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1、第二章 人力资源管理者和人力资源管理部门,本章重点,管理者的职能和应具备的技能管理者的素质人力资源管理部门的组织结构,一、管理者概述,（一）管理者的定义管理者是指管理活动和管理职能的承担者。斯蒂芬P罗宾斯认为，管理者就是组织中指挥别人活动的人。如果一个企业运转不了，那么，当然去找一个新的总经理，而不是另聘请一批工人。,（二）管理者的分类,1.根据在组织中所处层次不同，管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。例如：高校管理者，高层管理者属于校党委书记、副书记，校长、副校长。企业有董事或总经理,管理者层次,不同层次管理者履行管理职能的变化（%）,罗宾斯，1997,2.根据按照管理职能涉及的范
2、围，可以将管理者分为综合管理者和专业管理者两类高层管理者只负责组织某一活动，属于专业管理者。有些公司将人力资源管理的工作放在行政部门，那么行政部门的经理除了要承担公司的行政管理职责外，还要承担人力资源管理的职责，即综合管理者。,3.根据管理活动与组织目标的关系，管理者可以分为直线管理者和辅助管理者。管理活动与组织目标的实现有直接的关系的管理者就是直线管理者，否则就可以视为辅助管理者。,（三）管理者的技能,罗伯特L卡茨曾在哈佛商业评论上发表过一篇名为“能干的管理者应该具有的技能”的论文。该论文提出管理者需要具备三种基本技能，即技术技能（technical skills)、人际技能（human s
3、kills）和概念技能（conceptuanl skills),1.技术技能技术技能是指管理者应该具备的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务。如工程师要具备设计知识和技能，律师要具备法律知识和辩论能力，销售经理要具备产品知识和推销能力，等等。,2.人际技能人际技能就是与人打交道的能力。作为管理者经常与各种各样的人接触，这其中既包括组织内部的各种人员，如上级管理者、同时和下属等，还包括组织外部的人员，如政府工作人员、供应商等。,3.概念技能概念技能是指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。管理环境的复杂，应该具备能够对组织与环境的关系作出正确的分析和判断，并在
4、此基础上作出决策。,概念技能,人际技能,技术技能,高层管理者,中层管理者,基层管理者,管理者的层次与所需技能的关系,管理层次,二、人力资源管理者和部门,（一）人力资源管理者和部门概述一般是指从事人力资源管理的人员。人事专职人员、人事专家、人事经理、人事总监等。专门的人力资源管理人员和部门的出现，使人力资源管理的工作更加趋于专业化，职能的发挥也得到了加强。人力资源经理主要履行直线职能、协调职能、人事（服务）职能。P8,（二）人力资源管理者和部门的角色,四种角色：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革者。,过程,人员,战略伙伴,变革推动者,管理专家,员工激励者,未来/战略,日常/操作,（三）人力资源
5、管理者应具备的素质,四大类：专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。,企业素质模型框架,企业战略目标实现,技术类,知识,技能,潜能,该类别通用素质,作业类,知识,技能,潜能,该类别通用素质,市场类,知识,技能,潜能,领导力素质、管理者素质,企业全员通用素质,该类别通用素质,（四）人力资源管理部门的组织结构,综合管理部,行政主管,人力资源主管,后勤主管,招聘助理,薪酬助理,小型企业人力资源管理部门的组织结构,副总经理,财务部,人力资源部,行政部,招聘主管,薪酬主管,考核主管,培训主管,大中型人力资源管理部门的组织结构图,副总经理,财务部,人力资源部,行政部,人事处,工资处,培训处,考核主管,调配
6、主管,薪酬主管,保险主管,培训主管,招聘主管,特大型企业人力资源管理部门的组织结构,人力资源部,服务中心,业务中心,专家中心,流程再造思想的推广和普及以及计算机和网络技术的发展，产生了以顾客为导向、以流程为主线的新型组织结构形式。（1）服务中心。主要是完成一些日常的事务性工作，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受等。（2）业务中心。主要是完成人力资源管理的各种职能，如招聘、薪酬、培训等。（3）专家中心。主要是出台相关的政策，向其他部门提供有关的咨询等。,新型的人力资源管理部门的组织结构,人力资源部,人力资源部,人力资源部,人力资源部,服务中心,人力资源部,业务中心,服务中心,人力资源部,专家中
7、心,业务中心,服务中心,人力资源部,专家中心,业务中心,服务中心,人力资源部,二、人力资源管理者和人力资源部门的职责,（一）人力资源管理的职责分担在企业中，参与人力资源管理管理的主要责任主体包括：公司的高层管理者、直线管理人员、人力资源部和公司的每一位员工。关于他们各自在人力资源管理中的角色和职责，概括如下：,下一页,高层管理者的角色与责任,直线管理者人员的角色和责任,人力资源部门的角色与责任,员工自我开发与管理的责任,从大局着眼把握未来人力资源管理的发方向，倡导各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者。,现有直
8、线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者。,人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用，人力资源管理人员的专业化。角色定位：人力资源开发与管理方案的制定者、人力资源政策和制度执行的监督者。,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队精神、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队只能的合作角色定位：服从者、执行者和参与者。,（二）人力资源管理者和人力资源部门的职责,人力资源管理者和部门是由人力资源专业
9、职能人员所组成，它是整个企业人力资源管理系统的设计和实施的组织者和监控者。,国内企业人力资源部门应该履行哪些主要职责呢？请看下一页,国内企业人力资源部门应该履行的主要职责,案例,不到两年换一个，换了12任厂长也没能摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接受河南泌阳县水泥厂时，该企业亏损123万元，年底，王义堂却使企业盈利70万元。第二年，实现利税525万元。第三年，在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。水泥厂多年亏损、再任命谁为厂长？难！有人说：“让王义堂试试吧。”王义堂？这提议让大家一愣：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？
10、可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办了六个公司，个个盈利。,县里与王义堂签定了委托经营协议。王义堂交10万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还的押金本息，还可按30%的比例得到奖励。谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂415名职工，有行政管理人员113人，厂长1正8副，各自为政。一个科室有五、六个人，天天没事干，来三五个客人，是一两桌人相陪，来一个客人也是一两桌人相陪，20个月能吃掉30多万元。上任后，王义堂把原来的9个正副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，王义堂并没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许3次，第4次就开除。不过他到底
11、也没开除一个。到是有二、三十个光棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能像以前那样光拿钱不干活了。,于是，企业每小时的水泥产量一下从过去的五、六吨提高到十吨多。起初，有城里人身份的职工对王义堂的严格不很满意。但王义堂早上5点就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心和事业心最终让职工认可了。针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案厂长经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，但在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。,思考：两年里，水泥厂为何换了12任厂长也未能扭转亏本现象？王义堂做了厂长后采取哪些人力资源管理职能？引进企业高层管理人员需要考虑因素？,
