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1、,选,非人力资源经理的人力资源管理技巧,留,用,育,管理者的10个角色,人际关系类角色傀儡领导者联络员,信息类角色 监听员传播者发言人,决策类角色 创业者对付麻烦者资源分配者谈判者,正式的权力和地位,NOKIA经理指南,预防性管理,招聘：HR vs 一线经理,HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程,一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息,选才：HR vs 一线经理,HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询,一线经理确定所需的能力评估候选人做雇佣决定,提高竞争优势的人力资源管理实践,选才篇,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率(C
2、ost Effectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍,招聘规划流程,雇佣中的误区,定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”,选才如何给公司带来竞争优势,提高生产率减少培训成本,美国西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从1992年至1994年，它获得了美
3、国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。,组织冰山,表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力,内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的记录,做客观的，准确的评估,非常有价值，相对准确的面试,行为表现和面试相结合,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子？,STAR方法,目标 Target,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,如何判断候选人在撒谎？,很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书,
4、非言语行为表现,眼神,身体姿势,手势,面部表情,有效的,可疑的,目标和维度：职位：销售代表,目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力,如何问出关于行为表现的问题,引导探寻总结直截了当理论性的,评估中的十大误区,像我,晕轮效应,使用不相关的信息,忽视相关信息,相比错误,盲点,首因效应,近因效应,从众心理,培训为什么不等于回报？,参加培训的是成年人学习类型不同学习的最佳组合,每个培训流程的环节 都会有障碍1，决定教什么2，决定怎样使参加者的学习效果达到最大化3，选择适当的培训方法4，保证培训
5、被用于工作上5，确定培训方案是否有效,育才篇,成年人的学习方式,10%AGILE 灵活型的60%REACTIVE 反应型的30%BLOCKED 阻塞型的,培训为什么不等于回报？,学习的原则,PARTICIPATION参与,TRANSFERENCE转移,FEEDBACK反馈,REPITITION重复,RELEVANCE相关,培训不是万能的！-有效的解决方案,缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,培训的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等
6、观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等,通过培训改变行为冰山模型,培训项目,知识,技能,态度,行为,让下属称呼你为“教练”,教练是如何工作的?你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？,说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他；做不好，再改善；反复做，成习惯。,培训时的误区-回顾,用才篇,绩效考核用人之本“问题员工”适才适岗,适才适岗,员工将企
7、业与小组的工作目标融入业绩计划,企业的业务计划是自上而下,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下、层层落实,工作目标的形成,开始工作之前的原因有：,他们不知道他们不知道他们不知道他们认为他们认为他们认为他们预测到？,开始工作之后的原因有：,他们认为做这项工作对他们没有出现的障碍他们认为其他的事他们认为作了该做的事反而没做这件事却事情做得不好也没有？,绩效考核出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内
8、使用，和如何改进缺点。,绩效管理,是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展,直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈,建议模式,设立目标,行为表现回顾,个人发展,技能评估,绩效考核系统的好处是什么？对个人？对经理？对公司？,绩效考核比较烦，比较烦！,雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无关于如何填写评
9、定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效,绩效考核流程,获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统,一个中心两个基本点,绩效考核的三大类型,效果主导型,行为主导型,品质主导型,常用考评方法介绍,1，雇员比较系统-硬性分布法(Forced Distribution Method),要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀5%良好20%中50%中下20%差5%,B,
10、C,D,3,关键事件法(Critical Incident Method),美国学者FLANAGAN和BARAS创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性”事实该考评一般不单独使用,优点有理有据若及时反馈，可提高员工绩效成本很低缺点积累小过失之嫌不可单独作为考核工具,目标管理（MBO）,目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。1954年彼得 德鲁克管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960年道格拉斯 麦格雷戈在企业中的人的因素“综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标1961年爱德华 施来成果管理“自上而下制定目标管理”
11、后来乔治 奥迪奥恩管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”,目标管理的缺点（MBO）,运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳,目标管理（MBO）-步骤,目标确定执行计划检查自我调节评价,目标设定的要求及依据,Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,目标设定窍门,设立目标的7个步骤,确定目标完成的日期 第七步,列出为达成目标所必
12、需的合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标 第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步,行为表现反馈频率,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈肯定行为价值特定的行为描述性的,真心的及时经常逐渐减少,建设性反馈金点子,“汉堡”原则 Hamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,做一下深呼吸，保持冷静仔细倾听，试图以别人的观点来看
13、问题弄清所有的问题以确定你以理解承认你听到的和懂得的而不去争论整理你听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感,接受反馈五部曲,程序化技能（Process skills）和专业技能（Professional skills）基于价值观基础上的技能（Value based skills）-软技能,技能评估,程序化技能和专业技能,新手,创新者,指导者,完全胜任者,初步胜任者,1,2,3,4,5,基于价值观基础上的技能符合要求有待提高,培训及发展计划的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的
14、人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等,绩效评估误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬（宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应（近期行为偏见）,政治压力,对比误差,盲点,从众心理,四种绩效评估结果-怎么办？,1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。3 员工不
15、同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并达成共识确定问题产生的原因确定需要采取的行动并达成共识为行动提供必要的资源监督并及时反馈,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。,冲突处理,工作冲突,人际冲突,（）目标差异（）时间差异（）工作性质差异（）缺乏沟通（）地域差异（）争夺资源（）组织分工（8）背景不同（9)团体意识(本位主义),冲突的原因,冲突的二维模型,决断,不决断,不合作,合作,*竞争(暴力),*回避,*妥协,*协作,*迁就(适应),
16、决断-满足自己的要求,合作-满足对方的要求,处理冲突的策略,理解对方的想法或情绪提出试探性的问题求解给予支持性的温暖语言问对方的深层次需求确认双方发生实际情况共同讨论解决冲突方法说明你的立场以及方法,如何与脾气暴躁的员工建立好的员工关系,管理者作为调停者的十种失败,听完陈述后，就没词了向二者之一表示赞同在其他人能听到你说话时，表示你不应在工作时讨论这种东西阻止对方宣泄，建议双方冷静下来后再谈认为双方都有错误，指出两者各自存在的问题,建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议引导双方攻击你缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自己的问题）当双方争执时，表达不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团
17、结）,企业建立淘汰机制的重要性,刷新组织气氛，保持企业活力，这是企业经营必须的，必然的。刺激新的管理方法的引进有机会辞退不适用的人裁减富余人员，可以降低人工成本，提高竞争力“鲶鱼效应”促进企业改善管理，提高工作效率。“淘汰机制”是有生机的人事制度的根本保证。“淘汰”是领导者不可推卸的责任。,优化员工经理义不容辞的责任,解聘员工的指导方针,要确保员工是从经理那里而不是从同事那里听到解雇的消息在适当情况下，对员工的过去的贡献表示感谢提供职业介绍所或者猎头的联系方式,不要急于将愤怒的员工推出工作现场，除非真正存在安全问题在重要的日子激怒员工，如就职10年纪念日或他的生日等在员工休假期间或刚刚返回工作
18、时告诉他坏消息。,淘汰办法,委以虚职职位分立，消减权力工资手段累积小过失,合同期的管理方法业绩考核自我“爆炸”最高任职年龄让别人来“聘用”他,建立有效的淘汰机制,违法：依据劳动合同违纪：依据员工手册不符合规范：依据服务规范不胜任：依据绩效考核没有发展潜力：依据企业发展战略经济性裁员：依据企业效益,问题员工的使用,“问题员工”是不断违反公司纪律的底线，经常在其他人员中引起混乱或存在一些让人无法接受的行为举止并导致工作效率下降的人。,合格合适,问题员工的具体表现形式,用人之长功高盖主完美主义闷葫芦型的老黄牛标新立异容人之短推诿责任爱找碴儿光说不干夸夸其谈脾气暴躁,与狼共舞不受伤小人阿谀奉承阳奉阴违
19、落井下石,1，功高盖主,特点与客户签了一项重要合约；开发了新的销售网络；对于新产品的研发提出了决定性的意见，功劳远远超过了管理他的人分为“服从”和“不服从”两种,解决方案不服者,解决方案服从者,2，完美主义,优点,缺点,与完美型一起做事,要知道他们敏感而容易受到伤害提出周到有条不紊的办法具体实践诺言更细致、更精确和理智列出任何计划的长、短处务实不要越轨、遵循规章制度整洁是非常必要的,3，“闷葫芦型”的老黄牛,缺点,优点,管理方式尊重对方的性格特点耐心，不过分热情找共同点：像我投其所好谈话时先多问封闭式问题不用经常追问事情进行的怎麽样把目标定得明确尝试新鲜事物，组织丰富多彩的活动称赞培训，让他掌
20、握说出自己的感受的技巧,4，标新立异,特点不安定，违反纪律，煽动情绪的倡导者聪明好动，个性鲜明，思考式不拘泥于形式，有各种奇思妙想公司制度对他们来说是个障碍是人力资源部门“心中永远的痛”,管理方式尊重特点适才适岗？,容人之短-1，推诿责任,根源：过分严厉的处罚上司没有正确分派职责或确切定义职责上司没有向下属解释他们的责任是什麽,解决方案上司先树立敢于承认错误的榜样SMART目标你来做你负责-授权培训-7habits,2，爱找碴儿,特点泼冷水。妒嫉别人的成就自己本身有不安全感,解决方案事先跟他商量，让他有参与感尽量用：咱们称赞先寻得别的同事支持反将一军不做人身攻击以免两败俱伤,3，光说不干,那些
21、具有能力完成却缺乏工作意愿的下属，应设法予以其发挥潜能的机会将高难度的工作给他让他当内训师目标管理检查公司的激励政策是否有效激发行动力,如何激发行动力,激发行动力的5大问句,激发行动力的步骤把行动和快乐连在一起，不断增加快乐把不行动和痛苦连在一起，不断加强痛苦量变引起质变,我为什么还没有采取行动？不行动有什么好处？长期不行动有什么坏处？假如现在就行动，长期有什么好处？我什么时候开始行动？,4，脾气暴躁,特点爱冲突，吵闹，制造事端情绪爱激动，破坏性大直率，重感情，讲意气喜欢听好话解决方案暂时回避策略故意低声音乐的作用运用同理心,经理调理员工间矛盾的误区,听完陈述后，就没词了当即向他表示会处理对方
22、阻止对方宣泄，建议冷静下来后再谈当即指出错误，存在的问题,建议找另一个人求解引导他攻击你缩小问题的严重性换话题（如要求帮助解决你自己的问题）不愉快的情绪（如暗示这样会破坏员工的团结）,危害无恶意但是懦弱影响团队士气使领导的干劲和热情降低消极情绪如何形成缺乏目标；害怕失败；害怕被拒绝；受到过分埋怨与责怪；否定现实；半途而废；对未来悲观；空想与幻想，好高鹜远,5，消极悲观,与狼共舞不受伤-应对小人,从古至今“小人”都是把他人的肩膀当作阶梯的，即用脚踏着他人的肩膀向上爬，然后再永远把他人踩在脚下。他们的手法一般都很巧妙和隐蔽。阿谀奉承阳奉阴违落井下石,小人惯用伎俩搬弄是非歪曲事实，狐假虎威，阿谀奉承
23、见风使舵，变色龙过河拆桥，没有真正的朋友，自身利益高于一切暗箭伤人,对付小人以其人之道还治其人之身杀鸡给猴看以柔克刚 分而治之调虎离山化敌为友,留人篇,其实留人并不难,“如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”比尔盖茨微软公司CEO,新的金字塔式激励机制,1，产权+工资奖金激励,2，危机激励,4，企业文化激励,3，考核激励,人类激励理论-马斯洛，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,低层次需要,高层次需要,第一级,第二级,第三级,第四级,第五级,贺茨伯格的双因素理论,激励因素:工作本身,社会承认,责任，成就,发展,进步;保健因素包括:
24、公司政策与行政管理.工资,工作条件,与上级的关系,与同事的关系,与下级的关系,安全地位等激励因素:满意/不满意保健因素:没有不满意/不满意,企业薪酬系统的内容,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,激利百宝箱,麦戈莱伦的成就需要理论,不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过
25、哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成就需要,权利需要和友情需要.每一个人都有一种 需要占主导地位.主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式,成就需要理论的应用,弗隆的期望理论,当员工预期自己的行动将达到某个他向往的目标时,就定会被激励起来竭力去实现这个目标.一个目标激励作用M(MOTIVATION)的大小取决于两个因素:期望E(EXPECTATION)和效价V(VALUE).即M=E*V老师以考大学为目标激励学生努力学习,显然效果是因人而宜的:成绩好又认为考大学重要的,显然会努力(E,V均高);成绩好,但认为考大学无用的学生得不到激励(E高V 低);成绩差,不
26、管他认为考大学重不重要,他认为自己无论如何也考不上大学,激励作用也不大(E低V高),亚当斯的公平理论,员工总是自觉不自觉地将自己得付出与自己的所得与相关人员进行比较,公式为:自己的付出/自己的所得=?别人的付出别人的所得1,当一个人感到自己的贡献比别人的大时,他可能会减少自己的贡献2,如果自己的结果比别人少,这个人就会增加自己的结果,如要求加工资3,个人可能在心理上歪曲贡献和结果,如,也许你会认为你比参照人少做工作或多拿报酬;或别人应多做工作少拿报酬4,人们可能辞去工作*员工是通过与他人比较的相对值来做判断的,部门经理实用留人方法(一),没有规矩不成方圆制度留人制度管人,而不是人管人特殊的人采
27、取特殊的政策,可把人才分为关键和特殊人才，后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通员工的差距,在住房等问题上也有特殊照顾.,部门经理实用留人方法(二),工作着是快乐的-事业留人对中青年人才破格提拔,放手任用,给他们以充分地展示自己的空间.他们往往要的不是金钱,而是一块能充分发挥想象力，创造力,能满足其荣誉感和成就感的空间例子:空降兵,工作再设计包括,工作轮换在工作流程不受重大损失的前提下，工人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。纵向轮换/横向轮换注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化横向
28、扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，试图使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工的离职率。,部门经理实用留人方法(三),家的感觉真好-企业文化留人VISION远景：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一MISSION使命：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人
29、任重道远，自豪感VALUE 价值观GOAL 中期目标OBJECTIVE 年度目标,部门经理实用留人方法(四),得人心者得天下-感情留人世界上什么投资回报率最高？-感情投资故事：金别针员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴多对员工的生活表示关心别忘了赞扬的威力信任你的员工向员工吐露一点小秘密,“在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：不要想一人独揽大权，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”-贝尔公司董事长,“你来做，你负责”关于授权,高层经理该授权了，当他：,自己没
30、有太多时间用在管理和决策上自己的时间总不够用需要经常把工作带回家去做总感觉别人做事没有自己做的放心要求员工把每件事都向自己汇报自己有很多事务性的事要做,决定授权项目,选择合适人选,解释授权项目,被授人列计划,讨论监控方法和关键点,授权监控,授权流程图,授权误区,将不好做的工作授权给下级下级有责无权授权控制不当授权速度太快喜欢用自己的观点去因导员工自己重新做一遍当着下级手下的面进行批评被逆授权,授权的程度,你告诉我情况，我来决策你告诉我几个建议，我来选择你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，不需要与我联系,快乐、从“心”出发从“心”的转变到人生的改变如果态度改变、行动就会改变如果行动改变、习惯就会改变如果习惯改变、人格就会改变如果人格改变、命运就会改变如果命运改变、人生就会改变,祝你成功,
