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1、,第三章 人力资源规划,人力资源管理,第三章：人力资源规划,人力资源规划概述,人力资源规划的内容与程序,人力资源规划的预测技术,人力资源信息系统,4,1,2,3,弹性人力资源规划,5,导入案例,我刚从X公司那里得到了一个大订单。如果我们能在1年内交货，我们能盈利不少！,【案例分析】,销售经理,签订一个大的订单,收益,人力资源部经理,？,人员配置不足,招聘,培训,人力成本的提高,？,一年内完成,第一节：人力资源规划概述,企业每天关注两个市场消费市场 劳动力市场人力资源管理恰好能够帮助寻找相应的平衡点,第一节：人力资源规划概述,一、人力资源规划的概念（一）人力资源规划的定义 1、从广义上，人力资源
2、规划是“根据变化的环境对组织的人力资源需求进行分析，并为满足这些需求而设计必要的活动”。等同于人力资源管理战略是二级规划,第一节：人力资源规划概述,竞争战略 人力资源规划成本领先战略-技能型人才为主差异化战略-大量补充创意型人才重点集中战略-需要执行型人才,广义的人力资源规划,第一节：人力资源规划概述,2、从狭义上，人力资源规划是根据组织的战略目标和外部环境的发展变化，合理地分析和预测对人力资源的需求和供给情况，并据此制定出相应的计划或方案，以保证组织在适当的时候获得适当数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需要。,分析目前人员状况，厘清当前人员存量,根据公司总体发展规划或者公司战略、目
3、标，预测人员的需要与供给状况,如果存在差距，则制定计划来弥补这种差距,供给小于需求,培训开发,供给大于需求,招聘,配置,配置,解聘辞退,劳务派遣,第一节：人力资源规划概述,第一节：人力资源规划概述,二、人力资源规划狭义定义包含三个含义 1、人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。2、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。3、人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。（双赢）,看到什么了？,第一节：人力资源规划概述,三、人力资源规划的目标 总体目标是尽可能有效地配置人力资源，为实现组织目标服务。,第一节：人力资源规划概述,四、人力资源规划应解决的基本问题 1、组织人力资源现
4、状、数量、质量、结构 2、组织为实现战略目标对人力资源的要求 3、如何进行人力资源的预测 4、如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。,第一节：人力资源规划概述,五、人力资源规划的作用主要表现在（简答）1、是组织战略规划的核心部分（选择）2、是组织适应动态发展需要的重要条件 3、是各项人力资源管理实践的起点和重要依据 4、有助于控制人工成本（人工成本中最大的支出是工资）5、有助于调动员工的积极性（职业生涯规划）,一至三年,三至五年,五至十年或更长,短期,中期,长期,第二节：人力资源规划的内容与程序,对组织人力资规划具有方向性和指导作用,比较抽象,一般而言任务清晰、目标明确，是中长期规划的贯
5、彻和落实。,一、人力资源规划的时间（选择）,二、人力资源规划的内容（选择）,岗位职务规划,人员配置规划,补充计划,教育培训规划,组织要依据自己的近远期目标、劳动生产率、技校设备工艺要求等状况确定相应的组织机构工作标准与规范，,包括：人力分配规划；晋升规划；调配规划；招聘规划；退休解聘规划,需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求,培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等,薪酬激励规划,职业生涯规划,个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等,减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施,规划项目,主 要 内 容,第二节：人力资源规划
6、的内容与程序,第二节：人力资源规划的内容与程序,（一）岗位职务规划 案例：2005 年度某公司人力资源规划岗位职务规划 根据本公司2005年发展战略规划和具体经营目标，公司将划分为5个部门，其中行政副总监负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售部和产品部，技术总监负责开发部。具体职务设置与人员配置 如下：决策部（5人）：总经理1 名、行政副总监1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名。财务部（3人）：财务部经理1 名、会计2名。产品部（3人）：产品部经理1名、营销策划1名、公共关系1名。人力资源部（5人）：经理1名、薪酬专员1名、劳动关系专员1名、招聘专员1名、培训开
7、发专员1名。销售部（7人）：经理1名、销售组长3名、销售代表3名。,第二节：人力资源规划的内容与程序,第二节：人力资源规划的内容与程,（二）人员配置规划主要包括组织中每个职务的人员数量、职务变动以及职务人员空缺等内容。具体包括人力分配规划：晋升规划调配规划招聘规划退休解聘规划,第二节：人力资源规划的内容与程序,实质是根据组织人员分布状况和层级结构，拟定人员提升政策，一般用晋升比率、平均年资、晋升时间等指标表示。一方面，有计划的提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一项基本职能；另一方面，对员工而言，有计划的提升不仅意味着工资的增加，还意味着工作的挑战性、自我实现价值的增加。,晋升某级
8、别的年资1 2 3 4 5 6 7 8 累计晋升比例 0 0 10 30 70 75 75 75晋升比率 0 0 10 20 40 5 0 0,第二节：人力资源规划的内容与程序,接替晋升计划,第二节：人力资源规划的内容与程序,第二节：人力资源规划的内容与程序,泰航现有大约800名女性乘务员已满45岁，她们的法定退休年龄为60岁。这些乘务员如接受“解约计划”，提前“退休”，可获得一笔高于月薪30倍的“解约金”。泰航女性乘务员现平均年龄为35岁至38岁，而泰航的主要国际竞争对手、新加坡航空公司女性乘务员平均年龄据说为30岁。,解聘计划,第二节：人力资源规划的内容与程序,（三）人员补充规划,第二节：
9、人力资源规划的内容与程序,（四）教育培训规划,汇丰2010薪酬福利体系规划方案,第二节：人力资源规划的内容与程序,（五）薪酬激励规划,付薪理念,第二节：人力资源规划的内容与程序,员工薪酬骨架结构,基本薪酬+岗位薪酬+能力薪酬+绩效薪酬,比例适度变化,根据出勤核算薪酬,根据职级表易岗易薪,根据薪级表随能力易薪,根据绩效核算，上不封顶,第二节：人力资源规划的内容与程序,科技研发人员发展规划:采取多重职业发展路径,满足条件的科技研发人员可以转化为营销人员如市场人员等或者向管理岗位晋升。,第二节：人力资源规划的内容与程序,（六）职业生涯规划,案例,某公司2004年度人力资源管理规划,根据公司2004年
10、发展计划和经营目标，经总经理授权，人力资源部协同各部门研讨制定了公司2004年度人力资源计划，重点是职位设置与人员配置调整、人员招聘、人事政策调整：一、公司职位设置与人员配置计划 在2004年，公司拟新增产品开发二部，由原来的九个部门发展为十个部门，其中总经理主要负责人力资源部和财务部，并负责领导公司全面工作；行政副总经理负责行政部和工程维修部；营销副总经理负责销售部和生产部；技术副总经理负责产品开发一部和二部。各部门人员职位与人员配置暂拟定如下：,第二节：人力资源规划的内容与程序,1.总经办：（5人）总经理1名、行政副总经理1名、营销副总经理1名、技术副总经理1名、文秘1名。2.行政部：（1
11、4人）经理1名、行政部文员2名、司机6名、总务主管1名、总务员工6名。3.财务部（4人）经理1名、会计2名、出纳1名。4.人力资源部（3人）经理1名、福利薪酬专员1名、招聘培训专员1名。,第二节：人力资源规划的内容与程序,5.工程维修部（3人）经理1名、维修技工4名6.销售一部（19人）经理1名、销售组长3名、销售代表12人、销售文员3名。7.销售二部（13人）经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名。8.产品开发一部（18人）经理1名、项目经理4名、项目工程师8名、项目技术助理4名、绘图资料文员1名。,第二节：人力资源规划的内容与程序,9.产品开发二部（13人）经理1名、项目经理2
12、名、项目工程师6名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名。10.生产部（133人）经理1名、生产部副经理2名、值班长2名、统计文员2名、半成品仓库主管1名、成品仓库主管1名、生产部员工120人、半成品仓库员工2人、成品仓库员工2名。,第二节：人力资源规划的内容与程序,二、人员招聘计划1、员工增补需求根据2004年职位与员工配置计划，公司人员数拟发展到224人，公司至2003年底在册员工数为180人，需增补44人，具体增补职位和人数如下：开发二部经理1名，项目组长3人，项目工程师3名、项目技术助理3名、绘图资料文员1名、销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8人、销售文员2名、技术员工20人。,
13、第二节：人力资源规划的内容与程序,2、招聘方式开发二部经理：内部晋升和社会招聘。项目工程师：从项目技术助理晋升和社会招聘销售二部经理：内部晋升和社会招聘。项目技术助理：社会招聘和学校招聘。销售组长：从销售代表晋升和社会招聘销售代表：社会招聘和学校招聘绘图资料文员：社会招聘和学校招聘销售文员：社会招聘和学校招聘技术员工：社会招聘,第二节：人力资源规划的内容与程序,3、招聘策略社会招聘：在人才市场报上发布招聘广告请海天人力资源公司（人才中介）推荐和猎头参加人才交流洽谈会在人才网站（）上发布招聘信息在专业性刊物上发布招聘信息。学校招聘：主要通过应届生洽谈会招聘，准备在2004年第一季度在学校举办招聘
14、讲座、发布招聘广告。公司内部员工推荐和晋升。初级技术员工等初级职位也可请市、区职业介绍所推荐。,第二节：人力资源规划的内容与程序,4、招聘人事政策新进员工原则上试用三个月，试用合格后双方签订劳动合同，办理社会福利金并调整薪资。薪资等级按公司岗位等级工资制度执行。5、招聘风险预测在2004年中高级人才招聘竞争比历年更激烈，开发部经理和销售经理等人才在社会上比较紧缺，但由于本公司在同业中薪资福利水平属偏上水平，基本可以排除风险。对于优秀应届毕业生的招聘本企业将比较困难，因为明年有数家大型跨国公司进入本市和国家公务员的招录人数增加。高级技工由于社会拥有量呈减少趋势，2004年公司请海天人力资源公司以
15、猎头方式来排除风险。,第二节：人力资源规划的内容与程序,三、人事政策调整1、薪资福利政策调整 经公司总经理提议，董事会批准，2004年1月起增加员工工龄津贴，为公司连续服务每满一年增加20元一月工龄津贴。经公司总经理提议，董事会批准，2004年起公司完成半年度生产、销售、利润目标，组织员工春游、秋游各一次，费用为每人200元至500元，视完成利润情况决定。2、招聘政策调整 2004年起，公司内部员工推荐中高级人才，经公司考核录用为正式员工，每成功一名，奖励推荐员工500元。招聘信息公司张榜公布。,第二节：人力资源规划的内容与程序,3、考核政策调整 废除公司原制订的半年度和年终部门考核成绩居未位
16、员工须提前中止劳动关系的条例，调整为考核不合格者提前中止劳动关系的新条例，目的使考核更加符合反映员工实际工作表现，激励创优秀部门争优秀员工。建立部门主管对下属员工的书面评语，每季度一次，让员工及时了解上级对自己的评价，发挥优点，克服缺点。增加相互沟通。2004年，加强对考核组人员的专业培训，减少考核误差，提高考评的可靠性和有效性。,第二节：人力资源规划的内容与程序,4、员工培训政策调整2004年起，新进公司员工的上岗培训，除了公司制度培训外，增加岗位操作技能培训和安全培训，并实行笔试考试。考试合格方可上岗。2004年起，公司为了激励员工在业余时间参加专业学习培训，经公司审核批准，凡愿意与公司签
17、订服务年限的，公司予以报销部分或全部培训学费。,第二节：人力资源规划的内容与程序,三、制定人力资源规划的原则（多选题）兼顾性（战略、环境的变化制定相应的规划）合法性（企业解雇员工需要理由）实效性（客观、准确地预测人力资源的需求）发展性（企业一旦有一天壮大，接班人？国家领导人）,第二节：人力资源规划的内容与程序,案例分析,企业解雇员工须有正当理由徐红飞2006年到某建筑公司做电工，当时公司没和他签合同，只口头约定第一个月是试用期，工资800元，试用期满合格后工资1200元，安排吃住。2008年劳动合同法颁布实施后，凡是用人单位不与劳动者签订劳动合同的要支付双倍工资，公司专门召开了全体大会要和所有
18、员工签合同。起初徐红飞和工友们还挺高兴，可拿到合同才发现，里面的关键内容如工资、福利、工作地点、工作时间等都是空白，公司让他们签字后就收回。2009年一天中午，徐红飞因不想在临近午饭时间清洗电机设备，与公司经理发生争吵，事后不久，他就接到了公司出具的处罚告知单：“徐红飞因未服从公司领导安排，双方发生争执，经公司研究决定，从即日起解除劳动关系。根据公司规章制度，对其给予人民币600元的处罚。”因为一句话丢了工作，徐红飞想打官司出口气，又不知道怎么个打法。后在农民工法律援助律师的帮助下，他联系了几个工友帮忙作证，申请劳动仲裁，要求确认与该公司自2006年至2009年期间存在劳动关系；撤销处罚并返还
19、600元罚款；支付违法解除劳动关系的双倍经济赔偿等事项。,预测人力资源需求；预测人力资源供给；制定人力资源供求政策；（供求状况）制定人力资源的各项规划,对组织的内外部环境进行分析；分析组织现有人力资源状况,人力资源规划的调整和人力资源规划的评估；主要是对有效性进行评估（选择）,第二节：人力资源规划的内容与程序,分析阶段,制定阶段,评估阶段,四、人力资源规划的流程（简答（三个阶段）、论述加包括内的内容）,人力资源规划的流程案例,企业背景 S公司是一家由国有企业改制而来的民营公司，历经10余年发展已经成为国内蓄电池行业举足轻重的一员，年销售收入在5亿元10亿元之间。企业在面临经营规模向10亿元突破
20、、经营业务多元化、下属企业异地化的巨大变革时，出现了如下问题：人手经常不足，人力资源部经常需要突击招聘；关键人才储备不足，很多岗位都发现需要岗位任职者到一个新岗位工作时没有可替代者；管理人员管理技能不足，但从外部引进又担心与企业文化不能融合；员工对自己的职业发展不明朗，很多人才尤其是年轻骨干渴望变革，甚至离职；人力资源管理能力较弱，不清楚应做哪些工作支撑公司发展，不能满足公司业务需求。,案例分析,1、通过收集以上信息并针对企业内外部环境进行SWOT分析，提出了“保增长、扩规模、拓领域、求变革”十二字方针，并据此确定人力资源工作的重点在于“引进、提升、培养和变革”。2、盘点人力资源现状能够让人力
21、资源规划贴合企业经营实际，如下：分层次、分序列盘点现存各类人员数量；评估员工的胜任程度和绩效表现，从而发现技能差距；3、人力资源政策和制度要跟上，如招聘、人才培养等。4、定期修正，滚动发展,第三节：人力资源规划的预测技术,一、人力资源需求预测的定义人力资源需求预测是人力资源主管根据组织的战略目标、发展规划和工作任务，在综合考虑了各种因素的影响后，对组织未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动。,第三节：人力资源规划的预测技术,（一）影响组织人力资源需求的因素（多选题）1、组织外部环境因素（社会、经济和政治因素等，如工业革命人力资源需求的减少，产业升级呢？）2、组织内部因素组织的战略目标规划
22、是影响人力资源需求最重要的因素（选择）3、人力资源自身因素合同到期、不辞而别（无征兆离职）,第三节：人力资源规划的预测技术,（二）确定人力资源需求的程序（简答、多选）三部分 1、现实人力资源需求预测 2、未来人力资源需求预测（根据工作量的增长）3、未来流失人力资源预测（退休人员、可能离职的）,第三节：人力资源规划的预测技术,Concept,计算机预测法,德尔菲法,经验判断法,散点分析法,比率分析法,回归预测法,趋势分析法,（三）人力资源需求的预测方法,原则:1、背靠背2、专家数量至少30个3、详细资料给专家4、专家支持和重视,德尔菲法,第三节：人力资源规划的预测技术,德尔菲法,又叫做专家评估法
23、由美国兰德公司于20世纪50年代发明，是一种定性预测技术，此方法一般采用问卷调查方式。优点预测结果准确，客观缺点时间周期比较长成本比较大要保证给专家信息的完全性和充分性,第三节：人力资源规划的预测技术,经验判断法：是一种主观预测的方法，即管理人员凭借自己的经验。此方法完全依靠管理人员的个人经验，所以预测结果的准确性不能得到保证。,经验判断法,第三节：人力资源规划的预测技术,趋势预测法：通过分析组织在过去若干年中的雇佣趋势，以此来预测组织未来的人员需求。,趋势分析法,第三节：人力资源规划的预测技术,Y435.357+10.476X,Y10435.357+10.47610540.117541,Ya
24、+bX,趋势分析法,第三节：人力资源规划的预测技术,回归预测法：是一种定量预测技术，通过找出与人员需求关系密切的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后再根据这些因素的变化以及回归方程来预测未来的人员需求。关键：找到与人员需求高度相关的变量,回归预测法,第三节：人力资源规划的预测技术,回归预测法：一元线性回归,某企业过去10年人员数量表,求得:a=465.98;b=12.55则未来第三年所需人数为Y=465.98+12.55(10+3)=630,第三节：人力资源规划的预测技术,第三节：人力资源规划的预测技术,计算机预测法 计算机预测法是组织人力资源需求预测技术
25、中最复杂也是最精确的一种方法，但目前还没有一种被大家公认的通用软件系统被广泛应用于人力资源需求预测中。该方法被认为是最复杂也最精确的一种方法。,第三节：人力资源规划的预测技术,二、人力资源供给预测影响人力资源供给的因素可以分为两大类（选择题）1、地区性因素（具体）人口密度、住房、交通、生活条件等因素 2、全国性因素（宏观）人口的增长趋势、各学校的毕业生规模，中国的人口增长趋势及日本老龄化,第三节：人力资源规划的预测技术,日本陷入严重老龄化日本是世界上平均寿命最长的国家，但与之相伴随的是日本社会严重的老龄化现象。现状：老人宁愿进监狱 原因：老龄化+经济压力应对：推动高龄就业,一名日本老人在东京街
26、头独坐，抓头发消磨时间。,第三节：人力资源规划的预测技术,组织人力资源供给来自两个方面组织内部和组织外部。(选择题)组织人力资源供给预测也包括两个方面组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。,第三节：人力资源规划的预测技术,（一）组织内部人力资源供给预测在进行组织内部人力资源供给预测时，需要详细的评估组织内部现有人力资源状 态和他们的运动模式，即离职率、调动率和升迁率。（选择）,第三节：人力资源规划的预测技术,（二）组织内部人力资源供给预测的内容包括1、预测组织内部人力资源状态 2、关于组织内部人力资源运动模式的分析 3、人力资源内部供给预测的常用方法管理者继任模型是一种主要针对组
27、织中管理人员供给预测的方法；马尔科夫法（Markov）组织内部人员的转移是有规律的，且其转移概率有一定的规则；档案资料分析,岗位层级最高最低,27/30,管理者继任模型,第三节：人力资源规划的预测技术,马尔科夫法,是一种统计学中的定量动态预测方法用来预测等时间间隔点（一般为1年）上各类人员分布状况基本思想：找出过去人员流动的比例，据此来预测未来人员的供给情况,第三节：人力资源规划的预测技术,第二年企业人员分布,310,人员转移率矩阵表,第三节：人力资源规划的预测技术,供给小于需求,内部调整,供给大于需求,内部招聘,外部招聘,裁员,重新安置,三、人力资源的供求调节 在完成对组织人员需 求和供给的
28、预测之后，一般会出现三种人力资源供求关系。,供求平衡,降低人工成本,暂时解雇、减少工作时间、工作分担和降低工资,第四节人力资源信息系统,人力资源信息系统简称（HRIS）是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。,第四节人力资源信息系统,第四节人力资源信息系统,第四节人力资源信息系统,1、建数据库，配备硬件设备和软件设备,2、建立信息的收集、整理、分析、评价等各个子系统,3、将收集的信息归入数据库，并进行分类及判断和预测,4、及时更新数据库,二、人力资源信息系统的步骤（简 答）,第四节人力资源信息系统,第四节人力资源信息系统,二、人力资源信息系统的内容（简答）1）分析组织
29、战略、经营目标及常规经营计划信息，确定 人力资源规划的种类及总体框架。2）组织外部人力资源供求信息及这些信息的影响因素。3）组织内部现有的人力资源信息。,第四节人力资源信息系统,三、组织内部人力资源信息的内容（选择）1）工作信息 2）员工信息,HRIS中企业现有人力资源信息的主要内容,第四节人力资源信息系统,第四节人力资源信息系统,第四节人力资源信息系统,四、组织外部人力资源信息的内容 1、组织所在地区的经济发展状况和其所处行业的各种信息；（物流行业）2、劳动力市场信息；（供给量、失业率、流动率、市场工资等）3、技术信息；（更新、淘汰、投入）4、政策法规信息。（新、修改）,第四节人力资源信息系
30、统,劳动力市场信息,第四节人力资源信息系统,劳动者试用期内辞职，用人单位可否要求支付培训费？劳动法规定：试用期内辞职无须承担支付责任,第四节人力资源信息系统,五、人力资源信息系统的功能（简答）1、为组织战略的制定提供人力资源数据；2、为人事决策提供信息支持；3、为组织人事管理效果的评估提供反馈信息；4、为其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。,第五节：弹性人力资源规划,一、弹性人力资源规划定义 弹性人力资源规划是基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，目标就是在保证组织核心竞争力优势需要下，满足因外部经营环境变化而导致的临时性人力资源需求。,第五节
31、：弹性人力资源规划,二、为使组织的人力资源规划能充分体现弹性，适应未来环境，就做好以下工作（建立弹性人力资源规划的意义）：（选择）1）评估对企业现有人力资源进行整体性评估，有利于企业知道现有人力资源的“质”与“量”。（选择）2）核心人力资源 重点是明确界定组织的核心竞争优势，核心人力资源是决定组织生存发展能力的关键因素。（网游公司核心高管辞职）3）预备性支援人员（作相应的培训计划）4）临时人员储备计划（与行业相关职业培训机构保持密切联系如何 处理集体辞职）,部门增员计划表示例：,背景资料根据某公司办公室的申请，该办公室 2005 年度需要招聘秘书一名（正式员工），其主要职责是起草文件、撰写工作
32、报告和日常接待等。同时拟招聘打字员一名（临时员工）,主要负责文件和报告的打印工作。但如你是该公司的人力资源规划员，请编制该部门的 2005 年增员计划表。答案要点 2005 年该部门增员计划如下表所示：,2005年该部门增员计划表：,编制人员增补计划表示例,【背景资料】根据某公司医务室 2005 年 5 月的申请，因岗位空缺，医务室急需招将护士一名（正式员工）。该护士的主要职贵是打针、愉液和配药。假如你是该公司的人力资源规划员，请编制该部门 2005 年 5 月份的人员增补计划表。答案要点 2005 年该部门增员计划如下表所示：,2005年5月份该部门增员计划如表：,这是,案例分析,某企业原有
33、总经理4名，部门经理12名，其他员工120名。一年后，1名总经理退休，1名总经理辞职，部门经理退休2名，辞职3名，其他员工退休10名，辞职5名。如果该企业人员规模保持不变，如何编制HRP？,目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（两年以后进行）评价的主要问题：我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？有多少优秀一线员工接受了管理培训？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？,案例分析,
