人力资源部门内训教材.ppt

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1、人力资源部管理实务,Company Logo,目录,员工关系,绩效管理,薪酬与福利,培训与教育,招聘与选拔,行政管理,组织结构设计,人力资源战略与规划,Company Logo,人力资源管理与企业规范化管理体系,奖惩兑现,Company Logo,现代企业规范化管理体系模块简要介绍,企业发展战略包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制订、企业长期发展规划的制订等。组织结构设计确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。职能设计对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门的职责任务。岗位设置对公司各部门主要岗位进行合理

2、的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称。岗位描述编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。岗位评估对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。,Company Logo,岗位评估对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。薪酬福利设计规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。长期激励机制设计针对企业发展不同

3、阶段的需求和不同层次的人员设计长期激励机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制进行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。股权收益机制设计为了激励员工，企业除了给予员工工资收入外，还给员工一部分股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制的设计，如员工持股制度、员工的优先认股权、员工干股、员工以高新技术持股等。,Company Logo,人力资源开发按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。管理流程设计按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，

4、规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。管理标准设计按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。管理表单设计根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。以便为建立企业管理信息化系统（）奠定基础。管理信息化系统设计，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。,Company Logo,目标管理制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。绩效考核设计考核政策、考

5、核程序、考核指标体系和管理办法，设计考核应用表单，指导考核工作开展。奖惩兑现设计奖惩兑现体系，以便结合绩效考核的结果，对员工进行合理的奖惩兑现。,Company Logo,人力资源管理部门在企业中扮演的角色,人事服务者 准立法者 协调者 监督控制者 咨询者与顾问 变革的推动者,Company Logo,人力资源管理专业人员的素质模型,经营或业务能力,专业和技术知识,综合能力,变革管理能力,人力资源管理专业人员,Company Logo,人力资源管理工作层次的转变,战略 管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,战略管理,职能管理,日常行政管理或服务性管理,转变,Company Logo,工 作

6、 分 析,战略与规划,招聘与选拔,培 训 与 开 发,薪酬与福利,绩 效 管 理,员 工 关 系,提升,企 业竞争力,人力资源管理的战略意义,组 织 设 计,Company Logo,目录,员工关系,绩效管理,薪酬与福利,培训与教育,招聘与选拔,行政管理,组织结构设计,战略与规划,Company Logo,组织结构设计,发展战略,规模,人力资源,外部环境,组织结构设置的因素,技术水平,:,Company Logo,组织结构分类-直线制,董事会,总经理,分公司经理,子公司经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,Company Logo,直线制的优缺点,1、机构简单2、决策迅速3、命令统一4

7、、责权分明,1、缺乏合理分工和横向协调关系2、领导者事务易于繁忙杂乱3、集权管理，容易产生独断专行4、可能会由于领导者的知识水平有 限而导致决策失误,缺点,优点,Company Logo,组织结构分类职能制结构,董事会,总经理,职能 机构,职能 机构,子公司 经理,子公司 经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,Company Logo,职能制的优缺点,优点,1、按照职能分 工，专业化程 度高2、为上层提供严 格的控制手段3、培训工作简化,1、管理幅度增大2、容易形成多头领导，下级不但要听从直 接上级的指挥，而且还要听从上级职 能部门的领导3、命令不统一、相互协调困难4、弱化职能之间的协

8、调,缺点,Company Logo,组织结构分类-直线职能制,董事会,总经理,职能 机构,职能 机构,子公司 经理,子公司 经理,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,Company Logo,直线职能制的优缺点,Company Logo,组织结构分类-事业部制,Company Logo,1、实行“集中决策、分散经营”的原则2、使领导摆脱日常的事务工作，专注与公司 的发展战略3、各事业部成为利润中心，单独核算，可以 各事业部之间的竞争力，提高企业的工作效率,事业部制的优缺点,优点,1、机构重叠，加大管理费用2、各事业部之间的协调较差3、各事业部的收益不同，造成公司内员工 的心理不平衡,缺点,

9、Company Logo,控股公司组织结构分类-矩阵式,Company Logo,矩阵制的优缺点,1、增进部门与成员间的协作2、实现人力资源在产品间的弹性共享3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革4、为职能和生产技能的改进提供了机会5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳,1、导致员工卷入双重职权之中，降低人员的积极性并可能使之迷惑2、意味着员工需要良好人际关系技能和全面的培训3、耗费时间，包括经常的会议和冲突解决4、需要员工的深入理解和认同5、维持权力的平衡有难度,优点,缺点,Company Logo,工作分析,Company Logo,工作分析过程中的三个基本概念,工作分析（Jo

10、b Analysis）,员工做些什么？员工怎样做这些事情？员工为什么要做这些事情？,工作描述（Job Description）,工作的总体描述 工作基本职能的归纳总结,工作规范（Job Specification）,根据技能、教育以及经验所做出的个人资格要求,确定工作的要求,员工定位 员工培训 惩戒行为,招聘 选拔 开发,Company Logo,工作分析系统模型,外 部 专 家员 工监 督 者,访 谈问 卷观 察工 作 记 录职业名称词典,职位目的任 务职 责业绩标准使用设备职位背景必要知识所需技术必要经验,任 务职 责绩效要点,技术条件身体条件,工作评价招聘选拔培训开发绩效考核薪酬管理,收

11、集信息的方法,信息的来源,职位信息,工作描述,工作规范,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,Company Logo,工作分析的常用方法,工作实践法 直接观察法 访 谈 法 问卷调查法（演示）典型事例法,需要多种方法的结合,Company Logo,职位名称：售后设备维修技师 工作概要：负责公司维修设备和机器设备的养护服务。关键职责一（40%）：设备保养-保持对机器设备所做保养的所有记录。根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以发现可能表明设备出现问题的不正常现象。根据要求完成非常规性保养任务。还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务

12、。关键职责二（40%）：设备修理-要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。如果设备需要被修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是XX设备的全面大修以及故障排除。,工作描述举例：维修技师,Company Logo,关键职责三（10%）：测试与批准-确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修。批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。关键职责四（10%）：库存保持-保持设备保养和维修所需要的库存零部件。负责以最低的成本采购令人满意的零

13、部件。非关键职责上级分配的其他任务。,Company Logo,履行职责书写的不良格式,负责人力资源部预算工作负责公司培训工作.负责办公用品仓库保管工作负责保卫工作,Company Logo,履行职责书写的正确格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,以保证开支符合业务计划要求,以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验，以取得出色业绩,动 词（做什么）,对 象（对什么/对谁）,结果（什么结果）,与人力资源部门配合，有计划地培训、训练,所属人员,以提高其工作能力和素质,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,以确保出仓商品的优良质量,Company Logo,举例：职位描述常

14、用动词,针对计划、制度、方案、文件等：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,Company Logo,举例：职位描述常用动词,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、

15、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,Company Logo,举例：职位描述常用动词,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、经营、确认、概念化、合作、协作、获得、核对、检查、联络、设计、测试、建造、修改、执笔、起草、引导、传递、翻译、操作、保证、预防、解决、介绍、支付、计算、修订、承担、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,Company Logo,举例：职位说明书样式（韩

16、国电力公社）,Company Logo,举例：职位说明书样式（续）,Company Logo,目录,员工关系,绩效管理,薪酬与福利,培训与教育,招聘与选拔,行政管理,组织结构设计,战略与规划,Company Logo,一个哈佛大学的调查,Company Logo,外部环境,业务状况,核心价值观,发展战略,核心能力,企业文化,什幺样的职业化人才队伍（核心职位/类型/能力,人力资源战略,人力资源战略的决定因素,Company Logo,企业发展战略与人力资源战略,企业发展战略,人力资源战略,战略计划（长期）宗旨环境目标战略,分析问题企业需求外部因素内部供给,经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织

17、策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制,预测需求雇员数量雇员结构组织与工作设计可供的和所需资源净需求量,制定行动方案岗位分析和配置招聘提升和调动培训和发展工资和福利劳动关系,Company Logo,人力资源管理战略的常见类型（一）,Company Logo,人力资源管理战略的常见类型（二）,Company Logo,人力资源管理战略的常见类型（三）,Company Logo,Company Logo,Company Logo,是指企业根据企业的发展战略、企业目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需求状况，制定科学的人力资源需求与

18、供给计划，具体包括：岗位职务规划人力分配规划人员补充规划教育培训规划职业规划规划,人力资源规划,Company Logo,人力资源规划的制定,Company Logo,基于能力的人力资源规划模型,Company Logo,人力资源数量规划,Company Logo,人力资源结构规划,Company Logo,人力资源素质规划,Company Logo,人力资源规划主要环节,Company Logo,1、岗位职务规划,Company Logo,2、人力分配规划,Company Logo,3、人员补充规划,Company Logo,4、教育培训规划,Company Logo,5、职业生涯规划与管理

19、,双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理1、员工个人在职业生涯规划中的作用一开始就要求从管理者和同事那里获得关于自己技能、优缺点评价的反馈信息；明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要；争取更多的学习机会；与职业组织内、职业组织外不同工作团体的员工交流。,Company Logo,2、管理者在职业生涯中的作用,Company Logo,3、企业的作用,1）职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我评定、目标设定方法等题目的讲座）；2）职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位空缺或培训科目的场地或数据库）；3）职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨论的印刷物或职业生涯指南）；4）职业生涯咨询（来

20、自经专业训练的职业心理咨询师的帮助）；5）职业生涯道路（制定岗位序列计划、界定职业群落中各种岗位发展所需要的技能）。,Company Logo,如何为员工制定职业生涯规划,第一步是对员工进行分析与定位。第二步是帮助员工确定职业生涯目标。第三步是帮助员工制定职业生涯策略。第四步是职业生涯规划的评估与修正。,Company Logo,职业生涯管理的操作流程,Company Logo,企业职位序列体系的建立,管理序列,以管理工作为主的职位序列，如班组长主管部门经理副总经理总经理,专业技术序列,以某类管理职能为主的职位序列，如会计员助理会计师会计师高级会计师总会计师,操作技术序列,以技术工作为主的职位

21、序列，如学徒工初级技工中级技工高级技工初级技师中级技师高级技师,Company Logo,企业职位序列体系的建立（续）,销售序列,以产品销售工作为主的职位序列见习销售顾问初级销售顾问中级销售顾问高级销售顾问总销售顾问,Company Logo,企业内部职业发展通路的设计,纵向发展通路,在同一职位序列中，向更高职位级别上的发展如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理,横向发展通路,在同一职位级别，向不同职位序列的发展如，保险专员发展为销售顾问,Company Logo,企业内部职业发展通路的设计（续）,Company Logo,职业发展计划实施、辅导、反馈,职业发展计划的实施,员工按自

22、身的职业发展计划，通过培训、在职训练等途径，进行自身能力、品德素质的提升,职业发展计划的实施辅导,实时掌握员工实施职业发展计划的情况，如参与学习、能力提升、目标达成等情况，提供业绩改进、行为调整的辅导,职业发展计划的实施情况反馈,对职业发展计划在实施过程出现的各种问题进行反馈，供员工进行职业发展计划的调整，企业进行职业发展通路的调整,Company Logo,三、职业生涯阶梯模式,1、单阶梯模式2、双阶梯模式管理生涯阶梯，沿着这条道路可以通过高级技术职位。专业技术人员生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级技术职位，如海尔集团分别设置了管理职务和技术职务的培训和升迁轨道。在实行双阶梯模式的组织或企业

23、中，雇员可以自由选择在专业技术阶梯上得到发展，或是在管理阶梯上得到发展。两个阶梯同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。,Company Logo,3、多阶梯模式#美国一家化工厂将技术轨道分三种：研究轨道；技术服务和开发轨道；工艺工程轨道。#深圳某高技术公司将技术人员的职业发展轨道分成六种：软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成8-10种不同的等级。,微软公司的职业生涯阶梯：1、员工从进入公司开始，就详细列出了一级级向上发展的所有可选择的职务。2、并列出了该职务须要具备的能力和经验,Company Logo,四、企业职业生涯阶梯的设计,1、并非所有企

24、业都有必要，或认为需要 建立职业生涯阶梯。在决定建立职业生涯阶梯前，企业需要先考虑两个方面的问题：企业是否需要一个从内部提拔人才的长久机制？企业是否有必要建立一套培训发展方案，以便提供更多的后备人才以提拔选用？,Company Logo,职位序列与职业通道,Company Logo,如何进行职业生涯规划？,职业生涯规划五步曲：,Company Logo,第一步：客观认识自我、准确职业定位(自我认知)在客观认识自我方面，我们至少需要了解 以下四个方面：1、喜欢干什么职业兴趣；2、能够干什么职业技能；3、最看重什么职业价值观4、适合干什么个人特质；正确自我认识越来越受到各界的关注，哈佛大学的入学申

25、请要求必须剖析自己的优缺点，列举个人兴趣爱好，还要列出三项成就并作说明，从中可见一斑。,Company Logo,第二步：评估职业机会(职业认知),社会需要什么？不需要什么？只有对这些环境因素充分了解，才能做到在复杂的环境中避害趋利，使你的职业生涯规划具有实际意义。了解各种职业机会，尤其是一些热门行业、热门职位对人才素质与能力的要求。深入地了解这些行业与职位的需求状况，结合自身特点评估外部事业机会，才能选择可以终生从事的理想职业。需要理性评估，真正做到知己知彼，切忌想当然，对不熟悉的行业和职位不切实际的向往，结果是费了九牛二虎之力进入城中，一入围城马上受到现实冲击（reality shock）

26、，迫不急待又要出城,Company Logo,第三步：择优选择职业目标和路径,职业生涯规划的核心是制定自己的职业目标和选择职业发展路径。在此基础上制定出与符合实际的短期目标、中期目标与长期目标。职业目标的选择正确与否，直接关系到人生事业的成功与失败。职业目标确定后，向哪一条路线发展，此时要做出选择。是向行政管理路线发展，还是向专业技术路线发展；是先走技术路线，再转向行政主管路线；在具体的岗位方面也需要作出选择，行政管理？市场营销？技术研发？服务支持？。,Company Logo,第四步：终生学习、高效行动,在确定了职业生涯目标后，行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主

27、要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。例如，为达成职业目标，在工作方面，你计划采取什么措施，提高你的工作效率？在业务素质方面，你计划学习哪些知识，掌握哪些技能，提高你的业务能力？在潜能开发方面，采取什么措施开发你的潜能等等，都要有具体的计划与明确的措施。并且这些计划要特别具体，以便于定时检查。彼得圣吉说企业未来唯一持久的竞争优势是比竞争对手学习的更快和更好，个人也是一样。我们现在的时代是终生学习的时代，要取得事业上的成功，重要的是要不断更新知识、提升能力，才能保持自己的职业竞争力，逐步达到自己设定的职业目标。,Company Logo,第五步：与时俱进、灵活调整,俗话说：“计划赶不上变化”

28、。是的，影响职业生涯规划与发展的因素诸多。有的变化因素是可以预测的，而有的变化因素难以预测。其调整的内容包括：职业的重新选择；职业生涯路线的选择；人生目标的修正；实施措施与计划的变更等等。职业发展过程中理想与现实的脱节几乎人人都会碰上，对职业人来说，有些是致命的，有些却能走通另一条路。发生这种情况时，最不可取的态度是急于求成，消极对待当前工作。正确的做法是稳定中求发展。职业生涯规划的目的是建立目标、树立信心，职业生涯规划只是走向成功的必要手段，能否成功则主要取决于个人的努力。,Company Logo,职业规划书样板,我的职业蓝图祁巍魏前言：在今天这个人才竞争的时代，职业生涯规划开始成为就业争

29、夺战中的另一重要利器。对于每一个人而言，职业生命是有限的，如果不进行有效的规划，势必会造成时间和精力的浪费。作为当代的大学生，若是一脸茫然踏入这个竞争激烈的社会，怎能使自己占有一席之地？因此，我试着为自己拟定一份职业生涯规划。有目标才有动力和方向。所谓“知己知彼，百战不殆”，在认清自己的现状的基础上，认真规划一下自己的职业生涯。知己篇：A：个人基本资料个人爱好：读书、跑步、听广播、上网个人优势盘点：人缘好，考虑问题比较全面深刻，知难而进，喜欢挑战自我，乐意接受他人批评个人劣势盘点：交际不够主动，自信不足，临时发挥能力不强经历：假期去打工受益匪浅，参加社会活动开阔了眼界B：进行人才测试前心目中的

30、最理想职业电子工程师 2、商人 3、企业管理人员C：职业倾向测试结果：适合做工程师 分析：每个人的性格都是多样化的，无论多好的测试也无法全面地进行概括，仅仅一套测试来解释归纳人的全貌，总会显得单薄。但测试是深入客观地了解自己或他人的一扇门，这个测试对于我的职业规划有很大的参考价值。我将努力发挥最大的潜能，去实现自己的愿望，实现人生的最大的价值。综上所述，我努力的方向是工程师知彼篇：当前社会就业形势：当前的两难境地用人单位：用人难-好用的人才不多，可用人才严重缺乏。毕业学生：就业难-好工作难找,Company Logo,职业规划书样板,用人单位的苦恼我们不知道毕业生能干什么，所以在选择时很困难。

31、人人都把自己说得很好名校生对待遇与职位要求高，令我们无所适从，因为并不清楚他们对企业的真正价值毕业生的处境教育部提供的统计数字显示，2003年我国大学毕业生超过212万人，2004年达到280万人。在2005年，应届大学毕业生达到340万人。随着大学毕业生人数的急剧增加，大学毕业生就业难也成为全社会关注的热点问题。有关部门的统计显示，目前每年社会新增就业机会大约为700万至800万个，而每年大学毕业生人数则大约在300万左右。就这一数字而言，大学毕业生理应有比较大的就业空间。总结可知：目前并不是没有岗位，而是毕业的素质并不完全符合用人单位的要求，所以要想来找到一个满意的职业，关键是提高自身的素

32、质与水平。对自己的缺点及时改正，优点要尽量发挥，在将来的职场中必有你的一席之地。人生职业总体规划蓝图：20岁30岁：主要从事技术的工作，比如电子工程师，首先满足生活的需要，完成资本的积累，回报的父母亲养育之恩。30岁40岁：与本单位职员和交易的客户之间形成良好的人际关系，机会成熟，创建自己的企业。争取更多的人际支持，进一步加深与客户间的感情和关系，使自己的公司处在良好发展的轨道上，盈利可能比较少，但是一定要坚持生存下去。40岁50岁：要形成自己的企业文化，充分挖掘企业职员的潜能，使企业蒸蒸日上，引领业内潮流。50岁70岁：把自己的企业打出全国门，推向全世界，为中国赢得骄傲。也要考虑企业的多元化

33、经营，企业的人才任用要任人唯贤，后继者的选择要经过多方面的测试，为长远企划做出展望。然后与子孙颐养天年，不再计较得与失，最好能有一本书出版，教育后人。后记：计划赶不上变化，我的职业规划可能与实际行动有一定的差距，但是“三分天注定，七分靠打拼”，我尽力按照自己所规划的方向奋然前行，也希望所有的有志青年和我一起努力，共同进步，交上人生满意的答卷。,Company Logo,职业生涯规划管理职业通道,Company Logo,人力资源部门在职业生涯管理中的作用,1、指导员工做好职业生涯规划书2、制定公司职业生涯管理制度3、明确员工目前所处岗位的职位说明，职责范围5、员工目前的实际能力结构、优势和不足

34、是什么；6、员工要更好的胜任自己目前的工作，需要如何去 改进提升；7、企业为了帮助员工胜任工作，可以提供哪些培训 和提升；8、员工做好了自己目前的本职工作，企业能够为员 工提供的组织内晋升渠道和岗位目标是什么。,Company Logo,目录,员工关系,绩效管理,薪酬与福利,培训与教育,招聘与选拔,行政管理,组织结构设计,战略与规划,Company Logo,员工从招聘到退出的整个流程,招聘,入职,试用,转正,考勤,考核,评估,薪酬,福利,规划,入职培训,接受岗位调整,退休,辞职,正常工作,劳动合同,晋升,降职,转岗,待岗,培训,请假,调薪,解除劳动合同,执行公司制度,享受公司支持,奖惩,辞退

35、/开除,终止劳动合同,非正常退出,Company Logo,一、招聘选拔,根据公司发展需要和岗位工作需要，发布广告并按一定标准选择适合的应聘人员入职的过程。招聘选拔的关键环节 1、建立岗位任职的标准-职位说明书 2、如何识别人-招聘选拔技巧 3、入职手续办理。,工作分析,Company Logo,招聘流程需求批准选择渠道发布广告筛选简历安排面试,招聘选拔,选拔流程初始复试批示安排入职办理入职试用,Company Logo,招聘与选拔流程图,部门,人力资源部,HR总监,副总,用人部门,集团总经理,申请阶段,实施阶段,招聘信息发布,用工申请表,申请审核,申请审核,申请审核,经理以上,核准,简历筛选

36、,面试,面试评估表,人员甄选,薪资协商聘用通知书,复试,批准,填写面试评估表,经理以上,复试,复试,填写面试评估表,填写面试评估表,填写面试评估表,Company Logo,选人看什么,职位分析团队分析企业文化分析求职动机,86,Company Logo,职 位 分 析,职位分析的内容职位分析的基本思路,87,Company Logo,职位分析的内容,职责内容和范围职位价值点对任职者能力素质的要求工作环境分析（工作地点、使用设备等）与其他岗位之间的关系主要业绩考核标准,88,Company Logo,团 队 分 析,团队风格特点一致性互补性团队的特殊性,89,Company Logo,企业环境

37、与文化分析,企业价值观企业内部文化企业所处的行业状况,90,Company Logo,求职动机与流失率,个人需求：薪酬发展空间培训福利工作环境，等等公司所提供的：薪酬发展空间培训工作自主，等等,91,Company Logo,是什么决定了员工的流失率？,92,Company Logo,大学生流失率相对较高的原因,求职时不清楚自己想要什么;期望值过高，缺乏对社会的客观认知;浮躁心态。,93,Company Logo,提高面试效率做好面试前的甄选,什么样的选聘方法最有效？成功招聘第一关快速、高效的简历筛选；提高招聘筛选效率的重要手段笔试；标准化和系统化的保证测评。,94,Company Logo,

38、什么样的选聘方法最有效？,95,Company Logo,第一关快速、高效的简历筛选,保证招聘效率和成功率的最初环节。目前招聘中最容易被忽视的环节。高效筛选简历的两重含义：快速；成功率高。高效简历筛选的实现方法：经验与技巧；适当工具。,96,Company Logo,快速、高效的简历筛选,应届毕业生的简历特点：相似性；水分多。应届毕业生简历筛选的要点：一个班的学生，之间的差别（在简历中）体现在：学习成绩；成长背景（家庭、地域等）；社会实践经历；资质证书、所获奖励；意向。,97,Company Logo,如何高效筛选简历,“高效”的两重含义：快速，成功率高；我们将按照一般简历经常包含的内容来给大

39、家交流在筛选简历阶段每一部分需要注意的事项。,98,Company Logo,基 本 信 息,在第一遍时，除了与职位要求相关的“硬性”条件：如性别、年龄等；基本信息可以一扫而过，但要注意以下方面：家庭住址：如果居住地离工作地点太远，需要关注一下。在面试中需要了解应聘人的意见；婚姻状况：对于育龄期已婚女性的应聘人，需要在面试过程中对于生育计划和生育情况确认一下。照片邮箱,99,Company Logo,求 职 意向,求职意向一般来说表明了应聘人个人兴趣的先后顺序。对于按照公司要求格式填写的简历来说，这部分表明了求职人在求职兴趣上的先后顺序。对于招聘网站自动转发的简历来说，这部分往往更新不是很及时

40、，不具备参考意义。,100,Company Logo,教育、培训背景(1),教育背景对于简历筛选来说是一个比较重要的部分，但对于不同的应聘者来说，这部分的重要性不尽相同，具体来说：应届毕业生和毕业三年内的应聘者来说非常重要。公司应根据自身情况，确定招聘策略，以提高招聘效率，保证招聘效果：,101,Company Logo,教育、培训背景(2),对于有较长工作时间的应聘者来说，教育背景的影响已不是很大，应主要参考后续的学习和培训教育。需要注意的是如果名校毕业，工作较长时间（例如十年以上）还在较低的职位上（包括管理职位和技术职位），那么一般来说需要特别的关注，在面试中注意是否有以下倾向：自我认知不

41、客观；行为方式怪异；能力太差。,102,Company Logo,工 作 经 历,首先看工作经历与应聘职位之间的相关性，如果相关度高；看在每个公司每个职位上的工作时间长短以及工作中的业绩；关注各单位之间的相关性、单位规模的变化、工作中的团队经验积累；如果相关度不高：如果参加工作1年内，且所学专业与职位吻合，则没有太大问题,103,Company Logo,社 会 实 践,社会实践指针对应届毕业生在校期间的活动；对于学生而言，在学校期间参加社会实践活动，表明他有意愿尝试，并且可能积累一定的实践经验；对于学生而言，实践有两类：学生工作：学生工作可以锻炼沟通、组织、计划、协调等能力。学校以外的工作：

42、学校以外的工作可以看出学生的兴趣，在面试过程中，可对于其中能体现未来职位要求的实践重点沟通，以了解应聘者在该方面的能力水平。在筛选简历时，可根据职位的要求来有选择的看本部分内容，如能体现较好的潜质，则可以做为优先考虑。,104,Company Logo,资质和证书,如职位没有很强的要求，这部分一般可在浏览时关注一下关键的词（如英语过级情况，计算机所获证书，专业证书情况）；如职位对某项能力有特殊要求（如语言、行业证书）可作为一项“硬性”的条件进行筛选。必要时可在面试时要求查看证书原件。,105,Company Logo,自 我 评 价,浏览需要注意：有无怪异或偏颇（过于激烈）的用词，比如“少说多

43、做的执行能力和领导魅力，在各种场合都能带领团队走向胜利”、“在人文和理工上都有一定实力，具有不凡的忍耐力”、“最不喜欢过于压抑的环境”、“在大学期间编写并导演了，使我颇具领导能力与团队协作精神，并能起到稳定大众，鼓舞士气的作用。”如果有上述的用词的话，需要在面试中关注应聘人是否的确有自我认知方面的不准确。,106,Company Logo,兴趣爱好与特长,原则上不关注。如果职位有相关可适当浏览。如运动器材的销售人员可能会要求应聘者爱好运动。看有无怪异的爱好，比如：喜欢打麻将。,107,Company Logo,家庭成员（补充内容）,在应聘者通过初步筛选后，可要求应聘者提供家庭成员信息。主要是为

44、了防止与公司内部人员有回避关系（如直系亲属分别在审计和财务工作）。,108,Company Logo,薪 酬 期 望,一般不做特别关注；如薪酬期望明显与职位薪酬水平相差较大，则不做优先考虑。,109,Company Logo,提高招聘筛选效率的重要手段笔试,测试应聘者的基本知识、专业知识、管理知识、逻辑思维能力、分析能力、文笔、性格特征、职业倾向等笔试的基本特征：适用于大规模招聘时效性评价标准统一结果便于公开汰劣,110,Company Logo,笔 试,笔试题在招聘工作中多用在哪些地方？校园招聘大规模招聘初、中级职位礼貌的拒绝为面试收集线索,111,Company Logo,关于笔试和面试,

45、笔试能帮助我们去除不合格的人，但无法准确选出我们想要的人；面试可以相对准确地找到我们想要的人；笔试和面试的顺序并没有一定之规，但在应聘人数较多的情况下，先安排笔试可以节省我们很多的时间和精力。,112,Company Logo,标准化和系统化的保证测评,测评意义和依据测评内容测评方法如何理解测评结果,113,Company Logo,胜任能力的冰山模型,基准性胜任力,鉴别性胜任力独特性动力性,114,Company Logo,常用面试方法介绍,结构化面试行为面试法情景模拟法压力面试法无领导小组讨论,115,Company Logo,结构化面试,命题、结果评定等环节均按事先制定的标准化程序进行的

46、面试，也称标准化面试。使用要点：一把尺子量所有人特点：通过分析得出空缺职位的胜任资格；确定可测量命题，并给出参考答案及评分标准；对所有应试者都提相同类型的问题；考官必须经过专门的挑选和培训；有统一的评分标准和评定量表。,116,Company Logo,结构化面试,优势：问题直接指向工作；客观性强；相同的评估尺度；预测工作成功的较好办法。局限：耗时；开发费用高；缺少因人而异的“个性化”问题；层层深入提问的方式受到限制。,117,Company Logo,行为面试法,先看一段录像；针对应聘者过去发生的事件进行询问；通常使用“最”的方式进行提问；提问的过程，必须采用不断追问细节的方式，以判断应聘者

47、的行为方式、思维方式和能力素质，并对其描述的真实性进行验证；问题的设计，必须针对应聘者的回答，因此，在应聘者描述细节的过程中，必须高度集中注意力倾听其描述，并对重要的细节予以记录和追问。,118,Company Logo,情境面试法,设定一定的假设情境，在此基础上要求应聘者对一系列相关问题进行回答；问题的设计多来自于工作，或是工作所需的某种素质体现；属于结构化面试的一种特殊形式，通常对问题有预先的答案；一个假设性的情境，会涉及到对应聘者多种能力的考察，在提问前必须清楚重点考察的方面。,119,Company Logo,典型的情境类问题,如果入职后您被分配到一个科室，发现内部氛围不是很好，很多人

48、只会夸夸其谈，认真做事的人很少，而且个别老员工还搞“小团队”，影响内部团结。遇到这种情况，您会怎么办？假如你们领导有事去外地出差，临走之前让你暂时负责一下科室的日常工作，结果那天正好现场遇到一个非常紧急的问题需要你们马上给出明确的技术指导意见。但领导在飞机上，你又没有得到明确的授权，这时你会怎么做？,120,Company Logo,压力面试法,压力面试是指在有意制造的紧张气氛中提出一连串问题，穷追不舍，直至求职者无法回答，以此观察求职者对压力的承受能力和应变能力。最常用的施压技巧“抬杠”。使用要点：“挑逗”对方的情绪，控制自身情绪。,121,Company Logo,无领导小组讨论,无领导小

49、组讨论面试是采用情景模拟的方式对应聘者进行集体的面试。它通过给一组应聘者(一般是68人)一个案例性的问题，让他们进行一定时间(一般不超过1小时)的讨论，来检测考生的个人影响力、组织协调能力、口头表达能力、辩论能力、说服能力、团队意识、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力等各个方面的能力和素质的面试方法。无领导小组讨论的考察要点：无指定领导；团队角色；讨论的深度；优点：考察全面，可以从一些细节中进行观察。缺点：不易操作（对面试的过程控制要求很高），对考官的要求很高，相对更适合管理类岗位。,122,Company Logo,追 问 技 巧,在求职者回避细节时，就细节进行追问：例如：“因为

50、我处理这件事很得当，得到了领导的赞扬”问：你是怎么处理的？在求职者以主观感受代替对事实的陈述时，就事实进行追问：例如：“虽然当时客户的情绪很大，但我觉得自己的做法是符合公司要求的”问：你为什么说符合公司要求？避免追问隐私问题。但当对方以“个人原因”这种方式来回答时，需要从其他角度进行印证；追问技巧最有效的训练方式：以“是什么”、“为什么”和“还有吗”的句式进行追问。,123,Company Logo,用好最后的环节让对方提问,在求职者不使用技巧的情况下，对方的提问，往往代表了其求职过程中的关键点；回答问题之前的追问，往往能从中挖掘出新的信息。,124,Company Logo,关于高端候选人的