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1、案例：万科的两次扩展。第一次是在9293年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是管理资源跟不上。,一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。,当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。,因此。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。,人才培养模式的启示,于是，从95年到05年万科完成了以
2、搭建专业管理平台为核心的第一次专业化。,实施步骤：1、一线公司推荐2、评价被培训人员的能力结构和知识结构3、职业发展对话4、量身定做培训方案5、执行计划、专人推动、检查评估,培训计划的核心是根据公司发展需要，结合职员职业生涯规划，量身度造培养方案，直接上司对实施培养工程负责，人事部统一规划、动态评估。具体的说，员工是自己发展计划的主控师和动力源，直接上司是教练，人事培训部门是顾问和督导。,一、人才培养模式之一：潜力人员培养计划 TPP（Talent Promotion Project）,培训计划,人才培养模式的特点,2、建立起了一个专业化的管理平台，解决培训什么（知识与能力）的问题。,1、将培
3、训与企业发展、个人职业生涯结合起来，解决培训什么人（岗位）的问题。,3、培训者与被培训者共同参与，解决为谁培训的问题。,二企业人才培养的困局,2、培训什么（知识与能力）的问题 由于房地产行业的稚嫩，大部分企业没有搭建专业化运作的管理平台，无法自身培养所需的专业人才和专业结构。由于没有相关专业，高校也不能解决这个问题,1、培养什么人（岗位）的问题 大部分企业对所需要的人才结构并不清晰，无法根据企业需要量身定作人才培养的方案，培训工作常常没有明确的目的。由于不了解房地产企业，人才培养的主力高校，很难直接培养出房地产企业需要的人才,3、由于没有解决为谁培训的问题，被培训者缺失主动精神，培训工作常常成
4、为一种负担。,架构管理,项目策划,资源配置,运营管理,产品实现,第三管理线分包管理：借力,第二管理线项目管理：增效,第一管理线资源管理：挖潜,资金管理,成本管理,绩效管理,客户管理,设计管理,工程管理,营销分包管理,施工分包管理,策划分包管理,设计分包管理,销售服务,物业服务,客户反馈,产品生产,产品设计,产品定位,三、人才培养模式的启示,1、科学评估房地产开发企业所需的知识结构与能力结构,资源管理,绩效管理,任务管理,客户管理,运营管理,信息管理,资金管理,成本管理,项目管理,物业服务,产品交付,营销管理,工程管理,项目论证,项目策划,设计管理,架构管理,评审管理,合同管理,服务管理,2、建立房地产企业人才培养的专业化管理平台,资源管理,项目管理,分包管理,分包管理,3、建立基础知识、专业知识与操作能力三位一体的培养体制,XX公司训练方案,XX高校教改设想,4、结合职业生涯规划，明确培养方向，调动被培训者的主动精神,你可以把马拉到河边，但你无法强迫它喝水。,无论是学校还是企业培养人，调动被培训者的主动精神都是成功的关键。,谢谢！,当一个地产公司一年流失了80%的员工（老总、骨干、职员）时，会怎么样？两个值得欣赏的亮点：1、铁打的营盘，流水的兵 2、100个流失员工中除了80个老总,案例：铁打的营盘，流水的兵。,
