种基本资源培训内容/学员/企业自身特点P120,操作流程P121-22培训目标在课程前提出,3个基本原则P122符合企业/学习者需求：学习者为中心地位符合承认学习规律体现企业培训功能基本目标,设置5环节P121课程定位确定目标（目标领域/层次）注重策略选择模式（优化内容/调动资源/遴选教学方法）进行评价,工作任务表岗位指南学员手册培训者指南测试问卷,挑选标准P126,外部培训师内部培训师比较P128,遴选需要考虑的问题P120,基本要素P123,培训评估是培训工作的最后阶
36、段培训成本的估算要在培训项目工作启动前进行；如果培训项目必须进行就无须做预算对培训项目的结果，有四种人必须得到：培训开发人员、管理层、学员、学员直接经理全程培训评估可以分为三个阶段：培训前评估、培训中评估、培训后评估。此外还有一种起承前启后作用的评估年度绩效考核评估撰写评估报告主要注意：调查对象要有代表性、撰写报告要实事求是，切记过分美化和粉饰评估结果当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要中期评估报告评估报告加附录的目的是让别人可以鉴定研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理；附录内容包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等，,培训效果评估P133,绩效管理 关键概念,绩效管
37、理绩效考评效标绩效面谈，绩效结果反馈目标比较法、水平比较法、横向比较法绩效考评方法排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法,绩效管理绩效管理各阶段,准备阶段,实施阶段,总结阶段,考评阶段,绩效管理对象是组织的全体成员；考评的中心和重点应当是员工绩效“绩效”：不仅包含劳动者劳动活动成果，也包含潜在和流动劳动目标：促进企业员工共同发展,应用开发阶段,明确参与者P138考核者/被考核者/被考核者同事/被考核者下级/企业外部客户（客观但准确和可靠性差）选择考评方法（管理成本/实用性/适用性）P13
38、9确定考评要素和标准P140考评时间和程序确定P140考评类型P140-41绩效效标P141特征效标/行为效标/结果性效标,收集信息和资料积累绩效沟通和管理的环节目标第一：明确绩效目标计划第二：依据资源与条件，确定实现绩效的具体步骤、措施与方法监督第三：全面监督绩效程序与方法，帮助改进指导第四：必要的协助，诠释与方法/途径指导,考评阶段是绩效管理的重心考评的准确性近期效应/光环效应/趋中现象/宽松与严格/偏见考评的公正性两个保证系统：绩效评审与员工申诉（谁参加）考核结果反馈的价值（P145）（目的改进/提高绩效，内容探讨业绩/挖潜/拓展发展）考核表格再检验考核方法再审核,绩效管理系统全面诊断部
39、门主管的重要职责（P147）组织召开月度/季度以及年度绩效管理总结会诊断内容（P148）绩效管理制度/运行体系/指标体系/考评者/被考评者/企业组织（员工绩效不佳原因分析先组织还是先个人）,考核者绩效管理能力开发被考核者职业能力的开发绩效管理系统的开发企业组织的绩效开发,P142-43,P144-45,P146-49,P149-50,具体依据考评类型/目的/指标针对性选择，如专业技术人员，主管主持、自我/下级/同事/相关人员生产一线人员应采取以实际产出结果为考核方法管理性/服务性人员应采取行为或品质特征为导向考核办法对结果不好测量又无法观察行为表现的人员宜采取品质特征为导向的考评办法上级主管与
40、下级员工形成的考与被考评关系是绩效管理活动基本单元,绩效管理应用开发阶段是绩效管理的终点，也是新的绩效管理循环始点在绩效管理各个环节中，被考评者始终是管理者关注的中心与焦点绩效管理系统在运行中遇到问题的两个主要原因：系统故障：方式方法、工作程序考评者与被考评者：对系统认知和理解,绩效管理 绩效管理的运行,考评参与者的培训与动员,绩效面谈,改进方法,绩效管理的有效运行,对考评者的培训思想和组织上的全员动员贯彻绩效制度的策略抓住两头，吃透中间：获得高层领导的支持；赢得一般员工的理解与认同；寻求中间管理者的全心投入,如何准备面谈的种类绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考核面谈绩效总结面谈反馈基本要求（P1
41、55）信息反馈应具有针对性/真实性/及时性/主动性/能动性,目标比较法：实际绩效与计划目标水平比较法：本期与上期横向比较法：各单位/人员间比较,分析绩效差距,企业外部环境企业内部环境个人条件心理条件,分析差距原因,P151-52,P153-56,P156,考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体企业各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量，关系绩效管理活动的质量和效果绩效面谈探讨工作业绩、挖掘潜能、拓展发展空间。最重要是取决所提供数据资料的翔实与准确性考评者反馈的信息不应针对被考评者而应针对行为，并且是员工能够通过自身努力可以改进或克服的,信息反馈总是会给下属带来压力，极易产生信息接受者的
42、曲解和误会信息反馈的目的是为了给下属提供必要的引导与帮助如果信息量过大只会降低反馈信息的适应性，起不到指导、帮助下属的作用,绩效管理 绩效考评方法（重点）,行为导向型主观考评P157-59,排列法选择排列法成对比较法强制分布法优点：避免过分严厉/宽容的情况发生，克服平均主义不足：能以具体比较员工差异，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息不适合：员工能力分布呈偏态,行为导向型客观考评P159-64,关键事件法（P159）理解要准确行为锚定等级评价/行为定位法 将关键事件与等级评价结合的方法行为观察法（不是确定行为处于何种水平而是确认员工某些行为出现的概率（从不，偶尔、有时、经常、总是），缺点
43、可能忽视行为过程的结果加权选择量表法,结果导向型考评P164-66,目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法,绩效考评方法,要仔细了解各方法的特点和适用范围,目标管理法不能作为员工晋升决策的依据绩效标准法通常适用于非管理岗位的员工，需要较高的管理成本直接指标法需要建立健全各种原始记录，特别是统计工作,特别提示,有效目标的特点SMART原则具体的(Specific)可衡量的(Measurable)可以达到的(Attainable)相关的(Relevant)以时间为基础的(Time-based),特别提示,概念的准确理解：关键事件法也称重要事件法，重要事件法设计者将这些有效的工作行为称为“关键事件
44、”，考核者需要做的工作就是考察这些关键事件。关键事件法针对被考核者个人，应以事实为依据，需要唯一锚定行为本身的评价，其考评的内容针对员工的短期表现，不仅是下属的特定行为，而且也包括品质与个性特征，如忠诚性，亲和力等，采取本方法具有时间跨度短并贯穿考评期始终，保持了动态的关键事件的记录，既能定性分析，也能定量分析，能有效进行员工之间进行比较，可以有效弥补其他方法的不足，,具有代表性的有效或无效,记录和考察,对事不对人,不仅要关注行为本身的评价，还要考虑行为的情境,不是短期行为，而是一年内整体表现，与年度/季度计划密切结合一起,不是其品质和个人特征,时间跨度长,不能做定量分析,不能在员工之间进行比
45、较,薪酬福利管理 关键概念,岗位评价岗位排列法，岗位分类法，要素比较法，要素计点法薪酬等级：薪酬级差薪酬调查，薪酬满意度调查薪酬计划薪酬结构薪酬制度人工成本核算经济性福利，非经济性福利,如何认识薪酬,外部水平（薪酬水平）,薪酬市场调查,内部公平（薪酬等级）,岗位调查,岗位分析,岗位评价,薪酬结构制度设计,个人公平/激励性（绩效薪酬）,资历深度,个人业绩小组业绩,薪酬设计与管理,对薪酬构成项目与各自所占比例的规划过程=固定工资，如基本工资、岗位工资、工龄工资浮动工资，如：效益工资、业绩工资、奖金等短期长期：,给谁？,给多少？,怎么给？,企业薪酬哲学？,程序公平（薪酬管理）,支付,调整/晋级,薪酬
46、支付应相当或高于劳动力市场一般薪酬水平因应？原则支付相当于员工工作价值的薪酬因应？原则适当拉开员工之间的薪酬差距因应？原则,薪酬福利管理 岗位评价与薪酬等级,成立岗位评价小组,岗位排列法,进行岗位分析,选择岗位评价方法,岗位分类法,要素比较法,要素记点法,岗位是否分系列划分等级,划分薪酬等级,观察法,面谈法,工作日写实法,典型事例法,问卷调查法,各方法的概述,小组的职责,各方法的工作流程优缺点，适用企业,岗位分析中的典型事例法是对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法岗位评价的功能：建立薪酬标准；确认工作岗位相对价值与薪酬差距；使新增机构与原有岗位保持适当的薪酬相对性岗位评价：针对岗
47、位而非岗位中的人；让员工参与以便认同结果；结果应该公开岗位评价常用方法为因素记分法；岗位评价与薪酬的比例关系（结合P180+P189+P200+P201-202）,适合的企业：岗位设置比较稳定，规模小,适合的企业：各岗位差别很明显；公共部门；大企业的管理岗位,能够直接得到各岗位的薪酬水平/值适合的企业：能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准,适合的企业：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高,因素记分法,决定参与评价的岗位；进行岗位分析并编制岗位说明书；选择薪酬因素，如：主动性；沟通能力；组织协调；成就动机对确定的薪酬因素定义等级并制定等级标准 如：确定7个等级，沟通能力 1级 2级。,确定
48、薪酬因素的相对权重 依据所确定的薪酬因素，界定每一个因素相对其他因素的重要程度 选定职位系列（职类）：相同职类各薪酬因素相对权重比较一致 选定最重要的薪酬因素并赋予100%权重，然后将其他因素相比较，来确定其重要程度 如：薪酬因素确定为组织协调、主动性、沟通能力、成就动机，并经讨论确定主动性最重要，比较结果：主动性=100%；组织协调=70%；沟通能力=85%；成就动机=60%将各薪酬因素重要性进行转化 因素权重=因素重要性比例/各因素重要性比例之和。如：沟通能力权重=85%/（100%+70%+85%+60%）=27%按预先设计的标准对标杆职位各因素逐一评估 如：软件工程师主动性=3级；组织
49、协调=4级；沟通能力=5级；成就动机=3级计算各标杆职位的分值 如：我们确定总分值为300分，则软件工程师分值=32%*300*3/7+22%*300*4/7+27%*300*5/7+19%*300*3/7=161 根据标准职位记分方法，确定其他职位的分值,企业间相互调查委托调查公开调查信息问卷调查,薪酬福利管理 薪酬调查 员工调查,确定调查目的,整体薪酬水平调整薪酬差距的调整薪酬晋升政策调整岗位薪酬水平调整,确定调查范围,确定调查的企业（P181-182）表5-10确定调查的岗位确定调查的数据确定调查时间段,选择调查方式,统计分析数据,数据排列/P185频率分析/P185/186回归分析制图
50、,可供选择的薪酬调查对象,各方法的特点和适用范围,设计问卷要注意的问题,薪酬计划从下而上的方法比较实际、灵活、可行性高，但不易控制总体成本；从上而下可以控制总体的薪酬水平，但缺乏灵活性，主观因素过多，降低计划准确性，不利调动员工的积极性,薪酬调查的作用：可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查、分析本企业各岗位薪酬的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力，做到外部公平,读懂数据（排列或频率分析）25%、50%、75%薪酬水平高的企业应注意75%点甚至90%点的薪酬水平，低的企业应注意25%点的水平，一般公司应注意中点水平,确定薪酬调查企业/岗位时应遵循可比的原则,对
