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1、人力资源管理系列培训之绩效管理,追求卓越绩效,训练有素的人训练有素的思想训练有素的行为训练有素的文化-柯林斯从优秀到卓越,课程纲要与目的,绩效管理的涵义绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别绩效管理的程序实现高绩效管理的PDCA形成对绩效管理认知的统一对话平台,绩效管理的涵义,什么是绩效？绩：业绩，工作达成的最终结果或目标；效：效率、方法或核心能力绩效管理的核心意义绩效管理：致力于员工能力和工作目标达成的管理活动绩效管理的就是通过不断提升员工核心工作能力和效率来保证、促进工作目标的达成和提升组织整体绩效水平的提升依赖组织成员个人绩效水平提升,绩效文化,绩效标准,岗位素质和能力模型,岗位说明书,组
2、织架构,绩效考核与评估,员工胜任力,绩效改进,薪酬体系,招聘,培训与培养,绩效管理的目的与实现,绩效管理的终极目的：提升个人能力 提升组织能力 达成公司战略目标绩效管理的实现确定公司战略 确定组织需要的能力 确定个人需要的能力 确定并执行有效提升个人能力的管理方法和措施,绩效管理与绩效考核（绩效评估）的区别,绩效管理组织和个人能力的提升重视过程设计和辅导过去、现在和将来评分和诊断上下级为绩效伙伴人事决策和绩效改进,考核个人工作结果的评判关注结果秋后算帐过去评分上级决定一切奖金,绩效管理的程序实现,建立绩效标准绩效考核与评估绩效反馈与改进提升,建立绩效标准,绩效标准的特征：符合组织目标(由公司和
3、部门共同制订)要点与难点：如何确定“组织”的要求？主管的角色？具体、可衡量要点与难点：职能工作如何量化？可调整要点与难点：每考核期工作重心调整实现？公开要点与难点：各项标准的细致分级！,建立绩效标准,如何制订绩效标准：KOA目标分解与KPI（关键业绩指标）量化与分级（可接受原则）事前沟通达成共识根据工作性质不同分类制订目标管理类规范管理类示例分析,高绩效管理PDCA,绩效管理中的角色绩效管理的过程结果考核与评估绩效改进与提升以起点控制终点,绩效管理中的角色,高层经理：部门绩效目标制订者中层经理：部门员工绩效标准制订者和员工能力/绩效提升保证者以及其他部门员工绩效监督者人力资源部：绩效管理体系建
4、立/维护者，员工绩效标准制订参与者和员工能力提升促进者员工：本职绩效标准制订参与者/执行者，个人能力/绩效提升的受益者组织外部：员工/部门绩效监督者,绩效管理过程,部门工作目标确立（高层/中层）明确绩效标准（中层/员工/HR）工作中的绩效跟踪（中层/员工）考核与评估（中层/员工/HR/外部）绩效反馈（中层/员工/HR）改进计划（中层/员工/HR）,紧扣目标、KPI量化、沟通充分,关键点检查，过程数据积累，绩效辅导,数据充分，结果清晰,考核结果沟通，分析原因，达成共识,形成绩效提高和改进实施计划,考核与评估,公司全员评估，了解整体绩效状况人事决策的依据改善和提升员工个人绩效组织绩效和发展提供依据
5、阐述组织对员工的绩效期望了解员工绩效发展想法和建议,中层经理表达对下属绩效评估和工作期望了解自评及对工作目标看法给下属解释和说明的机会了解下属对自己和公司看法和建议共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效建议,员工了解上级对自己看法和工作评价获得说明困难或解释误会的机会了解自己在公司的发展前景获得上级的帮助加深了解自己的职责和工作目标了解对自己评估的事实和依据,“当事人”对考核的期望,考核与评估,考核表的设计量化与分级配分（权重）如何避免“科学的大锅饭”强制排名（必须为同类工作）第三方评定（无利益关系群体）符合概率分布（模拟考核）克服管理者人性弱点：仁慈与严厉、平衡、光环效应、近期效应、公正
6、性示例分析绩效诊断,绩效管理的“KPI”（12Q）,1.我知道公司对我的工作要求。-（目标与期望）2.我有做好我的工作所需要的资料与设备。-（工作环境）3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。-（工作意愿）4.在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。-（激励）5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。-（尊重）6.工作单位有人鼓励我的发展。-（激励）7.在工作中，我觉得我的意见受到尊重。-（激励）8.公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。-（工作意愿）9.我的同事们致力于高质量的工作。-（工作环境）10.我在工作单位有一个最要好的朋友。-（工作环境）11.在过去的6个月内，工作单位有人
7、和我谈及我的进步-（激励）12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。-（职业成长）-盖洛普首先，打破一切常规,绩效改进与提升,经理的责任：1、标准的制订-“跳一跳，够得着”、“如果我来做.”2、明确提出期望和要求-“公司和部门的希望是”“丑话说在前面”3、帮助下属改进具体工作-“我来教你”“我给你出个主意”4、监督工作进度-“我是监工，别想糊弄我”5、明确告诉下属不足之处-“这是你的改进重点”6、不吝表扬,绩效改进与提升,请深信以下结论：1、当员工不能持续获得个人绩效提升的时候，就会更多地转嫁于激励不够环境不好条件制约.；2、80%以上的主动离职是因为不能从他的直接经理处不断获得个人绩效的
8、提升；3、真正的绩效提升永远是从完成“困难的工作”中获得的。,以起点控制终点,绩效管理的工作重点在于起点：目标和期望的澄清、工作标准和要求的明确，通过设计引导行为绩效管理的大量工作在于过程：工作监控，即时改进结果考核只是绩效管理的必然结果绩效管理的难点在于绩效沟通，因为它是下一个循环的起点。所以，绩效“管理”的核心对象是“干部”；“干部”必须学会并有效使用绩效管理体系工具；“干部”的绩效管理水平决定了组织的绩效水平。,反思,我们是否花费很多精力用于目标和期望澄清?我们是否花费很多精力用于绩效标准设计？我们是否花费很大精力致力于和员工共同分析绩效（能力）？我们是否花费很多精力定期与员工进行如何提
9、高绩效的沟通？我们的行为是否能够持续带动下属追求高质量的工作?我们是否经常向下属传递“你在从事重要的工作”?我们是否经常扪心自问“我的工作重点是否致力于员工绩效提升和职业发展”?,总结,绩效管理是每位经理的责任,是优秀经理必备的管理技能绩效管理致力于组织整体绩效提升,有赖于每位组织成员的个人绩效提升,有赖于优秀经理的绩效管理能力高绩效管理的实现源于绩效标准的合理设计,过程的监控和结果诊断与改进措施,我们将要做什么？,9月以综管系统、销售部为重点进行优化，4Q试行；其他部门的优化工作4Q全面展开，人力资源部将单独组织各个部门的专题研讨和沟通，逐个部门、逐个职位进行工作分析、绩效标准确认、考核指标分解和设定、绩效管理PDCA的流程保证4Q为“绩效管理优化季度”，先完成的部门先执行。4Q以“绩效管理”为核心的人力资源体系建设还包括：群组职级体系确立薪酬结构的优化（与绩效紧密结合）职级升降与绩效的紧密关联机制,简单、健康、高效,谢 谢！客户导向 正直坚韧 创新变革 追求卓越主动精神 团队协作 执行力=竞争力关志远 2005年9月,
