《人力资源绩效管理(PPT51页).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源绩效管理(PPT51页).ppt（51页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、案例：赛特购物中心绩效考核办法的改革,赛特购物中心B2楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一起考评，然后根据综合考评 的结果发放奖金。后来发现这样的考核制度存在一些问题，于是开始实行绩效考核办法的改革。1998年9月，中心推出了一套新的考核措施，具体内容是：首先，从总的奖金中提取40%作为销售奖金，按销售业绩排序，第一名拿一档，第二名拿二档 最后一名如果有客观原因（如生病、事假等）而排在最后，则可以按序拿最后一档的奖金；如果没有客观原因，则只能拿底线奖金50元。,其次，再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档
2、排序。第三，拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。最后，将剩下的总奖金的35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核成绩分配。新措施实施后，确实极大地调动了员工的销售积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好局面，9、10月份销售额连续增长20%。但也出现了一些负面效应：一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈。,绩效管理,绩效管理概述（方法、程序、问题及对策）员工绩效考核
3、管理绩效考核企业绩效考核,第一节 绩效管理概述,绩效考核的特点多因性 P=f(s o m e)多维性工作态度、工作能力和工作结果动态性绩效考核的目的管理的目的-评价性考核（见下页）发展的目的-发展性考核,技能,激励,环境,机会,绩效,内因,外因,评价性考核,评价性考核是将着眼点放在对被评价者做出判断上。它先对被评价者一段时间的绩效表现进行历史性地回顾与分析，而后通过将它与某些预先确定的目标或职位说明书上所罗列的操作性条款进行比较后再做出判断。这种类型的考核往往与外部奖酬的分配（如薪水、奖金）联系在一起。,发展性考核,发展性考核在系统分析确定被评价者的发展需要后，将关注的焦点放在被评价者将来的绩
4、效表面上。因而，它试图去确定被评价者可以改进的知识和技能，从而达到开发其潜能的目的。这种类型的考核往往与职业生涯的规划和管理的连续性联系在一起。,绩效考核的方法,1、主观考评的方法描述法：适用于高层管理人员序列法：适用于员工差别较大，员工较少的企业对偶比较法交替排序法强制分配法2、客观考评的方法劳动定额法（工作标准法）关键事件法：适用于较长时期内的工作绩效考评行为锚定等级评定法目标管理法：适用于员工素质较高的组织量表考核法强迫选择法,对偶比较法范例,考核等级正态分布表,注：总人数为40人,行为锚定等级考评法范例,量表考核法范例,绩效考核的程序,制定考核的标准,绩效考核的实施,绩效考核反馈与面谈
5、,确定考核的计划,培训需求分析,选择考核的内容和方法,确定考核内容,德：思想品德，包括理想信念、道德情操、人生观、价值观、品格和个性。能：发现问题、分析问题、解决问题的能力。勤：员工的工作态度。绩：工作成绩及效果。,工作能力,专业知识水平,身体条件,工作经验,业务能力和技巧,工作能力考核图,工作态度,纪律性,积极性,责任性,协调性,工作态度考核图,工作业绩,工作质量,工作成本,工作时间,工作数量,工作业绩考核图,确定考核的标准（指标体系）,1、绩效评价标准的四种属性与个人和组织有关稳定的或可靠的能够区分出好坏绩效实用性2、绩效评价标准的三要素 与组织战略的相关性-标准与组织战略目标的关联度标准
6、的缺乏度Criterion Deficiency-标准涵盖雇员全部责任范围的程度；可靠性-标准的稳定性或一致性，或个体在一段时间内倾向于保持某一特定水平的程度。,绩效评价标准建立的四个步骤,1、确定雇员完成的工作；2、将相关的任务归组为所需要的元素；3、将对整个绩效的成功起关键作用的所需元素指定为关键元素4、建立和发展绩效评价标准。,评价指标体系的构建路径,1、是“特质、行为、结果”路径；2、是“知识、技能、努力、外部条件”（KASO剖析）路径,特质、行为、结果三种评价指标比较一览表,KASO剖析路径程序,首先剖析个人所具备的“原材料”(Raw Materials)，即知识、能力、人际交往能力
7、和技术能力等符合驾御工作需要的程度，个人努力水平的高低，即做好工作的动机水平和外部条件有利程度等产生绩效差异的原因，然后针对不同的情况，采取改善外部条件、激励和培训等策略，以便有效地提高个体和组织的绩效水平。,绩效考核的实施,评估者的选择上司评估 下属评估自我评估 顾客评估同事评估 专家评估360度评估培训评估人员组织的人力资源政策考核工作的基础知识和技巧收集考核资料考勤记录法 生产记录法定期抽查法 减分抽查法项目评定法 指导记录法典型事件法,绩效考核反馈与面谈,计划安排面谈时间并提前十天至两个星期通知员工。要求员工在会前准备有关自我评估、设定工作目标和发展计划等内容.清楚地宣布这将是正式的年
8、度绩效评估。,绩效考核反馈与面谈,准备面谈整理并回顾一整年的工作记录。重点放在有所改进的工作模式上。准备一些高于或低于平均水平的典型事例。当工作绩效低于期望值时，决定应作何种调整。当工作绩效符合或高于期望值时，决定如何巩固。当评估决定已做出，将其暂时搁置两三天后复核。按照企业绩效评估体系所规定的步骤执行。,绩效考核反馈与面谈,执行面谈选择一个舒适的、不易被打搅的地点。这个地点应该适合坦率和公正的会谈。每次会谈重点谈一个问题，考虑这个问题的正反两个方面。会谈应该是特别和描述性的，不应为普遍或判断性的。应报告发生的情况而不要做出评价。,绩效考核的问题及对策,问题刻板印象晕轮效应严格/宽松错误趋中误
9、差近因效应个人偏见马太效应,对策充分准备确定合适的考评目标和恰当的考评指标选择正确的考评方法加强对考评人员的培训创造良好的考评环境赋予考评人员一定的权力建立考评申诉制度,第二节 员工绩效评估,一、员工绩效评估作用二、员工绩效评估的方法三、员工绩效评估中的问题,员工绩效评估作用,改进工作绩效未来工作变动的依据为职工目前的培训和将来的发展提供基础作为奖惩的依据实现沟通目标,员工绩效评估的方法,1、定量分析法。定量分析法是建立在数量基础上的对绩效的评价。主要有五种客观评价标准：产量、销售额、个人情况、绩效评估和经营单位评价。2、非定量分析法。非定量分析主要由观察到员工表现的人作出，包括上级、下属、客
10、户以及员工自身，都可以作主观评价。绝大部分公司都是由直接上级来进行绩效评估。（见下页）,非定量评估法,1比较评价法（1）等级评估法（2）横向比较（3）强制分布2、绝对标准法（1）图表评价尺度法（2）加权清单法（3）关键事件法,员工绩效评估中的问题,绩效评估体系在设计上的不完善，会使绩效评估标准存在信度和效度的问题。晕轮效应误差。管理者在扮演评估人角色时，既作“裁判”又当“教练”的双重身份，也会影响评估结果。给下属的反馈信息在某些方面不够全面。评估后采取的后续行动（如培训、提升）未得到应有的重视。,第三节 管理绩效评价,管理绩效评价是管理者运用一定的指标体系对组织（盈利组织和非盈利组织）的整体运
11、营效果做出的概括性评价。管理绩效评价是对管理活动有效性的反映。管理绩效评价可使组织全面地了解自身经营状况管理绩效评价为组织进一步调整经营战略提供依据管理绩效评价为组织完善、变革管理、提高综合竞争管理绩效评价可以为组织成员的自我价值实现给予指导,管理绩效评价体系,1、用数量指标和非数量指标来构成管理绩效评价体系。2、用属性指标体系构成管理绩效评价指标体系。3、用分类业绩指标体系构成经理绩效评价指标体系。,数量指标和非数量指标,属性指标体系,(1)实物指标。即非货币衡量标准，是用实物的个体单位来表示的指标。在耗用原材料、雇用劳动力、提供服务及生产产品的基层单位中通用，能具体体现组织经营活动的规模和
12、水平。(2)成本指标。即以货币衡量的各种物质、人力、管理费等的消耗值。(3)资本指标。同投入企业的资本有关，如投资报酬率、速度比率等。(4)收益指标。用货币值衡量的工作效果，如销售额等。(5)无形指标。它是不能以货币来衡量的指标，如员工对组织的满意度。,分类业绩指标体系,(1)战略指标。涉及从组织建立到消亡整个过程中成功和有效的运作。(2)运作指标。涉及产品和服务的成功和获利；产品组合和投资组合；生产力和产量。(3)具体指标。包括以每名员工、每名顾客、每次服务、每条销售渠道的盈利；投资回报；市场占有率；产品的耐久性和使用寿命；数量和质量目标。(4)行为指标。涉及感性和员工管理方面；期望的和居于
13、主导地位的态度和价值观；争执、旷工、人员调整和事故发生的程度；和谐与不和谐，合作与冲突；员工普遍对工作满意的程度。(5)信心指标。组织和它所处的环境、支持者、股东、顾客和社区的关系(6)道德指标。组织为自己确立的行为和业绩的绝对标准，及这些标准在市场上和社区里是否被接受。,一、建立层次结构模型 第一层：目标层（）：即合理客观选择上市股份公司。第二层：准则层（）：准则层（）共分为：准则：风险因素；准则：发行人情况；准则：经营业绩；准则：股本；准则：财务会计资料；准则：盈利预测；第三层：子准则层（）：,案例：上市公司投资价值评价模型研究,选择股份上市公司的层次结构模型,二、构造两两比较判断矩阵,上
14、市公司投资价值评价模型研究,1判断矩阵AB,2.判断矩阵B1C,表：子准则层C相对于目标层A的权重,管理绩效评价方法,1、组织目标法。组织目标法就是以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果，而不是以实现目标的手段来衡量。通常组织的目标包括：利润最大化，有效地教育学生，使对手投降等。可分为单一目标评价法和多元目标评价法2、系统方法。主要集中考虑那些对生存有影响的因素，即目标和手段。组织可以通过下述几方面的能力进行评价：获得输入的能力、处理这些输入的能力、产生输出的能力和维持稳定与平衡的能力。,管理评价方法,系统方法所考虑的相关标准包括：市场份额、收入的稳定性、员工旷工率、资金周转率、研究和开发方面
15、的费用增长情况、雇员的满意程度等。3、战略伙伴法。这种方法是假定一个有效的组织能够满足利益相关群体的各种要求，并获得他们的支持，从而使组织得以持续生存下去。4、环境评价法。外部环境对组织的评价应成为组织评价的一个方面。,案例：苹果电脑公司管理绩效测评指标,（一）、顾客满意度（二）、核心能力（三）、员工的投入和协调程度（四）、市场份额（五）、股东价值,第四节 企业绩效评价,一、国外企业绩效评价发展趋势非财务性业绩评价二、业绩评价指标的框架设计,一、国外企业绩效评价发展趋势-非财务性业绩评价,（一）、德鲁克以改革为核心的观点（二）、霍尔的“四尺度”论（三）、卡普兰和诺顿的综合记分卡（四）、克罗斯和
16、林奇的等级制度,德鲁克以改革为核心的观点,观点；评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。,霍尔的“四尺度”论,1质量尺度2作业时间尺度3资源使用尺度4人力资源尺度,卡普兰和诺顿的综合记分卡,Robert Kaplan和David Norton的综合记分卡是一种综合性的业绩评价系统，它既包括财务指标又包括非财务指标。综合记分卡主要从以下四
17、个方面评价企业的业绩：1、财务方面；2、企业内部营运与技术方面；3、客户导向方面；4、学习、创新与成长,财务指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现股东价值最大化。典型的指标有：净资产收益率、现金流量、盈利能力和利润预测的可靠性等。企业内部营运与技术指标用来反映企业组织是否较好地完成了其核心工作。具体的指标有：产品制造周期、单位成本、收益率、废品率、机器利用率、生产准备时间、生产能力利用率等。客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。代表性的指标有：客户满意程度、市场占用率、产品交送货率等。学习、创新与成长指标用来反映企业改进与创新的能力。具体指标有：员工满意程度、员工流动性、员工培训次数、员工建议数量等。,克罗斯和林奇的等级制度,二、业绩评价指标的框架设计-,E V A(Economic Value Added)方法，根据EVA的创立者美国纽约斯特恩斯图尔特咨询公司的解释，EVA是指企业资本收益与资本成本之间的差额。EVA就是指企业税后营业净利润与全部投入资本(借入资本和自有资本之和)成本之间的差额。如果这一差额是正数，说明企业创造了价值，创造了财富，反之，则表示企业发生价值损失。如果差额为零，说明企业的利润仅能满足债权人和投资者预期获得的收益。,
