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1、人力资源规划,HR Planning,第五讲,教学目的与要求 学习本章要认识人力资源规划的作 用，学习与掌握人力资源规划的内容和 规划程序，了解人力资源规划的制定过 程。,内 容 安 排,第一部分 人力资历源规划概述第二部分 人力资源供求预测,第一部分 人力资源规划概述,一、定义 二、人力资源规划的作用 三、人力资源规划的内容及程序 四、有关人员在制定人力资源规划中的作用,1、人力资源计划 一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程
2、。,一、定义,2、人力资源规划（计划）：根据组织（企业）的战略目标，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定人力资源获取、利用、保持、开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，以实现组织和个人的目标。,从定义可见：组织的战略目标是人力资源规划的基础。外部环境处于不断变化中，使得战略目标也不断调整，引起人力资源规划的变化。组织通过制定人力资源政策来保证对人力资源需求的实现。人力资源规划要使组织和个人都得到长期利益。,二、人力资源规划的作用,1、有助于企业适应外环境和内部条件的变化确保组织目标的达成；2、为人力资源开发与管理奠定基础，明确人力资源管理的工作内容；3、有助于促进
3、企业整体战略规划在人力资源管理方面的实施。,三、人力资源规划的内容及程序,(一)人力资源规划的目标计划人力的发展。合理分配人力：改善各部门劳力分配不均之状况，追求人力合理化。配合业务与组织发展的需要：培植企业未来发展所须各类人力、拟订征补与训练发展计划。降低用人成本：检讨现有人力结构，找出影响人力运用之瓶颈，以发挥人力及组织效能。满足员工事业生涯发展之需求:结合组织成长与个人成长的生涯规划。简言之，人力资源规划之目的旨在有效运用及开发组织的人力资源。,（二）人力资源计划的内容,总体规划,配备计划,退休解聘计划,补充计划,使用计划,培训开发计划,人力资源管理的的总体目标和配套政策,中、长期内不同
4、职务、部门或工作类型的人员的分布状况,因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,预算总额,人员总体规模变化而引起的费用变化,安置费,招募、选拔费用,职位变化引起的薪酬福利等支出的变化,培训总投入、脱产人员工资及脱产损失,职业计划,绩效与薪酬福利计划,劳动关系计划,骨干人员的使用和培养方案,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,职业计划的
5、相关费用,薪酬福利的变动额,诉讼费用及可能的赔偿,计划项目,主 要 内 容,预 算 内 容,（三）人力资源规划的程序,1、人力资源规划的基本问题（3H1W）（1）目标是什么？（组织目标人力资源目标现状差距）2）现状为何？（包括组部内、外部、员工个人方面）3）如何达成？（缩小目标与现实间的差距，选择手段并将其进行整合，构成体系）4）做得如何？（对目标达成与否的反思）,1）调查分析准备阶段-收集信息企业的战略决策及经营环境;弄清企业现有人力资源的状况;2）预测阶段-对企业人力资源需求与供给进行预测;3）制定规划阶段-制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划;4）对人力资源计划的执行过程进行监督、分
6、析，评价,调整，以确保企业整体目标的实现。,2、人力资源规划流程,示 例,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级
7、管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,四、有关人员在制定人力资源规划中的作用,一、需求预测,（一）影响人力资源需求的因素 企业的目标和战略；组织结构的复杂程度；生产力或效率的变化；工作设计或结构的改变；规划者的才能、流动率、财务资源约束等。,预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷
8、 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量,（二）需求预测程序,管理人员判断德尔菲法（Delphi Method）比率分析（Ratio Analysis）回归分析趋势分析（Trend Analysis）工作研究预测法（工作负荷法）,（三）人力资源需求预测技术,管理人员判断法,管理人员判断法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的向意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门
9、自行确定用人计划。最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用，先由公司提出职工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，会同人事部门、工艺技术部门、职丁培训部门确定具体用人需求；同时，由人事部门汇总确定全公司的用人需求，最后将形成的职工需求预测交由公司经理审批。,德尔菲法,美国兰德公司在40年代末提出。方法：邀请专家（一线经理、高层经理、外部人员等）并宣布问题专家各自独立提出自己的意见收集、汇总专家意见将汇总结果返回给专家，进行再次分析重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致,统计预测法,统计预测法是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计
10、算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得也不多。,比例趋势分析法,比例趋势分析法-这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员间工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。,The Example of Ratio Analysis,经济计量模型法,经济计量模型法-这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，
11、一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。,例：医院规模和护士需求量之间关系确定,Size of Hospital Number of(No of Beds)Nurses200 240300 260400 470500 500600 620700 660800 820900 860,工作研究预测法（工作负荷法）,工作研究预测法-这种方法就是通过工作研究（包括动作研究和时间研究），来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。范例：某工厂新设一车间，有四类工作，现在要求根据计划产量来预测未来三年的所需的员工数。第1步：根据工作分析，知这四类工作的
12、工时定额分别是0.5小时/件、1小时/件、1小时/件、0.5小时/件。,第2步：估计今后三年各类工作的计划产量如下表所示。今后三年各类工作的计划产量,第3步：将工作量折算成所需的工作时数，如下表所示。今后三年各类工作所需的工作时数,第4步：若一年365天，扣除104天双休日、10天法定假日，设员工出勤率为80%，一天工作8小时，则每年员工工作小时数为（365-104-10）*80%*8=1601.4（小时）。又知产品合格率为95%。则未来三年的所需的员工数为：第1年所需人数=（85000/95%）/1601.4=56人第2年所需人数=（100000/95%）/1601.4=66人第3年所需人数
13、=（115000/95%）/1601.4=76人,技能清单（档案资料分析）,通过对组织内人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内人力资源的供给情况。档案中包括了员工的年龄、性别、工作及受教育经历、技能,参加过的培训课程、职业兴趣、业绩评估记录（包括对员工各方面成绩的评价、优点和缺点的评估）、发明创造以及发表的学术论文或专利情况等信息资料。可用于确定晋升人选、制定管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调动等。,供求预测平衡表,外部供应预测,1、分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：（1）公司所在地的人力资源整体现状；（2）公司所在地的有效人力资源的供求现状；（3）公司所在地对人才的吸
14、引程度；（4）公司薪酬对人才的吸引程度；（5）公司能够提供的各种福利对人才的吸引程度；（6）公司本身对人才的吸引程度。,2、分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：（1）全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况；（2）国家在就业方面的法规和政策；（3）该行业全国范围的人才供需状况；（4）全国范围从业人员的薪酬水平和差异；（5）社会就业意识和择业心理偏好。,人力供给与人力需求的平衡,（一）供过于求时的平衡方法 1、扩大有效业务量（增加新的岗位）2、转岗培训、轮训计划 3、提前退休 4、轮流上岗 5、减少工作时间 6、辞退,（二）供不应求的平衡方法,1、将员工调往空缺职位。2、培训与晋升 3、外招、增员 4、购买新设备 5、业务分包 6、延长工作时间 7、聘用临时工 8、提升效率,
