员工素质模型及其建立.ppt

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1、第五讲员工素质模型及其建立,主要内容,第一部分：有关素质的研究第二部分：素质与绩效之间的关系研究第三部分：素质模型的建立第四部分：素质模型举例第五部分：素质模型案例介绍,第一部分 有关素质研究,一、问题的提出,对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的选人策略）在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效）如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？企业需要什么样的人？何种素质特征

2、的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才结构进行优化与调整，使人力资源产生结构的力量？建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？,现实生活中的五种借口的表现形式（没有任何借口菲拉尔 凯普(Ferrar Cape)著）,1、他们做决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。许多借口总是把“不”，“不是”，“没有”与“我”紧紧联系在一起，其潜台词就是“这事与我无关”，不愿承担责任，把本应自己承担的责任推卸给别人。2、这几个星期我很忙，我尽力去做。找借

3、口的一个直接后果就是让人容易养成拖延的坏习惯。一些员工每天看来忙忙碌碌，似乎尽职尽责，但他们把本应1个小时完成的工作变得需要半天的时间甚至更多。3、我们以前没那么做过或者不是我们这里的做事方式。寻找借口的人都是因循守旧的人，他们缺乏一种创新精神和自动自发工作的能力。借口是他们躺在以前的经验、规律和思维惯性上舒服的睡大觉。4、我从没收过适当的培训来干这项工作。这其实是为自己能力和经验不足而造成的失误寻找借口。5、我们从没想过赶上竞争对手，在许多方面人家都超过我们一大截。借口给人带来严重的危害是让人消极颓废，如果养成了找借口的习惯，当遇到困难和挫折时，不是积极地去想办法克服，而是去找各种各样的借口

4、。其潜台词就是“我不行”，“我不可能”，这种消极心心态，剥夺了个人成功的机会，最终让人一事无成。,优秀的员工从不在工作中寻找任何借口，他们总是把每一项工作尽力做到超出客户的预期，最大限度的满足客户提出的要求，而不是寻找各种借口推诿；他们总是出色的完成上级安排的任务，替上级解决问题；他们总是尽全力配合同事的工作，对同事提出的帮助要求，从不找任何借口推托或延迟。菲拉尔 凯普(Ferrar Cape),形成健康的执行心态,部属具有良好的态度,负起责任来完成任务的态度,对自己所属组织的工作感到自豪,对自己的工作保持荣誉感,（1）、现实心态：让信念与原则统一起来,在执行过程中，需要强烈的自信心，但一定要

5、注意使自己的自信心与现实统一起来。如果理想偏离现实太远往往达不到目标。斯托克代尔悖论（英国海军上将斯托克代尔靠着坚定的信念得以从集中营的生活中生存下来。）：坚定你一定会成功的信念，同时，要面对现实最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么。,（2）、逆飞心态：让行动与设想统一起来,成功的执行者难受的时候比别人要多，因为他们接受的新的挑战非常之多。但是，他们能够把忧虑抛在一旁，集中精力去把事情办好。他们虽然常常担惊受怕，却不是匆匆忙忙想办法摆脱困境，而是以这种忧虑为动力，作为“前进的力量”。可怕的敌人是自己多害怕一分钟（二战时，乔治巴顿就如何对待忧虑问题，给他的士兵训过话，他认为，“多害怕一分

6、钟”是解决这个问题的关键，正是忧虑是解决忧虑的最好办法。要士兵正视他们忧虑的事物，“要朝着他们害怕的路牌所指的方向走”。走这条道路，你的忧虑一开始的时候会增加很多，觉得心神极度不安。但是，走上一条对于你的生活方式来说是崭新的路，能够使你得出一些新的见解和想法，是你为了保险去走“舒服之路”所永远不会想到的。而且，如果你在成功之路上走下去，你的忧虑会渐渐减轻，恐惧终于要消失掉。）,（3）、无过心态：让自信与谨慎统一起来,行莫大乎于过（中国古训，本意是做事情最好不要有错误，“无过”的本质意思是预先防备有错误。）知止可以不怠（无过，就是要适时“知止”，只有“知止”才能预防错误学会控制速度，执行是个细致

7、的工作，在执行过程中很容易“脱轨”，因此要处处小心。海尔张瑞敏战战兢兢如履薄冰的心态：因为市场不给你犯错误的机会，也不给你改正错误的时间。）,（4）、弃疑心态：让直接与迂回统一起来,知莫大乎弃疑（就是明白自己该做什么事情，不能今天向想做这个，明天想想做那个，两边都割舍不开。将疑虑摆在一边，丢掉它；将疑虑不清的事情弄清楚）专注心态与专业精神（执行者要养成专注心态，执行只有通过专注才能变成现实。专注包含：专业做事深入专业，精益求精；注重做事情精力集中，全神贯注，形成相对优势；坚决在确定的目标下坚决行动，排除万难取得胜利。）,把信送给加西亚,1898年，罗文中尉接到美国总统麦金莱的指令，把一封信送给

8、古巴的加西亚将军，以求共同对付西班牙军队。罗文领命后只身踏上了寻找加西亚的路程，他并没有问：“加西亚在哪里？”“他什么模样？”“怎么和他联系？”“如何达到他哪里？”他只是接受了命令，然后全力以赴去做。,（5）、预启心态：让时间与空间统一起来,不要等所有绿灯亮了才行动。“如果你等到所有的绿灯都变绿，那么你永远也不会启动。”“这是一个有关速度和磨练的事业。我们不能再执迷不悟做到完美主义者了，因为完美主义会使我们错失市场良机，并会使其他竞争对手夺走我们的科技发明。不要再一味地进行死研究了，在新IBM中，成功的人士都是动手做事的人而且是快速而有效地做事的人。”郭士纳“短跑运动员的起跑与枪响。”“张瑞敏

9、的变化与市场同步启动的打飞靶思想。”不要等问题出现了才行动。被动响应的行动观与“预应而动”的行动观,二、“素质”的提出,麦克利兰（DAVID C.McClelland）,Testing competence rather than intelligence（1973）传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”Competence,“素质”的提出,杜布斯Dubois，1993年“素质”是为达到或超出预期的质量水平的工作输

10、出所必需具备的能力素质是一名员工潜在的特性例如：动机（motive）、特质（trait）、技能（skill）、自我形象（self-image）、社会角色（social role）、所拥有的知识（knowledge）等，这些因素在工作中会导致有效或杰出的绩效表现。,“素质”的提出,美国薪酬协会（The American Compensation Association）：个体为达到成功的绩效水平所表现出来的工作行为，这些行为是可观察的、可测量的、可分级的。Spencer（1993）：个人所具有的一些潜在特质，而這些潜在特质是与其在工作或职位上的绩效表现相关的，同时也可依此来预期、反应其行为及绩效

11、表现的好坏。,“素质”的提出,汉普公司：用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧和工作能力。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极其重要的作用。胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，胜任能力也发生变化。美国HAY公司素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。,三、“素质”的定义,素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人

12、能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。,对“素质”定义的解析,素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。,对“素质”定义的解析,素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于

13、心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。,人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。,对“素质”定义的解析,对“素质”定义的解析,绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度

14、划分等级。,四、素质的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素,1、构成素质的有哪些因素？2、这些因素是如何决定个人的素质，从而影响工作绩效的？,1、素质的构成要素,素质冰山模型,洋葱模型解析,知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识,自我认知/社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位,个性/动机成果驱动 分析型思考 概念型思考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力,2、对素质构成要素的解析,通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对

15、于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。,素质构成要素举例,素质构成要素的特点,相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。,因为潜能形成与大脑生成过程关系密切。人脑的内在结构（所谓神经联结部分“触突”）在经历先天塑造与后天培养后，到一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、个性、自我形象、价

16、值观等在一定程度上也是持久不变，且与众不同的。,特点一：,素质构成要素的特点,素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表象部分的影响越大，往往起到决定性作用。,特点二：,如果能够凭借潜能来挑选员工，再施以相应的培养与开发手段，那么对员工素质的提升才能真正做到有的放矢，事半功倍。正如某公司一位人事经理所说：“你也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”,第二部分 素质与绩效关系研究,一、素质如何驱动高绩效的形成,素质如何驱动高绩效的形成？个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？,素质如何有效驱动绩

17、效的实现,动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。,素质构成要素之间则以潜在的部分推动或阻碍表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程乃至结果。,等式的重新修正,合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）=高绩效（做了什么），其中：合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+必备知识与技能,高能力=高绩效,高学历=高绩效,经验多=高绩效,素质如何有效驱动绩效的实现,素质是用行为方式描述出来的能力的集合。这些行为是可观察、可衡量的，并且是对个人和企业成功极其重要。,素质是企业用以描述核心能力与员工所需核心专长

18、与技能的一套共同的语言系统。,素质与绩效个人、团队、组织,第三部分 素质模型构建,素质模型的构建,素质模型的构成企业应该如何建立适应战略需要的特定职位的素质模型，如何提高人力资源开发与管理的有效性,一、构建素质模型基本原理,辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、态度、内驱力等方面的差异，并将发现的数据整合、量化，从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系。,1素质的分类,（1）基础素质是完成工作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工与绩优员工的差异，即门槛素质。（2）特殊素质是那些能够区别普通员工与绩优员工的素质。,（1）通用素质是公司价值观、文化及业务需求的反映，

19、应在全体员工身上表现出来。,（2）可迁移素质是多个角色都需要的素质，但重要程度和精通程度有所不同。,（3）专业素质是在某个特定角色或工作中所需的特殊素质。,素质的分类,其中，专业素质的分类基于有效支撑组织战略与相对稳定的原则进行，涉及企业营销、技术、生产作业、财务、人力资源、战略IT等多个环节。,2素质的分级,可以准确反映从事不同工作性质与内容的素质要求以及工作绩效目标的差异性；员工可以根据自身所具备的素质坐标选择自己在组织中的进入起点乃至未来的职业发展路径。,素质分级的意义在于：,3素质模型驱动绩效达成,素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质要素的组合素质模型的

20、形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。,二、全面的建模方法,分析和确定competency的过程,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录编写访谈报告,三、素质研究与开发,1、选定研究职位：素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情，要建立

21、一套完整的素质模型通常要花费2-3个月的时间。因此，企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录，或对企业高层进行访谈的方式进行。,素质研究与开发,2、明确绩优标准：对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的。根据我们绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见，并且较容易衡量的。绩效标准除了评价工作成果之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。根据绩优标准与实际考核结

22、果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名。,素质研究与开发,3、任务要项分析：依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。1）任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？2）那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？3）该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？4）如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？,素质研究与开发,4、行为事件访谈（BEI

23、）采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。,注：行为事件访谈,BEI访谈的主要特点在于要求被访对象（即特定职位的任职者）详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成素质模型。,行为

24、事件描述要点,获得每个事例的完整信息当时的情形怎样？为什么会这样？事情涉及到哪些人？当时您是怎么想的，您的感受如何，您打算怎么做？实际上您是怎么做的？您说了什么？最终结果如何？通过有目的的提问，帮助访谈者整理思绪，引导他们集中谈论真正体现个人特质的关键事件，并针对谈话具体内容追问，直到获得所需信息,行为事件中关键事例的特征,具体（specific）可观察(observable)情境(context)结果(consequence),素质研究与开发,5、信息整理与归类编码：将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一

25、般的人员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。,信息编码的内容,信息整理与归类编码,编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成素质辞典,四、以素质辞典为基本元素的素质模型,素质辞典是什么?如何通过素质辞典构建企业素质模型?,素质辞典,素质词典的结构,素质要项分级,素质辞典与企业素质模型,素质辞典举例,成就导向（ACHIEVEME

26、NT ORIENTATION）成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。,具有成就动机素质的人如是说,某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些

27、钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑”某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万”,五、素质模型评估与确认,与任职者及其上级确认素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等。选取标杆企业，对素质模型进行评估

28、与确认。,确认后的素质模型的特点,六、素质模型的应用,素质模型如何在人力资源的开发与管理得到应用？素质模型如何与人力资源管理的其他职能对接？,人力资源管理中的素质策略,定义稀缺人才：对金融联公司而言，那些具备成就导向和周密思考素质、拥有一定的影响力和学习能力的中层管理者，是公司的稀缺人才 确定招聘策略：有针对性的进行招聘，关注其内在的素质，注意应聘者缺乏的素质，如果属于难以提高的素质，则在招聘时要主动淘汰。关于素质模型在员工招聘中的应用将以专题报告形式另外交付,人力资源管理中的素质策略,确定培训策略：对素质培训项目，针对可提高的素质来进行，以提高培训效果。而且，针对不同性质的素质，需要予以甄别

29、，并实施相应的培训,人力资源管理中的素质策略,确定晋升策略：对副职人员和业务骨干，注意其具备的素质和欠缺的素质，再给予针对性的方案，来确定员工的职业发展规划确定考核和激励策略：基于企业的可持续发展要求，通过采取有效的考核、激励等管理手段和策略牵引管理者素质的提升：如对于督导力，可强化目标管理、计划管理，以及绩效为导向的激励政策,第四部分 素质模型举例 新一代HR管理者的素质模型,新一代HR管理者的角色,提高员工满意度，增强员工忠诚感,与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持,员工服务,提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,参与变革与

30、创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践,变革的推动者,提高组织人力资源开发与管理的有效性,运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询,专家（顾问）,将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合,企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案,战略伙伴,结 果,行 为,角 色,新一代HR管理者的素质结构,战略贡献,HR实施,员工管理 学习 开发 组织设计 测量/奖励,个人魅力,人际能力 沟通 获得结果,业务知识,价值链 核心价值观 劳工关系,HR技术,文化管理 战略决策 快速

31、变革 市场导向,III-1,新一代HR管理者素质模型,对业务的了解,个性特征,掌握人力资源管理的专业化能力,变革与流程管理,了解公司的经营业务，能够成为业务伙伴，具备充分的素质，成为公司的经营管理团队的成员,倡导变革的理念与行为，为变革提供支持，为公司创造价值,胜任人力资源管理的职能角色，掌握该领域的技术与操作方法，能获得之间经理人员对人力资源管理职能的信赖,倡导、遵循公司的价值观，人格完善、独立、值得信赖，充满信心,业务伙伴,价值创造,职能型专家,III-1,新一代HR管理者素质模型,对业务的了解,个性特征,掌握人力资源管理的专业化能力,变革与流程管理,商业敏锐性客户导向对外关系管理,业务伙

32、伴,价值创造,职能型专家,组织设计招聘甄选激励预报酬危机、冲突处理.学习员工关系管理沟通,公司价值观值得信赖判断力勇气与自信,质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简,第五部分 素质模型设计案例 金融联中层管理人员素质模型,一、研究方法,典型的BEI素质建模研究方法，需要将样本分为绩优组和一般组，进行对比本项目根据实际情况，进行调整：在统计素质频率的基础上，分区段进行研究分别将结算中心与雁联、结算中心正职与副职、雁联正职与副职进行对比分析，理解差异显著的素质 比较外部研究成果，对明显需要加强的素质提出建议，建立符合结算中心和雁联实际需要的中层管理者的素质模型,一、研究方法,研究对象以金融结算中心

33、、雁联公司的处级（含副职）以上管理者共40人为研究对象。其中，结算中心21人，雁联19人,一、研究方法,方法和程序1、确定访谈对象，明确访谈分工:正处以上的管理者，作为一组，由一位教授访谈；副处以下人员，作为一组，由咨询师访谈2、实施行为事件访谈：访问人简单地介绍本此访问的目的和要求，并取得被访人录音许可 让被访人描述自己最重要的工作和责任，讲述过去一年内发生在被访人身上的4个关键工作事件，尽可能详细他们在工作情境中的行为及与行为有关的意愿和体验需要注意被访人在那个情景中作出了什么行为或决策，被访人对他人和对情境的态度和想法，以及被访人的情感体验等 访问过程持续时间大约一个半小时,一、研究方法

34、,3、数据处理：对编码小组成员独立编码得到的数据进行汇总和统计处理4、建立素质模型：统计各种素质出现的频率，取频率显著高者为基础的素质 对两单位人员出现的频率最高的几种素质在各个水平上出现的平均频率进行差异性检验，找出区别结算中心和雁联管理人员的素质及其水平，并作为补充素质的一个来源 对两单位的正职组与副职组每一素质特征的平均分数进行差异显著性检验，找出差异显著的素质及水平，正职平均频率相对多的素质，作为补充素质的另一来源吸收外部有关研究成果，并与初步的模型进行对比，结合雁联的定位与战略做一定的取舍，对补充素质进行调整从访问资料中找出关键事件中的行为表现，用于解释和说明所发现各种素质在五种水平

35、上的表现和特征。为确保资料的真实性，那些被标明为某种素质的语句均未作任何修饰,第一区段的素质有：周密思考、成就导向、人际理解、团队领导。平均频率在3.40以上，是研究对象表现突出的显著素质 第二区段的素质有：学习能力、影响力、信息收集、培养下属、团队合作、客户服务导向。平均频率在1以上，是研究对象表现比较普遍的素质第三区段的素质有：制度执行、关系建立、灵活性、督导力、诚信等。平均频率小于1，表明这些素质的群体特征不明显,二、素质的总体分布与趋势,第一区段的四个素质，是金融联中层管理者具备的显著素质，形成了群体素质优势，除个别素质与组织的定位与战略要求冲突外，均将其纳入素质模型 第二区段的六个素质，是金融联中层管理者一般具备素质，在总体上看，这些素质在中层管理者团队中，分布不均匀，表现不稳定 第三区段的五个素质，平均频率太低，是中层管理者的群体劣势素质，相对欠缺，需要加强,素质的总体分布与趋势,