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1、23.9.6,1,2014.1.万科成本学习心得 目 录 PART 1 万科集团的几个成本管理观点简介 PART 2 XX地产与万科地产成本管理、采购管理现状对比简析 PART 3 与重庆万科成本管理交流心得汇报,23.9.6,2,第一部分 万科集团的几个成本管理观点简介,23.9.6,3,一 成本管理的总目标,创立成本优势 规模经济优势 创新技术优势 成本管理优势,意义：从企业的规模效益（如材料集中采购）取得成本竞争优势；应用新技术、新材料、新工艺，提高劳动生产率，降低成本；建立和发挥现代成本管理优势，向管理要效益。,23.9.6,4,二、正确认识成本管理,23.9.6,5,23.9.6,6
2、,成本管理的重心在哪里？,23.9.6,7,找出成本管理的重心,23.9.6,8,三、高度重视成本信息化管理,23.9.6,9,四、几个成本管理观点,23.9.6,10,四、几个成本管理观点,23.9.6,11,四、几个成本管理观点,成本管理的发展方向,23.9.6,12,第二部分 XX地产与万科地产成本管理、采购管理现状对比简析,XX地产,启 示,规划方案确定后确 定 区域审批后，报一线公司总经理审批并下发 以强大的数据库为编制依托 目标成本确定的同时确定各部门的责任成本,纲要阶段确定成本目标（方案设计后）公司开发纲要委员会审定有一定的数据库积累尚未形成系统的责任成本体系,能否快速形成产品的
3、系列化、标准化？进而形成成本的标准化。继续完善数据库；能否考虑建立责任成本体系？,一、关于目标成本,23.9.6,14,附：万科的产品系列分布图,23.9.6,15,附：八大子品牌,福州金域榕郡,上海红郡,深圳金色家园,深圳金域蓝湾,深圳兰乔圣菲,蚂蚁工房（南昌四季花城）,深圳棠樾,XX地产,启 示,每月各一线公司提交excel版本的动态月报集团统一应用EAS财务成本系统多年，业已成熟结合动态成本进行定期的责任成本评估,每月各项目公司提交excel版本的动态月报正在推广应用EAS财务成本系统尚未进行责任成本评估,如何通过动态成本的反馈，及时纠偏？进行责任成本评估也许是一条可行的路径如何有效利用
4、信息化工具，更好的为成本管理服务，而不流于形式？,二、关于动态成本,23.9.6,18,附：万科目前EAS系统的使用情况一,23.9.6,19,附：万科目前EAS系统的使用情况二,23.9.6,20,附：万科目前EAS系统的使用情况三,XX地产,启 示,集团、区域、一线公司配备架构完善的采购团队高效整合集团内的采购需求，以大采购量获取低价格对供应商有完善的分级管控、评估、反馈体系借助于集团统一的采购管理信息化平台(PDC平台，Partner Development Center),招标、采购团队与成本管理团队融合正在努力进行采购需求整合，已开展集中采购正在建立对供应商的管理体系尚未建立、使用采
5、购管理信息化平台,随着今后精装修房的发展趋势，采购管理的挑战将越来越大，建议引起重视。对供应商应进行分级管理，完善评估体系迅速整合集团内的采购需求，以规模获取更好效益,三、关于采购管理,23.9.6,22,附：物品采购清单示例强大的材料部品库为产品设计提供坚实基础,23.9.6,23,附：细致的产品服务分类表罗马城不是一天就建成的,23.9.6,24,第三部分 重庆万科交流简介,23.9.6,25,一、重庆万科简介 二、交流心得介绍 1、前期成本管理 2、动态成本管理 3、成本管理权限（城市公司）4、采购管理 5、主要的战略供应商合作伙伴,截至2010年4月，万科在重庆开发项目6个，其中，在售
6、项目2个，在建项目3个，另有1个项目处于项目前期。,23.9.6,27,据了解，重庆万科是一个年轻的公司，隶属于目前万科的成都区域；万科2008年进入重庆，在重庆也就3年的时间；重庆万科员工平均年龄只有29岁 在册员工 137 人。,万科渝园图片赏析,万科渝园图片赏析,重庆万科组织架构,重庆万科组织架构补充说明1、设8个职能部门，目前另有四个项目经理部；2、工程与采购管理目前有23人，其中采购（招标）管理为其中一个小组，目前有4人，据了解，该部门还承担着除了建筑设计管理以外的设计管理工作（如景观设计、精装修设计）、材料采购工作；,23.9.6,32,二、交流心得介绍,23.9.6,33,1、前
7、期成本管理 1.1 前期的成本管理高度强调专业互动；1.2 在前期的设计阶段，各专业（设计、营销、成本、采购）会对部品的设计标准、选材、档次等进行多轮沟通；1.3 据了解，在施工图完成的同时，除了一些需要二次深化设计专项工作（比如钢结构）等，其他主要部品的选型可以确定，这样，采购管理可以迅速跟上，提高效率，有效缩短开发周期。1.4 在施工图出来时，已经可以做到提供排砖图。,23.9.6,34,一点心得：1.万科的设计方案、图纸在正式完成之前有一个与集团的技术、经济标准相对比的过程，称之为“对标”，对标不通过的，很大的可能就是重来，因此，一般设计管理人员都会时刻保持“控制成本”之心，否则很有可能
8、被推倒过来。2.制度固然重要，从某个角度而言更重要的也许是执行力。,23.9.6,35,2、动态成本管理 2.1 各城市公司按照集团的动态月报格式提交电子版的成本动态月报，格式比较复杂。2.2 成本专业同时在使用金蝶的 EAS 集成财务成本管理系统，从重庆万科的使用效果来看，应用的相当不错，设计变更、签证等做到了一单一录。2.3 各项目的动态成本在金蝶的 EAS 管理系统中及时更新，集团总部监控可以足不出户。一点心得：迅速有效的推广应用管理软件，是高效延展总部管理半径的利器。,23.9.6,36,3、成本管理权限（城市公司）根据交流了解到，重庆万科的成本管理权限本身在修订中，主要情况如下：3.
9、1 设计变更：10 万元 总经理审批,23.9.6,37,3.2 签证（工程指令）：10 万元 一般不予签发，大于10万需要签订补充协议3.3 工程招标：除垄断行业外，30万元以上需要招标。,23.9.6,38,4、采购管理 4.1 经过了解，万科目前的采购管理系统已经发展得相当成熟，集团采用了统一的网上招 投标平台（PDC)。4.2 个人认为该平台解决了很多采购管理方面的难题，如：1）总部与区域、城市公司的分权、集权问题；2）采购的规模效益与采购的效率问题；3）公平、有效的监督问题；4）采购量的增加与人力资源匮乏的制约问题。4.3 集团战略采购的范围：主要包括电梯、涂料、面砖、管材、屋面瓦、
10、以及几乎所有的精装修部品等（约有数十种）,23.9.6,39,4.4 城市公司层面（以重庆万科为例）的战略采购：包括总包单位、消防、门窗、监理单位等 4.5 城市公司层面（以重庆万科为例）的集中采购：比较灵活，需结合项目具体情况，包括保温砂浆、电线电缆等。一点心得：对于跨地域多项目运作的地产公司，建立并推广统一的采购平台（集成系统），对全面提升公司运营能力很关键。集团战略采购可以获取的低成本是一般的小公司不敢想象的，很多全国性的大批发商拿不到的建材价格，万科可以轻松获取，而且品质有保障。,23.9.6,40,5、万科主要的战略供应商合作伙伴 外墙涂料：多乐士 开关插座：西 蒙 灯 具：雷 士 瓷 砖：马可波罗 地 板：圣 象 龙 头：摩 恩 洁 具：科 勒、TOTO 厨 具：方 太 电 梯：日 立,23.9.6,41,THE END 谢 谢,
