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1、健力宝集团的产品组合,健力宝集团,目前拥有多个知名品牌：健力宝、第五季、爆果汽、o果碧、A8、阳光果葩、苹果西打、元动力等（产品线：5），其中健力宝是饮料业务的核心品牌，已有二十年的历史，在全国范围内享有极高的知名度。集团还拥有目前全国规模最大的易拉罐生产厂家三水健力宝富特容器有限公司，该公司于是1992年建成投产，占地12万平方米，年产12亿套易拉罐，是亚洲第二大的铝罐生产线，国内市场占有率为17.6%.,子品牌,第5季：果汁系列、纯净水（停产）、VC系列（部分停产）、茶饮料（停产）、阳光果葩系列、西打系列（停产）；爽系列（停产）：冰可乐、苹果乐、柠爽 果碧：停产 爆果汽：停产 A8：停产
2、元动力：2009年新推出的新一代营养素功能饮料 爱运动NEXT（新）：新一代运动饮料，分强运动和轻运动系列,品牌策略分析產品组合策略是缩减产品组合策略,削减产品线或产品项目，特别是要取消那些获利小的产品，以便集中力量经营获利大的产品线和产品项目。缩减产品组合的方式有：1、减少产品线数量，实现专业化生产经营。2、保留原产品线削减产品项目，停止生产某类产品，外购同类产品继续销售。缩减产品组合的优点有：1、集中资源和技术力量改进保留产品的品质，提高产品商标的知名度。生产经营专业化，提高生产效率，降低生产成本。2、有利于企业向市场的纵深发展，寻求合适的目标市场。减少资金占用，加速资金周转。,品牌运作的
3、状况,1984年：健力宝诞生，随中国体育代表团首次出征奥运会，一鸣惊人，被誉为“中国魔水”；1985年：荣获全国最佳运动饮料、并成为人民大会堂国宴饮料；1988年：获国家级科技进步二等奖（饮料业首获此奖）；1990年：北京亚运会中国队专用饮料；1991年：在美国成立分公司，购入帝国大厦一层楼；1984-1996年：连续四届成为奥运会中国体育代表团首选饮料；1993年：中国常驻联合国外事接待饮料；1994年：亚运会中国队首选饮料；1995年：中国饮料酿酒业销售首位；1996年：全球第一颗以企业命名的小行星“三水健力宝星”诞生；1993-1997年：组建健力宝少年队赴巴西留学，成就中国足球“白金一
4、代”；1997年：中国驰名商标，销售额54亿元，中国饮料业第一；1999年：中国饮料工业十强；2000年：中国市场商品质量调查第一名；2002年：世界杯赛事独家特约播出；2003年：冠名中国健力宝龙队；2005年：统一加盟，销售额12亿元；2006年：销售额16亿元；2007年：销售额达成18亿元；,健力宝集团运营诊断,“中国魔水”健力宝1健力宝的产生与曾经的辉煌健力宝品牌自从1984年创办以来，就一直与体育、运动、全民健身、中国人走向世界、国家繁荣强等联系在一起。健力宝自第23届美国洛杉矶奥运会以后稳居“民族饮料第一品牌”。健力宝还被指定为人民大会堂国宴饮料，并曾连续十年被评为“最受消费者欢
5、迎的饮料”。不少中国人都对它有着很深的感情这是中国人自己的知名品牌，而且有着很长一段时间的辉煌。1.2健力宝的消失健力宝在潮流和时尚不断变换的今天，从产品组合到通路维新方面都停滞不前的健力宝渐渐被遗忘了，在可口可乐和百事可乐文化的影响下，很多年轻人根本就不知道健力宝曾经被称为“中国魔水”，昔日辉煌的健力宝，变成了迟钝的“恐龙”，节节败退，慢慢从一线城市里被挤了出来，仅在二三线城市和农村固守有限的尊严，最终走向市场衰竭。1.3健力宝的重现健力宝集团推出了定位在“健康的休闲饮料”的全新品牌“第五季”。之后又力邀日本当红明星滨崎步为品牌做形象代言人，领导多品种产品上市，这些产品包括果汁、茶、水和VC
6、碳酸饮料等四大系列三十多种产品。健力宝推出以“超凡竞赛，超凡动力”为核心的新形象，一改以往所注重的大批发、大流通渠道，面实行经销商合作伙伴制，通过零售终端大面积的品牌旗舰店建设，进行被健力宝内部人士称为“零售终端争夺的第一战”，从而实施深度覆盖，迅速树立健力宝“第五季“的企业形象。2009年3月-2010年11月，健力宝携手亚组委，开展“亚运啦啦队全国选拨大赛活动”.活动以年轻活力的大学校园学生为主体目标，全面覆盖都市年轻族群。借力亚运，实现健力宝体育营销成长之路的又一次飞跃，实现品牌年轻化策略。,健力宝集团经营过程的分析,1、全国及地区碳酸饮料销售排行,健力宝集团经营过程的分析,一、市场集中
7、度越来越高 不管是碳酸饮料、瓶装水、茶饮料、果汁饮料还功能型饮料，市场的集中程度越来越高。虽然目前全国有中小型饮料企业4000多家，但在强强联手、垄断加速的趋势下，中小型饮料企业如果没有自己的品牌个性、稳定的根据地市场，今后的发展道路会更曲折。而且相对垄断的形成是一种必然的趋势。所以，在中国饮料市场，在两大饮料巨头可口可乐和百事可乐的强大影响下，健力宝很难与之抗衡。二、价格战将进一步加剧 目前瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料市场上的价格一般在一到二元之间，而功能饮料产品市场价却是两倍甚至三倍，所以，要功能饮料和矿泉水价格保持同一水平，目前是不可能的。当前市场上，阻碍功能饮料销量的最主要因素是
8、价格，特别是在广大的二、三级市场更是如此。在茶饮、纯净水、果汁等价格持续下降的情况下，功能饮料的价格确实有些高不可攀。所以主要以功能饮料为主的健力宝，在价格上不具优势。三、二三线市场将成主战场 近年来，我国饮料消费持续升温，但是今年在燃油大幅涨价、严查公路超载等各种因素影响下，物流成本所占企业销售费用比例也在猛增，形成了成本负担重的现象。二、三线市场既缓解了成本压力，又可以借新的生产基地来覆盖当地市场。所以，下一阶段，市场开发的热点将从一级城市移向二、三线市场。四、“一专多能”成为企业发展方向 饮料行业的发展将转向“一专多能”，通过延展产品线，来稳固自身的市场占有率。就像健力宝曾经凭借在运动碳
9、酸饮料上的优势，现在又通过第五季果汁饮料和就是爱运动给企业注入新的活力。,（一）健力宝集团在此经营过程中的优势,一、健力宝有一系列非常优秀的产品。特别是其“促超量恢复合剂”运动饮料是中国无可替代的最佳运动饮料。健力宝运动饮料是中国的体育科研人员为了解决我国运动员进行大量的体育训练之后如何迅速恢复体力而历经3年时间研制成功的智慧结晶。可以说，迄今为止，没有一种饮料产品可以真正超过健力宝运动饮料。国家体育科技进步一等奖、国家科技进步二等奖等大量的荣誉非常雄辩地说明健力宝的优秀性。二，健力宝是一个非常优秀的品牌。在健力宝的20年发展历程中，虽然企业经历了非常多的磨难，但是迄今为止，健力宝作为产品品牌
10、仍然在饮料市场上占有一席之地。追求健康，对民族体育事业、社会进步的热忱贡献是健力宝品牌深厚的底蕴。这一底蕴已经为健力宝品牌的持久生存打下了百年地基。三，正因为有前面两个原因，健力宝从来就不缺资本的青睐与追逐。张海2003年2月在接受凤凰卫视采访时曾经说过，哪怕健力宝只剩下“健力宝”这三个字了，我也要把买它下。无独有偶，李志达在闪电式入主健力宝后，在接受媒体记者采访时也动情地说，最坏的打算是只剩“健力宝”这个品牌。某种意义上说，健力宝过去缺的是资本，但最不缺的却也是资本。四，健力宝作为三水的经济支柱企业，地方政府不会让它倒下。健力宝最后几年的逐渐衰弱，一个深层原因是其国有体制的束缚。但是，一旦作
11、为地方支柱企业的健力宝出现持续经营上的危机，地方政府绝对不会坐视不管，会动用一切可能的力量来挽救健力宝。比如，三水区政府后来强行接管健力宝的举动，从某种程度上也可以理解成是地方政府对健力宝前程的关心。,（二）、健力宝集团在此经营过程中的不足,健力宝的衰落原因不是一两句话就可以解释清楚的，其中有企业内部管理问题，更有品牌老化的问题。1：长期战略迷失健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。很大程度上，健力宝集团的高层管理者都没有真正把握好饮料产业的发展规律。2：组织架构不合理健力宝的治理结构、组织结构及组织功能
12、的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，而张海管治下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，主要表现为治理结构错位、组织功能缺失。3：流程管理僵化“流程”在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，“按流程走”是很多中高层喜欢说的一句工作语言，正是因为这种流程管理，导致健力宝集团在信息传递上存在严重的滞后现象，导致了决策的不及时性。4：绩效管理体系虚设张海时期的健力宝对绩效问题不是不重视，在2003年甚至还重金聘请咨询公司为公司设计了绩效管理体系，但最终绩效管理体系
13、却流于形式，起不到丝毫绩效管理的作用。,（三）、健力宝集团在此经营过程中的不足,5：营销模式败局从1984年到1997年这10多年间，健力宝本质上是属于“推销商”、“坐商”，而不是“营销商”。尽管后来李经纬也尝试对整个营销模式进行变革，但由于整个团队已经习惯了“坐商”，变革的阻力和整个团队的落后意识使健力宝最终没有在李经纬手中建立起符合新的竞争形式的营销体系。而张海入主之后，健力宝大力推行合作伙伴制营销模式。合作伙伴制意图在可口可乐的“通路精耕”与娃哈哈的“联销体”营销模式之间取得一种平衡，但最终却弄得两不像，投入了巨大的资源，收效却不理想，最终不得不收缩战线。6：多品牌失败健力宝、柠蜜宝、天
14、浪、乐臣、超得能，是之前健力宝主打的五大品牌，但真正成功的只有健力宝。而之后健力宝推出的第五季、爆果汽和A8，在品牌炒作上却较为成功，尤其是第五季和爆果汽，更是在市场树立了较高的品牌知名度，“今日流行第五季”、“让你一次爆个够”等品牌广告语也成为一时的流行语。后期健力宝的多品牌运作失败体现在两个方面：一是重蹈覆辙，没有对健力宝这个主品牌进行彻底的年轻化改造；二是在实际推广过程中，各品牌缺乏清晰的定位，令人搞不懂谁是主角，最终品牌之间相互打架。7：企业文化迷茫 2003年下半年，健力宝内部作过一次企业文化调查，绝大部分员工仍认为改制已经两年的健力宝还未形成成熟的企业文化。健力宝企业文化的迷茫集中
15、体现在两个方面：一是内部沟通不畅，私人关系好，部门合作却难乎其难；二是内部人际关系复杂。,健力宝集团的建议,第一：企业品牌的所有权归属要明确，并且要稳定长久，不能频繁变更；第二：企业不能固步自封，要善于学习，善于否定自己，否则只会让自己落后于竞争对手；第三：企业的经营者应该受到重视和尊重，并且应该享受到品牌经营的成果；第四：政府过多地干涉企业的运营，很多时候会对企业和品牌的发展造成伤害和不利影响。四、从中得到的启示在产品同质化趋势日益严重的情况下，无论是厂家还是经销商，双方合作，一方长时间维持厚利的时代已经结束。表现是：产品销售顺畅量大，经销商销售额高，但利润较低；产品销售困难量小，经销商销售
16、额低，但利润较高。这一点在饮料行业表现明显，当竞争激烈时，普遍增加渠道和终端利润，战事稍缓，利润减少，从这个意义上讲，竞争对手的增加对于经销商和终端零售商来说是利好消息。厂家、经销商、零售终端三者必须时刻注意市场变化，巧妙维持合作的动态平衡关系。,总结,健力宝集团要实现自己的最大经济效益，就应该在这种动态平衡关系中找到市场机会。可口可乐和百事可乐的强势不仅体现在他们亦步亦趋跟随时代潮流不停更新品牌内涵上，更体现在他们时刻没有放松对渠道的建设开拓上。正如健力宝营销总监蒋兴洲的所说：摒弃经销商的时代现在还未到来，但更加友善地笼络经销商则正是机会。所以健力宝应注重这种动态平衡，只有这样，才能在重现当
17、年的辉煌。,品牌发展,二十多年来，健力宝创造的“中国之最”达60多项，多次获得国家轻工业部优秀新产品奖，连续八年入选“全国五百强大型工业企业”，连续10年被评为“最受消费者欢迎的饮料”。积极回报社会，推动民族进步，民族品牌责无旁贷。1996年，健力宝出资1000万元支持中国航天事业，1998年为希望工程一次性捐款1000万元，在全国建立了40所希望小学，援助1998年抗洪赈灾款物达1326万元。1984年至今，健力宝支持我国教育、体育、科技、赈灾等社会福利事业的资金达3亿多元。从1984年的第23届奥运会开始，健力宝先后赞助体育代表团参加了4届奥运会，赞助第11届、第13届亚运会，赞助第六、第
18、七、第八届中华人民共和国运动会等大型体育赛事活动。健力宝的成长见证了中国体育事业的成长和腾飞。2002年1月，健力宝集团由国有企业成功转制为股份制公司。经过了一系列的改革与调整，新产品不断推出，业绩大幅提升，总资产也从改制前的37亿迅速增加到50亿。2005年10月公司与台湾统一集团结成战略联盟，加快了在国内市场的战略布局，品牌效益日渐提升。2007年1月8日，健力宝与世界知名饮料巨头加拿大Cott饮料公司举行签约仪式，正式成为Cott的亚太区饮料加工生产基地，健力宝开始拓展海外市场之旅。公司在不断提高自身发展的同时，在就业、税收、本地采购、技术引进、人才培养等多方面为地方经济发展做出了积极的贡献。,第六小组,组长：李滨制作人员：林琳 岑妍婷 郭译韩 李容霞 梁淑芝,The end!,
