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1、1,新企业的持续发展,【核心问题】企业成长存在一般性的规律吗？如何保持企业的持续成长？创业者应该如何培养接班人？,【学习目的】了解影响新企业持续发展的因素掌握企业成长的一般规律把握新事业管理的重点认识企业传承的重要性,2,“不尝试成长，一定会导致失败；而如果尝试了，至少还有持续成长的希望。”,麦当劳国际公司CEO吉姆坎塔卢波(1999),3,【引导案例】：茅理翔谈交班,方太集团董事长茅理翔：交接班现在有三种模式：第一种是招聘管理博士等高级人才，先派出去到外面的跨国公司做几年，然后到时让他回来接班；第二种是招聘的人学历不需要那么高，让他从企业的底层做起；第三种就是方太模式，实际上方太是我和儿子共
2、同创业的，他是总经理，我是董事长，双方共同合作，当然这个过程需要我带三年、帮三年、看三年。我为了彻底地把权交给他，也为了使下面的人相信，所以现在我自己有1/3的时间在外面讲课，1/3的时间看书、写书，1/3的时间接待客人。在交接班的问题上，我认为最关键的就是，交班者必须要开明、开放，接班者必须要有一种使命感，同时防止出现两个中心。你认为还有哪些更好的交接班的形式？,4,10.1 企业成长的一般规律,企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。处于培育期的企业称为初创企业，或者说是初创阶段的企业；企业能经过培育期存活下来，一般会较快地转入成长期；企业坚持过
3、了成长期，就会进入成长速度放缓、但利润率提高的收获季节，称为成熟企业；成熟期的企业如果不能成功地进行脱成熟化和蜕变的话，就会沦为衰退企业。,5,葛雷纳的企业成长模型,6,葛雷纳的企业成长模型,哈佛大学教授拉瑞葛雷纳提出的五阶段模型认为，企业每个阶段都由前期演进和后期的变革或危机部分组成。这些变革和危机加速了企业向下一个阶段的跃进。能否突破这种阻碍是企业能否进入下一阶段而达到成长目的的关键。对于企业成长过程中的变革阶段，企业是通过对那些与企业生死攸关因素的变革，而使企业获得再次发展的新生的。这种成长阶段通过演进和变革相互作用的历程是模型的主要特征之一。,7,爱迪思的十阶段成长模型,8,10.2
4、企业再成长的基础,优秀企业与落后企业的差异成功企业里，高层管理者对发展方向感觉敏锐，他们能够清楚地看到企业的薄弱环节，敢于大规模的调整经营结构，探索新的成功之路。成功企业的管理者具有持之以恒的创新精神，他们善于掌握顾客的消费行为和市场趋势的变化，能够从顾客的意见中发现新的创意。成功企业都有一流的战略规划，瞄准更高的经济效益和更稳固的竞争地位。企业的管理者把竞争优势视为长期经济效益的支撑点。成功企业的管理者有强烈的绩效意识。成功企业的管理者把战略看作是企业的整体行动，他们并不满足于制定战略，还要同每一层工作人员保持联系，把战略意图渗透到每个成员的心中。,9,第一与第二阶段成长的差异,10,转型企
5、业与创业企业、常规企业的比较,11,转型企业的管理重点,与企业的调整相对应，转型企业的管理重点也需要发生变化：需要复杂环境下的战略规划能力需要增强组织与战略的匹配和组织能力强化创新与企业家精神,12,10.3 新事业的开发与管理,安德鲁坎贝尔和罗伯特帕克提出了新事业发展的六条原则：继续在核心事业上投资；小心迷人的市场；寻找优势；谨慎地看待你的技能；寻找合适的人；根据发展机遇来确定目标。,13,新事业与现有事业的矛盾和冲突,组织障碍是新事业发展的最大障碍现有企业的制度和文化也严重制约着新事业过分强调稳定、鄙视失败者的企业文化也窒息了新事业个人因素的原因新旧事业的利益冲突主导逻辑的障碍,14,新事
6、业与原有事业：独立还是整合,15,新事业与原有事业：独立还是整合,四项适应性测试中的每一项都可以说明一项新事业应该在多大程度上被整合：市场优势测试会建议：如果新事业在运用相同的技术向同一市场销售同类产品，依赖一些共同的运营活动，比如IT平台，或者共享着优势来源，如共享品牌或共享规模经济，则应该更多地实现整合。护佑优势(parenting advantage)测试会建议：如果新事业是公司整体战略或事业部整体战略的一部分，则应该更多地实现整合。例如，如果公司战略是为某些顾客群体提供完整的产品系列，而一项新事业的建立是为了补充该系列中某个缺少的产品的话，则相对于那些为了解决不同的顾客需求而建立的新事
7、业而言，它需要较少的独立性。人员测试会建议：如果新事业单位需要利用特定的管理者或者管理团队的技能，而这些又不能被完全分配给新事业的话，则应该更多地实现整合。可行性测试会建议：如果诸如规章条例或者IT系统这样的约束，使独立很难实现，则应该更多地实现整合。,16,新事业与原有事业：独立还是整合,五项优秀组织设计测试也都可建议新事业应该在多大程度上实现分治还是整合：特殊文化测试关注的是获得足够多的独立性。但是如果通过测试，得出文化与经营模式相似的结论，就需要更多的整合。困难联结测试往往建议更多一些的整合。当新事业单位同其他单位的联结在正常情况下难以解决一些关联问题时，例如转移价格、共享资源、协调战略
8、，这些单位有必要与现有的事业实现部门甚至全部的整合以获取最大的产出。冗余层级测试会建议：如果新事业的上级管理层需要利用新事业中的管理人员，来完成部门范围或者企业范围内的探索行动，则会更多地实现整合。责任测试会建议：如果新事业的绩效高度依赖于组织内部其他单位的活动，则应该更多地实现整合。在这种情况下，很难让新事业的管理者为绩效负全责。最好是将新事业单位与其所依赖的事业单位联系起来进行绩效考评并设定目标。弹性测试会建议：在事业群的市场或技术状况正在快速变革的情况下，应该更多地实现整合。单位间的固有边界可能需要增加弹性，以配合将不同的产品组合销售给不同的区域市场的测验性活动。,17,10.4 企业传
9、承,传承的形式传递给子女“在目前中国职业经理人与企业家之间这种双向的信用体系还没有十分完善的情况下，可能在相当长的一段时间里都应该大胆地交给儿子”。因此，家族企业将事业传承给子女显得更可靠。高层管理人员和员工继承当创业者决定要离开时，高层管理团队往往是购买这家企业合适买主。杠杆收购。员工持股计划（ESOPs）。,18,接班人的培养,培养子女成为基本人有意愿有能力内部培养接班人严格的选拔制度和程序外部选聘接班人空降兵（职业经理人）,19,本章要点,企业生命周期理论认为企业其诞生后，一般要经过培育期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。葛雷纳的成长模型显示，在企业成长的过程中，一方面，随企业在经营过程
10、中更富有经验，逐渐走向成熟，并伴随着规模的扩大，使企业的成长过程呈现出有利于成长的健康态势；另一方面，通过对企业在成长各阶段过程中存在的，推动企业成长动力与阻碍企业成长阻力之间相互关系的协调与解决，使企业在各个阶段表现出成长状态。爱迪思将企业的成长过程划分为成长和老化两大阶段共十个时期，其中成长阶段从孕育期开始，经历婴儿期、学步期、青春期、盛年期，直到稳定期。企业再成长需要提高复杂环境下的战略规划能力，增强组织与战略的匹配和组织能力，强化创新与企业家精神。新事业的开发就是管理者寻求新事业发展机遇的过程。在现有公司内部新事业的发展遇到许多障碍，表现为组织障碍、制度障碍、文化障碍以及利益冲突等。迈克古尔德和安德鲁坎贝尔已提出了一个组织结构设计的框架，用以解决独立还是整合的问题。这一框架提供了九项测试，以判断新事业是否应该遵循关于分治还是整合的方案。企业传承的主要方式可选择子女（或家人）继承、管理层收购、员工持股计划等等。,20,本章思考题,企业成长一般要经过哪些阶段？在葛雷纳的企业成长模型中，为什么说“推动企业成长的动力又往往是阻碍企业进一步成长的最大障碍”？安德鲁坎贝尔和罗伯特帕克提出的新事业发展的六条原则是什么？新事业与现有事业存在哪些矛盾和冲突？通过那些途径选择接班人？我国家族企业在传承方面存在的主要问题是什么？如何解决？,21,本章学习心得,
