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1、第一章 供应链管理导论,旭日工商管理学院物流专业周建亨（博士）,1.1 什么是供应链管理,供应链的结构模型,1.1 什么是供应链管理,供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。(P2),SCM把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内。SCM的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性；使系统总成本达到最小。SCM包括企业从战略层到战术层、作业层次的活动。,图4 供应链管理流程结构,重视供应链中不同部分间的集成降低成本 提高服务水平,不幸的
2、是：SC的集成很困难,SC中的不同成员存在不同的目标。供应链是一个动态系统，随时间而变化。,提高服务和降低库存无法同时实现？,一、21世纪全球市场竞争的主要特点产品寿命周期越来越短产品品种数量飞速膨胀对产品和服务的期望越来越高，消费需求的变化1.个性化 2.及时化 3.平民化 4.便利化,1.2 为什么进行SCM,二、传统企业运作模式和管理思想的弊端,（一）传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级递阶控制组织结构，管理跨度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主,企业为了最大限度地掌握市场份额
3、，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：1.纵向一体化(Vertical Integration)2.“大而全”、“小而全”,（二）“纵向一体化”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险,三、管理模式的转变,20世纪80年代中后期，从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化
4、制造”转化，非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位,供应链管理思想的出现示例：HP打印机的供应链系统,图5 HP打印机供应链示意图,四、供应链管理模式的产生与发展,五、供应链管理思想产生的必然性 环境变化产生的巨大压力 交易成本变动形成的无限动力,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它
5、又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,六、供应链管理与传统管理模式的区别,七、供应链管理的特征,（一）供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制
6、造周期同等重要,（二）供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。（三）供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。（四）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。（五）供应链应是集成系统。,总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%绩优企业在现金流周转周期上比一般企业保持40-65天的优势
7、,八、供应链管理的效益,（一）1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）,图7 物流成本示意图,以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元。以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。,（二）订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）,图8 信息放大效应示意图,决定产品最终竞争力的冰山现象,图10 核
8、心竞争力和供应链的竞争,案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调,各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化”的市场定位，到先战术后战略的“逆向营销”理论的提出，从“把握先机，共创双赢”的渠道推广，到“察先机而动者胜”的超低价入市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商经销商消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由8万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战
9、火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。,供应链是一个复杂的网络，关键在于网络中成员具有不同冲突目标使供应与需求相匹配是一种主要挑战系统随时间变化也是一个重要的考虑因素许多供应链问题是新问题,1.3 复杂性,制造商采用同样供应商和相同技术如何取胜呢？,成本和服务水平：SCM的关键要素,本课程将会涉及到 从战略层到战术层的问题（p11）销售网络的构造库存控制配送战略供应链集成和战略结伴产品设计信息技术和决策支持系统顾客价值,1.4 SCM中的关键问题,什么是SCM?强调的重点是什么？为什么难于集成？SCM包含哪几个关键问题？用作业本独立完成，下周一交给我。,课后思考题,
