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1、卓越的销售团队管理,为什么要参加这个管理培训？,销售团队中出现的问题？1.抗风险能力低2.经营管理完善不够3.销售人员的素质,课程内容:第一讲.销售经理的角色与职责第二讲.销售团队的定岗定编定员与招聘第三讲.销售代表职业生涯发展与团队建设第四讲.销售代表绩效评估与薪酬第五讲.市场分析与销售决策第六讲.销售实施与销售评估第七讲.销售人员的激励与表扬第八讲.如何进行销售协访,第一讲 销售经理的角色与职责,一、销售团队在企业中的地位,企业最终目的:利润,1、新经济时代主要经济模式,2、新经济时代市场竞争手段,3、销售的目的-5个流,销售的目的,产品,资金,信息,信用,情感,卖方,买方,二、销售经理的
2、角色与职责,1、什么管理？,人 人力管理财时间 业务管理,2、销售经理的工作职责？,工作职责,C-控制,P-计划,O-组织,D-领导,不同管理层所需要的相关管理技能,3、管理结构,决策层,管理层,营运层,董事会、CEO,经理、主管,基层员工,4、销售经理要维护谁的利益？,公司利益,销售员利益,客户利益,团队利益,销售经理利益,5、销售经理的角色,管家领队教练,销售经理的角色产品价值实现者企业形象传播者信息回馈传播者人员培养负责者,二、销售经理的压力,1、销售经理与销售员工作差别,2、企业的压力,企业,顾客,供应商,竞争者,分销商,替代者,3、销售经理的压力,压力,上级,下级,客户,竞争者,第二
3、讲 销售团队的定岗、定编、定员 与招聘,一、销售团队的定岗、定编、定员,1、组织构架,区域型销售组织（华南/华东/华中/SBU）产品型销售组织（家用电器类产品）渠道型销售组织（消费品市场）,2、定岗,工作关系确定岗位描述工作内容描述战略小部门过程职责,定岗,销售经理(主管),销售代表,销售内勤,销售行政,信用助理（应收帐款管理）,3、定编,前提：定岗-职位描述目的：人力资源成本合理配置方法经验预测法财务预算法标杆分析法人力利润法劳力定额法（市场较成熟时使用）经济模型法,4、定员,谁来做合适知识技能经验职业规范品格态度,二、销售代表的招聘,1、招聘的计划和分析,岗位分析需求产生职位岗位描述招聘计
4、划信息发布初次筛选面试、笔试结果通知,2、实施面试,提问（规范问题的程序；根据背景提问）陈述,3、面试技巧,态度一步到位化学反应广告抗挫折能力人员类型晚餐考验发展目标有否询问困难准备,第三讲 销售代表职业生涯发展与团队建设,一、销售培训方案,产品专业知识,战略销售技巧,演示演讲技巧,重要客户管理,销售谈判技巧,销售辅导技巧,销售团队管理,ASK模式,二、销售人员的发展,1、资深销售人员2、销售管理人员3、跨部门、跨区域发展人员4、销售培训人员,三、团队合作与建设,组合时期磨合时期共识时期成果时期,团队合作的概念:组织各成员在各自的岗位,发挥个人所长,同时在运作上各成员互有默契和通力合作,以求达
5、到整体表现优于个人成长的总和,1、团队精神的成因,共同的目标共同的发展共同的努力共同的提高相互总结、分享经验愉快的工作环境,2、团队建立,充分了解目标清晰角色良好的沟通相互信赖和支持积极处理异见良好的对外关系分享成果,第四讲 销售代表绩效评估与薪酬,一、销售代表绩效评估,业绩考核能力考核个性评定,1、销售人员的工作特点,工作时间自由工作效果可具体表示工作业绩波动,2、绩效评估目的与作用,1、目标管理-SMART原则,销售业绩成本控制策略执行行政工作工作态度,3、绩效评估目的与作用-GAPS,自己,他人,现在,将来,4、绩效评估的误区,定势误差经验定义首因误差主观主义从众评估从众现象光环效应(晕
6、轮效应)百分比现象自身对比误差,5、绩效评估的方法,等级评分法（？等级的划分如何确定）360度评分法（设计上客观，但操作上要考虑可行性）双向评估法（前提：客观沟通）评价中心法（综合素质）,6、绩效考核的原则,制定考核内容与方法设定科学的评估方法公布考核细节考核的客观性、透明性考核结果反馈,二、销售代表的薪酬评定,1、薪酬模式,2、底薪与奖金的比例考虑因素,个人能力因素（高额提成）公司品牌和公司行为（高底薪，适当奖金）团队销售模式（团队奖金）公司和市场发展策略（底薪，良好培训及高提成）,3、销售人员的薪酬福利,薪酬与奖金福利销售奖励方法团队建设活动,4、销售代表薪酬评定,科学性激励性公平性综合性
7、可控性差异性稳定性,5、销售人员收入模式,总收入,固定收入,集体奖金,个人奖金,薪金津贴福利,团队任务假团队合作奖,销售奖金成本奖金策略奖金态度奖金,第五讲 市场分析与销售决策,区域运作,分析,目标,策略与计划,执行,总结,评估,一、市场分析,1、环境分析,消费者的技能竞争对手状况中间商状况供应商状况企业、部门状况,微观环境,人文经济政治法律技术地理宗教社会文化,宏观环境,2、企业内部分析,价值观 愿景 企业文化 任务 战略目标,（1）、波斯顿市场理论-份额矩阵,20100,10*5*1*0.5*0.1*,市场增长率%,相对市场份额,企业生命周期导入期-成长期-成熟期-衰退期,（2）、SWOT
8、分析（特定产品在特定区域内）,优势-S,劣势-W,机会-O,威胁-T,可控内部,不可控外部,（3）、内部资源分析,POL效益概念RRETURNOONIINVESTMENT,最小的投入，获得最大的利润,将资源用在“刀刃”上资金时间无形资产实物,（4）、最容易丢失的资源时间,理智行为时间15%习惯性行为时间85%,-良性习惯-不良性习惯,（5）、良好的时间管理,重要,紧急,不紧急,不重要,（6）、不良的时间习惯,不守时拖沓冲动易受干扰,（7）、销售经理的时间管理,（8）、最容易忽视的资源实物,资金！,=,实物,（9）、最容易忽视的资源无形资产,来源于公司（品牌）来源于区域（渠道）来源于你（与客户的
9、关系）,（10）、最容易感受到的资源资金,以少投入获取大产出使用必须导向销售目标登记和定期总结,二、目标制定,1、目标管理,销售目标客户开发目标陈列目标行政目标个人发展目标,2、目标制定,非单一的利润率,市场份额,风险,创新,品牌和声望分轻重缓急可量化现实性目标之间协调一致,3、市场决策战略,目标市场,市场行为,产品定位,营销组合,5W1H,4P,价值创造和传递,选择价值STP细分市场目标市场产品/服务定位,提供价值产品开发服务开发产品制造分销服务,传播价值人员促销销售促进广告,战略营销,战术营销,4、销售决策战术,竞争对手,竞争分析,销售策略,5、找出竞争对手,根据经营项目、范围和客观实力确
10、定对手对手是镜子，而不是敌人竞争对手选择应在三个左右,6、SBV年度业务策略与计划业务 外部环境分析,任务,SWOT分析,策略,计划,执行,评估控制,目标,内部环境分析,第六讲 销售实施与销售评估,一、销售预估,1、销售指标,产品类地区类人员类客户类时间类,2、销售预估的方法,投入产出发利润率推算业绩推算法增长率推算信息评估法市场容量推算,3、评估不准确的后果,预估过高,预估过低,二、销售预算-最终目标资本价值=利润/年利率1.规模与实力2.现实与愿望,1、销售预算原则,盈利是核心目标销售预算的基础是销售计划销售预算应量力而行在预算中重视每笔费用,2、销售预算的步骤,设计销售模式确定销售人员数
11、量编制预算表预算检查与控制,设计销售模式1.地区代理与销售公司2.直供与分销售3.陈列与促销的要求,确定销售人员数量1.客户数量2.拜访数量,编制预算表1.销售毛利预算表2.销售费用预算表,预算检查与控制1.月度费用执行情况2.费用调整,3、销售渠道,销售渠道策略企业与销售渠道的选择竞争对手与销售渠道多元化销售渠道渠道客户考察,经营能力、客户信用、经营者人品、所有制、信用状况,销售公司、中间经销商、代理商、直销商,销售渠道长度、销售渠道宽度,产品与销售渠道选择,企业与销售渠道选择,竞争对手与销售渠道1.竞争对手对销售渠道的控制不严2.企业的综合销售能力强于竞争对手,多元化的销售渠道1.销售公司
12、2.中间经销商目标一致,文化相近,技能互补,同等风险3.代理商4.直销,电话营销售5.专营店,渠道客户考察1.积极性2.经营者人品3.历史4.所有制5.信用状况,销售价格1.制定供应价格购买量,客户规模,汇款方式2.价格战的时机与应用-双刃剑,举例:美国西南航空公司低价策略与目标客户选择有关,4、销售方式,5、销售评估,（1）、评估的目的,任务达成情况员工综合素质订出员工发展方向为员工以后的能力提升提供有计划的依据,（2）、评估的信息来源,业务的量化分析客户的反馈销售人员的工作情况拜访其他同事的评价,（3）、业务量化分析,销售量费用额指标完成率同期增长率投资回报率团队中的排名平均客户拜访数拜访
13、时间占有率新客户增长率KA占有率,（4）、销售人员的工作情况,现场报告销售计划的执行情况竞争情况分析公司销售计划总结,评估工作,第七讲 销售人员的激励与表扬,一、领导和管理,领导是右半脑的工作内容管理是左半脑的工作内容领导者与管理者的本质区别,二、人类需要的层次,自我实现,自尊需要,社会实现,安全需要,生理需要,X-Y理论(麦格列戈)X理论:不喜欢工作;必须采用强迫控制及惩罚威胁的手段令人努力;愿意听人指挥而动作,不愿自出主张而负责;皆无上进力求成长之心Y理论:一般人并不天生厌恶工作；多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一方法，还可以通过满足
14、员工的不同层次的需要，使个人和组织的目标融合一致,三、奖励的方法,奖金称赞晋升良好的态度更多的工作机会物质薪金更佳的工作条件信任,奖赏,惩罚,扣薪金较厌恶性的工作责骂冷淡的态度紧密监管纪律处分,期望模型理论1个人能力-2个人绩效-3组织奖励-4个人目标总体激励力=1X2X3X4,四、销售员的激励,激励方式,表扬的方式,表扬指出不足随意表扬认真祝贺，临走时叮嘱他哪样工作要加强认真祝贺他所取得的成绩，让他讲述过程与他分享、总结原因,表扬时应注意：*是有根据的*最好是在众人面前*不能普遍性*应出于真心请记住：应多表扬下属,五、问题销售人员的激励,恐惧退缩型懒惰取巧型虎头蛇尾型条理不清型抱怨不断型自视
15、过高型,第八讲 如何进行销售协访,为什么要做销售协访？1.提高销售人员的综合能力2.了解市场讯息,一、培养下属有什么好处,员工选择公司的主要原因给予成长的机会关注知识职员与上司的关系培养对工作的兴趣和成就感业绩达成和认可薪资收入,二、培训与辅导（1）,培训,提高22%,没有后续辅导,信息分为四大类,知道,不知道,自己知道,自己不知,他人知道,他人不知,辅导是什么?是一个过程是被辅导者的一个学习机会,加强被辅导者的知识技能是被辅导者的一个发展,会帮助被辅导者更好的完成工作业绩,我想吃鱼我得自己钓鱼我要学会如何钓鱼我要自己钓鱼,二、培训与辅导（2）,辅导是 让员工认识到：,三、专业辅导模式,辅导模
16、式,1,2,3,4,承前启后和目标,期盼的结果,做什么,如何做,准备就绪(毅力或能力的程度)通过指导者达到通过被指导者达到,1、专业辅导技巧,前期工作,行为观察,辅导对话,2、前期工作有哪些,辅导目标设定辅导主题设定协同工作前谈话,3、协同工作前谈话内容有哪些？,跟进前次辅导效果了解近期工作进展介绍本次辅导目标及主题了解本次协同工作的目标沟通此次协同工作中的角色分配,协同工作中的三种辅导技巧,行为观察,前期工作,设定辅导目标和辅导主题,协同工作,辅导对话反馈和辅导,工作后对话,观察行为和结果,4、我们在日常生活中都是如何进行行为观察？,经验/个性/念/设想/习惯/偏好/思想,行为:举止,结果:成效/后果,5、行为资料来源,与被辅导者交流,与客户交流,表表,同事,协同工作上,6、行为观察注意事项,降低他人对辅导员的注意力,占据有利观察位置,适当的时候援助被辅导者,7、面谈内容,主题目标现状选择总结,辅导对话流程,预约,被辅导者对行为进行自我表现批评,就行为观察,辅导者提出要点,被辅导者提出解决方案,被辅导者对解决方案进行自我批评,发掘其他可行性方法,拟定行动计划,8、如何与下属沟通？,三个自我理论(伯恩):父母自我成人自我儿童自我,优秀的管理者,榜样,创新,有经验,有授权,有鼓励,可信任,有沟通,好相处,THANKS！,
