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1、助理人力资源管理师人力资源规划(HRP),主 讲：张 丹,课前引导,思考：你在生活中曾经做过计划吗？你认为计划有什么作用？你们单位雇员有多少？为什么是这么多、而不是别的数字？他们分别担任何种职位？每个职位应履行哪些职责承担哪些义务？,本次培训内容,1 人力资源规划企业人力资源管理师（三级）战略规划组织规划人员规划制度规划费用预算2 人力资源规划历年考试试题分析,人力资源规划教学内容,1-1 人力资源规划的内涵1-2 人力资源规划的内容战略规划组织规划制度规划人员规划费用规划,2-1 人力资源规划的内涵,管理的职能计划职能（HR规划）组织职能（HR配置）领导职能（HR激励）控制职能（HR评价）,
2、宗旨使命目标战略政策规则程序预算,战略制度费用,岗位设置人员编制,人力资源战略与其他战略,企业战略,业务战略1,业务战略2,业务战略3,职能战略,营销战略,生产战略,HR战略,人力资源规划,人力资源规划的内涵：P1广义：所有的人力资源计划狭义：人力资源供需平衡计划（人员规划）人力资源规划的类型长期/中期/短期人力资源规划的特点：P2战略性（先导、指导）职能性（支持、协调）,2-2 人力资源规划的内容,战略规划：对人力资源使用的方针、政策和模式的规定。（一级）组织规划：对组织结构与部门岗位的整体设计与安排。（四级/三级）人员规划：对人力资源供给与需求总量、构成、流动的整体规划。（二级/三级）制度
3、规划：为实现制度化管理建设人力资源管理制度体系。（三级）费用规划：对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划。（三级）,组织规划的内容,组织规划：是对组织未来部门、岗位的设置和职责的划分，表现为岗位说明书、业务流程图和组织结构图等的设计和编制。P1职能安排目标统一、功能完整部门设置分工合作、有效协调工作分析岗位设计权责相等、精简高效,四级,三级,岗位与岗位设计,岗位：组织最小的子功能单元，通常由一系列任务构成。与岗位相关的概念 P13岗位设计：通过对岗位职责、职权和工作范围的确定过程，为HRM提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜”。P18岗位设计的依据 P13岗位设计的原则
4、P14岗位设计的内容 P16岗位设计的方法 P19,与岗位相关的概念,行为要素,任务,责任,职位,职务,运动员,足球运动员,篮球运动员,棒球运动员,曲棍球运动员,棒球手,内野手,外野手,接投球手,岗位设计的依据 P14,思考：不同组织中会存在相同的岗位设置吗？技术条件环境条件物理环境心理环境文化制度环境任务性质部门限制专家意见,岗位设计的原则,基本原则：因事设岗 P15工作内容设计要求明确目标原则工作关系设计要求合理分工原则工作人员设计要求责权利对应原则具体要求：客观实际 P16时间上：符合组织发展的需要功能上：符合组织任务的需要数量上：符合精简节约的需要结构上：符合互补优化的需要内容上：符合
5、定员定额的需要,业务性质岗位性质业务数量岗位数量,存在客观工作需要,具备实际操作可能,岗位设计的内容 P16,工作内容设计工作扩大化（任务范围）：横向/纵向 P16工作丰富化（任务性质）P17工作数量设计工作满负荷工作时间设计工时制度 P104工作环境设计劳动条件优化 P101-104,工作时间设计 P104,单班制：工艺过程可以间断进行多班制（轮班制）：工艺过程不能间断进行两班制三班制：间断性/连续性/四班三运转四班制：四八交叉/四六工作制/五班四运转工时制度：弹性工作制非全时工制分职制大班制,工作环境设计 P101-104,劳动环境设计：利用现代科学技术，改善劳动场所、工作地的各种因素，使
6、之适合于劳动者的生理心理特点，建立“人机环境”的最优化系统。物质因素：工作地的组织照明与色彩设备、仪表和操纵器的配置自然因素：空气、温度、湿度、噪音及绿化。,岗位设计的方法 P19,传统方法程序分析以宏观物料流程为对象，分析产品制造过程中的操作、检验、运输等事项的分析。以岗位、设备或员工为对象，研究手工操作或机手并动操作的作业程序。动作研究（动作经济原理）人体利用/工作地布置和工作条件改善/工具和设备设计现代工效学方法工业工程方法：规划/设计/评价/创新,取消合并调整简化,作业程序图流程图线图,人-机程序图多作业程序图操作人程序图,工作分析,工作岗位分析：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、
7、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书的过程。P2工作分析的内容与作用 P3工作分析的方法与信息来源 P4工作分析的程序 P7工作分析的成果 P4-13,工作分析的内容与作用,工作分析的内容：P2工作描述：岗位设计内容（责权 6W+1H）工作规范：任职素质要求工作说明书：工作分析书面成果工作分析的作用：P3为招聘、选拔、任用合格员工奠定基础 为员工考评、晋升提供依据（绩效）企业改进工作设计、优化劳动环境的条件是制定HRP进行人才供需预测的前提是工作岗位评价的基础（薪酬）,HRM各职能环节的标准和依据,工作分析内容,工作分析的方法,工
8、作分析的基本方法看一看观察法听一听访谈法、工作日志法、问卷调查法试一试时间法工作分析的信息来源 P4书面资料档案法、工作日志法任职者报告访谈法、典型事例法同事的报告问卷调查法直接的观察观察法、实践法,工作分析的程序 P7,思考：工作分析可能引发哪些潜在问题？准备阶段掌握基本数据资料设计调查方案员工思想动员分解工作环节组织学习调查阶段总结分析阶段,工作描述岗位规范 P4岗位劳动规则定员定额标准岗位培训规范岗位素质要求工作说明书 P6,工作分析成果工作说明书,管理岗位知识能力规范技术岗位业务能力规范生产岗位操作规范,岗位概述、职责关系、工作内容与要求、权限、劳动条件与环境、工作时间,资历、专业技能
9、、体能、心理品质、绩效评价,时间规则组织规则岗位规则协作规则行为规则,1）职务名称；2）直接上级职位；3）所属部门；4）工资等级；5）工资水平；6）所辖人员；7）定员人数；8）工作性质。,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,工作场所 工作环境的危险性 职业病 工作时间特征 工作的均衡性 工作环境的舒服程度,基本资料,工作描述,任职资格说明,工作环境,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力；兴趣爱好；个性特征 性
10、别、年龄特征。体能要求：工作姿势；对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求；精神紧张程度；体力消耗大小。,部门：办公室 职等：7 职位：办事员 职系：行政管理,工作任务：负责公司人事及总务管理咨询1、人员招聘与训练2、人事资料登记与整理3、人事资料的统计4、员工请假、考勤管理5、人事管理规章草拟6、人员任免调动奖惩考勤薪酬等事项办理7、劳工保险加退保与理赔事宜,8、文体活动与员工福利事项办理9、员工各种证明熟的核发10、文具设备事物用品的预算采购修善管理11、办公环境安全及卫生管理工作12、公司文书、信件等的收发事宜13、书报杂志的订购与管理14、接待来访人员,任职资格：1、专科毕业，曾任人事及总务工作
11、二年以上 2、高中毕业，曾任人事、总务工作六年以上 3、现任分类职务7职等以上 4、具有服务精神与善于处理人际关系者 5、男性为佳，女性亦可,人员规划,思考：为什么要严格控制岗位数量？P26 人员规划：对HR供需总量、构成、流动的整体规划。确定供给内部/外部（二级）确定需求劳动定额（四级）/劳动定员（三级）劳动定员的内涵 P25劳动定员的原则 P27劳动定员的方法 P28劳动定员的标准 P37,确定用人数量制定人员计划合理调配人员提高劳动效能,定员管理 P25,劳动定额：一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗“量”所预先规定的限额。劳动定员
12、：一定技术组织条件下，根据一定素质要求，对企业各类人员数量预先规定的限额。二者区别与联系：计量单位：工时/工日；人.年/季/月实施范围：40%-50%；全员制定方法：P28,效率定员设备定员岗位定员比例定员功能定员,劳动定员的原则 P27,核心：确定先进合理的定员水平精简高效节约为目标比例关系协调适时修订以企业经营目标为依据人尽其才人事相宜创造良好环境为保障,先进性,合理性,劳动定员方法 P28,基本方法：某类岗位用人数量某类岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作效率传统方法：按效率定员 按设备定员 按岗位定员（设备岗位/工作岗位）按比例定员 按组织机构职责范围和业务分工定员现代方法：数
13、理统计法 概率推断法 排队论方法 零基定员法,考试大纲,定员标准的编写 P37,定员标准：以人力（活劳动）消耗、占用为对象制定的标准。是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内对劳动定员所作的统一规定。国家劳动定员标准行业劳动定员标准地方劳动定员标准企业劳动定员标准定员标准形式定员标准构成：概述；正文；补充,效率定员标准设备定员标准岗位定员标准比例定员标准职责分工定员标准,单项定员标准综合定员标准,制度规划 P42,制度：企业用以约束内部员工在组织中的工作行为的各种章程、条例、守则、规程、标准、办法的总称。企业基本制度企业管理制度生产技术规范工作业务规范员工行为规范人力资源管理制度
14、体系 P44基础管理制度：人力资源职能业务活动规范员工行为规范制度化管理 P42,制度化管理 P42,制度化管理：以制度规范作为基本手段协调企业组织集体协作性的管理方式。实质在于以科学的制度规范作为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的科学合理的理性权威实行管理。个人与权力相分离（客观）理性分析为基础（合理）适合大生产需要（高效）制度制定的要求与程序,制度制定的要求与程序,制度制定的原则与要求 P47共同发展目的性适应环境适应性科学合理先进性符合法律合法性合同约束协调性动态管理发展性制度制定的程序 P49,制定原因职责分工目标程序依据原理类别层次具体要求配套规定年度总结解释修订,费用
15、规划 P51,人力资源费用构成（四级）人工成本预算的编制人工成本预算的审核人力资源管理费用预算的编制与审核人力资源费用预算的审核人力资源费用支出的控制,人力资源费用构成,HRM费用预算：是企业在一个生产经营周期(一般为一年)内,人力资源全部活动预期的费用支出的计划。人工成本：支付给员工的费用。工资项目：计时/职务/计件/加班工资、奖金、津贴、补贴职工权益项目：基本/补充养老保险、医疗/失业/工伤/生育保险费、职工福利/教育费、住房公积金、其他其它项目：其他社会项目、非奖励基金的奖金、退休费人力资源管理费用：一个生产经营周期内，人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费。招聘费用：招聘前；招聘中
16、；招聘后培训费用：培训前；培训中；培训后劳动争议处理费用,人工成本预算的编制,工资项目预算：分析上一年和本年工资费用预算、结算情况，预测下一年度发展趋势；根据发展趋势和生产经营状况预测下一年度工资费用变化情况；结合最低工资标准、消费者物价指数和工资指导线，作为预算参考指标；根据企业领导工资调整意图确定费用预算。社会保险费与其它项目的预算：国家规定的职工权益项目变化；本地区有关部门公布有关员工工资水平的数据资料；企业上一年度工资及社保方面相关统计数据和资料；,工资费用预算流程图,上一年度预算与费用结算,当年费用预算与已发生费用结算,预算与结算比较分析使用趋势及企业经营状况,预测下一年度生产经营状
17、况,费用预测方案一,费用预测方案二,下一年度预算,最低工资标准消费物价指数工资指导线领导调整意图,人工成本预算的审核,人工成本审核方法：P52预算水平的动态调整使用趋势的比较分析上一年度本年度下一年度收入成本的总量平衡保证企业支付能力保障员工利益,工资指导线工资市场水平物价水平指数,人力资源管理费用预算的审核,人力资源管理费用预算的构成人力资源管理费用预算的制定原则：P56分头预算、总体控制、个案执行人力资源管理费用预算的审核程序：P55分析人力资源管理各项活动的需求根据企业实际情况对各费用项目进行预算,编制HRM部门费用预算,人力资源费用预算的审核,人力资源费用预算的审核：在一个生产周期内对
18、各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求。P51审核要求：合理性 准确性 可比性审核程序：预算项目是否齐备 国家政策有无变化 发放标准有无变化,费用支出的控制 P56,费用控制的作用：达成目标降低费用防止滥用控制原则：及时、节约、适应、权责利结合控制程序：制定控制标准实施控制差异处理与标准调整,历年技能操作试题分析,简述工作岗位分析的作用。简述工作设计的内容。简述企业定员管理的作用。简述劳动定员的原则。简述人力资源管理制度的构成。简述人力资源规划的类别及含义。（09/5）,计算题,某企业2003年的销售任务是100万元，假设该企业销售人员的年劳动效率为10万
19、元/人年，并假定出勤率为100%。计算该企业销售人员的定员人数某企业有机器设备100台，需要连续运转。每台机器分四班看管，每位人看管的定额为3台，员工出勤率为95%，要求计算该企业的定员人数。某设备需要10个岗位共同操作，该设备需要24小时连续运转。每个班次的工作时间为8小时，每天实行三班工作制。假设每位工人在一个班次因生理需要的时间为1小时，要求计算定员人数。,计算题,某车间某工种计划在2007年生产A产品300台、B产品400台，C产品500台，D产品200台，其单台工时定额分别为20、30、40、50小时，计划期内定额完成率为125%，出勤率为90%，废品率为8%，计算该车间该工种的定员
20、人数。,计算题,某企业主要生产A、B、C三种产品，三种产品的单位工时定额和2008年的订单如下表所示。预计2008年的定额完成率为110%，废品率为3%，员工出勤率为95%。,计算题,某医务所连续十天的就诊人数如下表所示，已知医务人员接待每位病人的平均时间为15分钟，医务人员的时间利用率为85%，求：在保证95%可靠性（u=1.6）的前提下，该医务所每天的就诊人数上限；需要安排的医务人员数量。,就诊人数统计表,时间 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,就诊人数 130 125 110 132 128 115 125 120 135 110,案例分析题,在美国一家电子公司里，各级管理人员的
21、职责并不是完全由他们的工作说明书决定，他们可能会因情况不同而从事不同的工作，这主要取决于他们自身的工作能力和工作表现。那些表现出色的的可能会被赋予额外的职责；而那些表现平平的则通常是交出一部分工作责任。因此工作效率较差的管理人员多半会失去他们一部分职责和权限，但不会失去工作岗位。因此，一名行政管理人员实际所承担的职责可能与他们的头衔并不相称。显而易见，这种管理方式与大部分美国公司的管理方式不一样。但是在与美国公司的竞争中，这种方法却相当成功。另外，员工们对这种安排也都十分满意。问题：该公司管理人员的职责划分不局限于工作说明书的做法存在什么样的潜在问题？假如你是该公司的人事行政主管，你会建议对这
22、种做法做哪些改动？,案例分析题,李明是国企M公司的人事主管。在逐步认识到实行规范化、现代化人力资源管理的重要性后，他决定在企业内部开展岗位规范工作，进行工作岗位分析，编制全公司职工的工作说明书，以求为公司人力资源管理的各环节打下一个良好基础。另外，作为国企的人事主管，他此举还有一个最直接的目的，就是想以此淘汰掉一大批不合格的人员：谁不能达到工作说明书的要求，就老老实实下岗。但这项工作该如何进行呢？李明先是联系了几家人事咨询公司，但几次电话后，他觉得这些咨询公司的要价是公司领导无法接受的。自己做呢？人事部门算上李明只有三个人，并且都没有专业学历。李明该如何做呢？你同意他的做法吗？如果同意，请你帮
23、李明设计岗位分析的步骤和程序。,案例分析题,顺达机械公司由于销售额减少而费用没有降低，导致公司上半年发生亏损。公司总经理郭福在没有与任何人商量的情况下，决定在全公司范围内裁员，所有部门都必须裁减10%的员工。这招至了新盈利部门主管麦坚的强烈反对，并扬言要是非得裁员，就从他开始。麦坚主管的部门是公司最赚钱的部门，解雇他会给公司的经营带来很大的影响。总经理陷入困境之中。该案例中总经理郭福犯了什么错误？请为他提出脱困的对策。,案例分析题,黄某是某化工公司的人力资源经理，要制定一份企业定员计划书。目前设备看管工、维修工有725人，行政文秘有103人，中层干部有59人，技工有58人，销售人员有43人，黄
24、某在制定计划书时还收集以下数据：近5年员工平均离职率4%，生产工人离职率为8%，技术和管理干部离职率为3%，同时按公司扩产计划，销售人员要新增10%-15%，工程技术增5%-6%，其它不变。公司应采用何种方法核定设备看管工及维修工的定员人数?(8分)在核定定员时应考虑哪些影响因素?(12分),参考答案,1)、设备看管工应采用按设备定员的方法核定定员人数。(4分)按设备定员是根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额以及出勤率来计算定员人数的方法。按设备定员主要适用于机械操作为主，使用同类型设备，采用多机床看管的工种。类似设备看管工一类工种的定员人数，主要取决于机器设备的数量和工人在同一时
25、间内能够看管设备的台数，所以应采用按设备定员的方法核定定员人数。2)、维修工应采用按岗位定员的方法核定定员人数。(4分)按岗位定员是根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数的方法。按岗位定员适合于有一定岗位，但没有设备，而又不能实行定额的人员。维修工这一岗位与以上论述相符，故应采用按岗位定员的方法核定定员人数。,1)、定员必须以企业的生产经营目标为依据。(2分)2)、定员必须以精简、高效、节约为目标。(2分)3)、各类人员比例关系要协调。(2分)4)、要做到人尽其才、人事相宜。(2分)5)、创造贯彻执行定员标准的良好环境。(2分)6)、定员标准适时修订。(2分),方案设计题,某公司出
26、纳员的直接上级是财务经理，所属部门是财务中心，工资等级是C系列四等，定员人数1人，工作性质是服务人员。主要负责公司日常的现金收支管理、现金日记帐管理，公司工资及福利核算，费用统计及分析等事项。任职资格为大学专科会计专业，同等学历的经济管理类专业也可以接受。应当有一年以下相关的工作经验，要求在上岗前要通过出纳、会计及企业文化等方面的培训考试。上班时间上午9：0012：00，下午1：005：30，有时需要加班。假如你是公司人力资源部的工作分析员，请编写工作说明书,方案设计题(22分)0705,某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，主要内容如下：1、负责公司的劳资管理井按绩效考评情况实施奖罚：2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员聘计划井按计划招聘公司员工；3、按实际情况完善公司员工工作绩效考核制度；4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果；5、负责管理人事档案；6、负责本部门员工工作绩效考核：7、负责完成总经理交办的其他任务该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单-内容不完整，描述不准确。请为该公司人力资源都经理重新编写一份工作说明书。,方案设计题,为了能够使得人力资源管理走上正轨，小王需向总经理申请下一年度的人力资源管理费用。请你根据正常的情况，制作一个向总经理提交的费用申请。可用字母代替需要的金额。并说明申请费用的内容。,谢谢大家祝同学们工作快乐！考试顺利！,
