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1、企业绩效管理高层研讨会,主讲老师：北大纵横讲师团 授课单位：莱德（北京）管理咨询有限公司 莱德（上海）管理咨询有限公司 莱德（沈阳）管理咨询有限公司 莱德（武汉）管理咨询有限公司 北大纵横管理咨询有限公司,本次培训研讨会的目标,上午:战略绩效理论介绍认识建立绩效管理体系的重要性了解绩效管理体系的知识思考如何结合实际开展绩效管理工作下午:战略绩效操作实务,内容,一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架三、绩效管理推行中的注意事项,传统的人事管理与人力资源管理,内容,管理方式,理 念,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜,档案关系、人事关系、劳动合同等
2、简单的事务性工作；,人事管理只是人事部门的管理，注重级别；,人是成本,工作涉及到从人力规划、招聘、培训开发、绩效、薪酬管理等全过程；,业务部门与人力部门共同完成人力资源管理；注重业绩贡献与能力；,人是战略性资源人是最重要的资本,传统人事管理,现代人力资源管理,业绩考核是人力资源管理的核心,培训与开发,薪酬体系,业绩考核,职位评估,人员招聘、选拨,绩效指标的形成,人力资源规划,岗位职责,企业战略目标,部门定位,从业绩考核到绩效管理是现代人力资源管理的大趋势,A、考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考核功能的手段；B、考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇是对员工价值的不断开发的再
3、确认；C、考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性D、考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，考核是直线管理者不可推卸的责任,是一个完整的管理过程侧重于信息的沟通与绩效的提高伴随着管理活动的全过程事先的沟通与承诺，注重绩效改善,企业战略目标要靠企业核心经营流程与核心管理流程来实现,核心经营流程,公司最高领导层,战略规划,财务规划,组织/人力资源规划,1,2,3,4,核心管理流程,业绩管理,合理的组织结构固然十分重要，但一个公司的成功还取决于有效的管理及经营流程支持，及这些流程在组织结构上的顺利执行管理及经营流程是公司管理活动及经营活
4、动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义流程是将公司内各部门、职能、及个人联系在一起、协调工作的纽带流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石,新产品开发流程,大客户获取流程,客户关系管理流程,绩效管理体系对企业战略目标的实现具有多重意义,提供客观、公正衡量个人贡献的标准,通过强化、分解战略，明确个人使命,通过个人发展计划与业绩指导帮助个人进步,绩效管理体系,组织意义,战略意义,长远发展意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和端正的价值观，实现对人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连接的责任,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,内容
5、,一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架1、绩效管理循环体系2、三种考核评估方法简介3、绩效沟通方法与技巧三、绩效管理推行中的注意事项,绩效管理模型,公司发展战略,客户 营运 服务,设定绩效目标,短期目标 长期目标,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,克服绩效障碍,人员 技术 企业流程,评估与监控,平衡记分卡 意外报告 行动计划,指导与激励,员工评估激励制度,将企业经营方向转换为绩效标准,启动实现绩效标准的行动,根据绩效标准监控,什么是我们的障碍？,运用绩效管理影响员工行为,确定经营方向,绩效管理循环(1)-设定绩效目标,公司战略,部门职责,战略目标,公司使命,公司月例会,岗位职责,部门周
6、例会,个人工作计划指标,岗位考核指标,个人工作计划,部门工作计划,公司工作计划,业绩KPI,工作计划指标,任务,业绩指标,部门考核指标,季度考核 年度考核,注：KPI（Key performance indicator)，关键业绩指标；GS（Goal setting),工作目标设定,绩效管理循环(2)-确认绩效障碍,一般情形下,企业可能会在六个方面存在“绩效障碍”公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合调整完成公司某些部门和分支机构的职责不够明确部分业务流程尚未理顺，在整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施缺少了解，尚未接
7、受认同绩效管理公司目前的分配制度未能与部门全面的绩效表现紧密联系,绩效管理循环(3)-克服绩效障碍,一般情形下,企业可能会从六个方面克服“绩效障碍”重组公司和各分支机构的组织架构，调整理顺业务流程明确各部门和分支机构的职责，明确岗位职责在整个公司范围内建立全面预算体系，为绩效评估提供参照标准加强对各部门、分支机构和员工关于绩效管理的培训，建立各种正式/非正式的沟通渠道，让各部门、分支机构和员工通过了解绩效管理的内容和具体措施，接受认同绩效管理调整公司的分配制度，建立与绩效管理相配套的激励制度,绩效管理循环(4)-监控和评估,“监控与评估”是根据绩效管理的目标，对实际的业绩表现进行衡量和评估，及
8、时发现存在的问题和差距业绩评估的结果不应是令人十分惊讶的评估必须建立在信息收集的基础上评估需由双方积极地参与业绩讨论通过评估过去，来改进未来,绩效管理循环(5)-指导与激励,“指导与激励”是绩效管理循环的最后一环：建立与绩效挂钩的激励制度配合绩效管理的顺利推行实施，公司应对薪资福利政策进行一定的调整不同的激励制度如对员工或部门进行表扬给予现金嘉奖或让员工享受额外的假期让员工拥有股权需要对绩效表现出色的部门或个人进行奖励和表扬，对表现欠缺的部门或个人进行指导和鼓励,内容,一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架1、绩效循环体系2、三种考核评估方法简介360度平衡积分卡KPI+GS3、绩效沟通方
9、法与技巧三、绩效管理推行中的注意事项,360度考核,考核主体360度,被评估者（自我评估）,主管人员评估,部门间评估,客户评估,下属人员评估,平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一,1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计结合长期与短期过程与结果内部与外部,以平衡记分卡为核心的绩效管理体系不但能够衡量企业财务表现，还能评估实现这些财务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力,指标间应有明确的因果关联,学习与成长层面员工生产力员工满意度信息环境的建立,结果导向,内部营运层面供应商管理改善生产流程改善,客戶层面客户满意度品牌市场价值,财务层面净资产回报率销
10、售净利率总资产周转率,后向指标,先行指标,(+),过程导向,(+),正面影响,KPI+GS体系,KPI,GS,结果目标(What),行为目标(How),绩效,考核的周期应该具有可操作性,阶段,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,KPI评估GS考核能力考核,内容,一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架1、绩效管理循环体系2、三种考核评估方法简介3、绩效沟通方法与技巧三、绩效管理推行中的注意事项,充分的沟通是年初制定绩效考核内容的基础,经理与员工独自回顾以下问题：公司的战略和经营计划工作单位的计划或目标上一次的绩效评价和绩效计划员工最新
11、的工作描述,经理与员工双方讨论以下问题：双方就年度公司战略与员工新的工作描述达成共识如何使员工工作职责与目标具体化如何确定员工成功达到目标的标准如何使员工考评流程合理化,经理通过与员工双方讨论确定以下问题：要求员工列出本年度计划以明确其行动方案通过几次讨论明确KPI指标、考评标准、考评流程确定员工态度、员工能力考核内容与权重,绩效考评内容是动态的，为了防止意想不到的事件发生，持续沟通能保证经理和员工努力避免出现问题或及时处理出现的问题，修订工作职责,每月或每周同每名员工进行一次简短的会议定期召开小组会，让每位员工汇报他完成的任务和工作的情况每位员工定期进行简短的书面报告当出现问题时，根据员工的
12、要求进行专门的沟通,对员工工作状况进行记录，对出现的新问题及时处理，最终使KPI指标、考核标准、考核流程能够适应公司发展形式的变化,定期持续的绩效沟通是绩效考评体系合理性的保证,目的,方法,结果,如果公司日常进行了成功的绩效沟通工作，那么年终的绩效评价会成功就是顺理成章的事,合理的沟通程序使年度绩效评价会真正起到工作评价与激励的作用,经理安排评价会实施时间经理确定每次会议持续时间让员工了解会议的目的以及为准备会议应该提前做什么经理需要确实准备好与评价工作相关的文档、数据和信息,经理对每个目标和标准进行检查，确定员工达到的程度鼓励员工进行自我评价，并用数据、信息等来证明这个评价，通过反复讨论最终
13、使评价双方对员工的绩效达成共识,当员工没有达到目标或评级不高时，双方将讨论以下问题：A：哪些因素或障碍可能影响了你的绩效B：采取什么做法可能使员工达到标准当员工达到目标或评价很高时，经理也需要了解如何让员工保持成功,当经理发现影响员工上一年绩效的障碍时，需要寻找措施以防问题再发生经理制定的计划包括安排培训或辅导，重新分配资源等,绩效评估面谈“七个原则”,绩效管理沟通技巧:有效的制度化的沟通申诉渠道有利于员工对评估结果的反馈,Executive Interview：与比直属经理职位高的高层管理人员面谈Employee Opinion Survey 定期的员工意见调查Speakup 直通总裁信箱的
14、通道Opendoor 门户开放的申诉制度,肯定个人尊严员工书面建议保密渠道进行建议和投诉总经理座谈会内部报纸杂志每日简报员工大会教育日墙报热线电话职工委员会直递人力资源总监的邮箱,高层领导每月例会和每季的漫谈沙龙部门层每两周一次例会，每月部门会，每季总结会处级单位每周例会，随时沟通可以越级反映的“总经理信箱和邮箱”内部网的BBS“员工信箱”人力资源部把信件转到相关部门干部交流费：每月额度必须花完，并说明解决了什么问题，沟通了什么事情,评估结果的公正公平依靠各种保证机制发挥作用，这些保证机制是：,保证机制,通过层层权力制约，达到限制权力滥用的目的,保证方法,直接有效,通过独立部门的监督，保证有非
15、利害相关者以中立立场维持评估的公正,间接保证,保证效果,三级评估体系,评估结果的沟通交流,通过与被评估者沟通交流评估结果，避免黑箱操作,间接保证,人事部门的支持监督,评估制度公开,操作方法与流程公开，避免黑箱操作,间接保证,通过员工个人的直接投诉，对评估过程中出现的不合理现象直接予以揭露,直接保证,投诉机制,需要注意的是：评估下属是各级主管的必备能力,竞争,评估下属是主管/经理提高自身能力和下属能力的过程,口头交流能力(包括倾听能力)有效管理时间和压力个人决策能力发现，分析定义和解决问题的能力激励和影响他人的能力授权，下放工作，衡量结果和控制能力制定目标和表达远景展望自知之明培养团队能力处理矛
16、盾和冲突,绩效管理是一个完整的系统,绩效计划,绩效评估,绩效实施与管理,绩效反馈面谈,组织目标分解工作单元职责,评估结果使用,绩效管理循环,内容,一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架三、绩效管理推行中的注意事项1、各级主管转变观念2、建好配套体系,新任主管的常见心态,心态之一：不想管这些人，只想做好自己的事心态之二：手下的人真笨，有指导他们的时间，我自己早把事情做完了,喜欢抓业务工作责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务事无巨细，不善于授权虽有工作目标，但缺乏目标控制不善于、不习惯做计划救火现象普遍未经过系统的管理技能培训（彼得原理,70%）不善于建立有效的工作网络、工作团队认为对人的管理
17、是人事部门的事不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作,主管工作现状调查,如何才能做一位优秀主管,做好时间管理,完成角色转换,优秀主管,优化管理风格,做好人力资源管理,人力资源部门角色的转变,企业的业务伙伴员工的支持者企业变革推动者职能专家,卓越绩效中心,事务处理中心,公司战略伙伴,事务处理档案管理工资管理离退/社保,招聘与上岗培训与开发薪酬设计绩效评价,内容,一、绩效管理的重要意义二、绩效管理知识框架三、绩效管理推行中的注意事项1、各级主管转变观念2、建好配套体系,需要人事系统熟悉并掌握整个体系运作 流程及其与薪酬制度的衔接 需要各单位各部门管理人员充分参与并 支持工作的开展 需要理清组织机构及工作职责中界面模糊、层级混乱的部分 需要公司上下对业务战略与计划充分沟通达成共识，并树立以 业绩为衡量标准的意识 需要完善财务信息系统并规范生产经营统计工作，以提供客观充 分的考核依据,人 员,组 织,信 息,推广绩效管理体系的必备要素,问题讨论,一、现代人力资源管理中绩效管理的主要内容？二、我们公司绩效管理可以在哪些环节改进？三、各位为推进公司绩效管理可以做哪些工作？寓言,上午:战略绩效理论介绍下午:战略绩效操作实务企业绩效管理的主要问题战略绩效管理制定的步骤、注意事项及案例分享绩效管理的过程控制绩效管理如何适应企业文化,
