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1、商务谈判的理念和方法,提 纲,3.1 商务谈判的理念3.2 商务谈判的方法,3.1 商务谈判的理念,一个中心两种利益三种方针四种原则五种风格六种战略七种逻辑八种力量,一、一个中心,人们之所以进行谈判，是由人们共同存在尚未被满足的需要引起的，因为谈判的实质是双方都想得到自己需要的某些东西。因此，谈判者要想取得谈判的成功，必须全面了解谈判者是由哪些需要所驱动的，以便采取针对性对策，有的放矢，争取理想的谈判结果，实现谈判的目标。,1、谈判的需要,马斯洛把人的需要分为七个层次，即：生理的需要安全的需要感情的需要获得尊重的需要自我实现的需要认识和理解的需要美的需要,有两点需要注意：,七种需要并不是在上一
2、种需要达到100%满足后下一种需要才能出现，而是可以交叉出现。这七种需要出现的顺序对大多数人来说是正确的，但对有些人来说，其顺序可能会有些变化。因此，在谈判过程中，发现对方的需要和满足对方的需要应因人而异，不能生搬硬套。,2、谈判需要的发现,发现并满足谈判人员的需要是谈判者取得成功的基础，那么，怎样才能发现谈判的需要呢？由于谈判是人与人打交道，是人与人之间的信息交流，因此，要发现对方的谈判需要，就要运用各种策略和技巧，从对方的言谈举止中寻找。具体地：,提问陈述倾听，在听的时候要从四个层次上去理解其含义：第一层是对方讲话所包含的直接含义；第二层是讲话的延伸含义；第三层次是根据其表述问题的措辞来推
3、断其隐蔽含义；根据其探讨问题的方式来探明其真正含义。观察,值得注意的是，日本人在听别人讲话时，常说：“嗨！”有些人把这种表示等同于英语国家的人说话中的“Yes”，即表示同意自己的观点，这就大错特错了，因为日本人的这种表示仅仅是出于礼貌，表示他在认真听你的讲话，而没有任何肯定与否定的含义。,二、两种利益,参与谈判的各方究竟是合作者，还是竞争者？,案例,美国纽约印刷工会领导人伯特伦.波厄斯以“经济谈判毫不让步”而闻名全国。他在一次与报业主进行的谈判中，不顾客观情况，坚持强硬的立场，甚至两次号召报业工人罢工，迫使报业主满足了他提出的全部要求。报社被迫同意为印刷工人大幅度增加工资，并且承诺不采用排版自
4、动化等先进技术，防止工人失业。,结果是以伯特伦.波厄斯为首的工会大获全胜，但是却使报业主陷入困境。首先是三家大报被迫合并，接下来便是倒闭。最后全市只剩下一家晚报和两家晨报。数千名报业工人失业。这一结果清楚不过地说明，由于一方贪求谈判桌上的彻底胜利，导致了两方实际利益的完全损失。,在谈判中，最重要的是应明确双方不是对手、敌人，而是朋友、合作的对象。只有在这一指导思想下，谈判者才能从客观、冷静的态度出发，寻找双方合作的共同途径，消除达成协议的各种障碍。因此，在商务谈判中谈判者要坚持合作互利的原则，实现实质利益和关系利益。,案例,国外某市有一个广播电视修理商协会，长期生意不景气，很想寻找一条适合的途
5、径扩大声势，发展规模。于是，协会提出与电台合作。经过协商，他们达成了这样的协议：电台为广播修理商协会免费做广告宣传。修理商则把电台的节目单张贴在修理铺的橱窗上，还保证所有修好的收音机都能收到该电台的节目。,同时，还负责对所在地区进行调查，及时向电台反馈该地区电台的广播情况。协议的结果是双方都获益。修理商协会得到电台免费提供的价值数万美元的广播宣传，而电台因此获得了更多的听众和信息。结果，双方一致合作的很好。,三、三种方针,在友好、和谐的气氛下“谋求一致”的谈判方针；在谋求己方最大利益的前提下给对方以适当满足的“皆大欢喜”；力求避免种种冲突型的“以战取胜”的方针。,三者的不同,“谋求一致”好比双
6、方共同制作更大的蛋糕，蛋糕越大，分得的部分也越大。“皆大欢喜”好比一块大蛋糕，一方的好处在于得到了较多的蛋糕，而另一方得到了较多的奶油。这样，每一方都觉得他们得到了60%的满足。“以战取胜”好比一方独占一块蛋糕的绝大部分，而不给对方任何利益。,四、四项原则,扩大总体利益提供多种选择方案对事不对人坚持客观标准,提供多种选择方案,一般地，在商务谈判中，有四种障碍性因素遮蔽了人们对于多种可能选择的视线：早熟的判断寻求单一的答案固定的分配模式认为“对方的问题应该对方自己解决”,如何增加谈判各方的可能选择方案，关键在于克服上述四种障碍：将方案设计和方案评价分开；扩大选择范围；寻求共同利益；让对方易于决策
7、。,扩大总体利益提供多种选择方案对事不对人任何人都有感情、面子、价值观，也有各自的背景和要求，在谈判中要充分注意这些因素；不要把人和问题纠缠在一起。谈判是为了解决问题，满足我们的需求，但我们似乎很容易忘记这一点，在很多情况下，总倾向于把人和事情联系起来看待，有很多针对事的情况，最后都成了针对人。在谈判中，把人和事混为一谈，就很难把他们之间的关系和实际利益分开。坚持客观标准,扩大总体利益提供多种选择方案对事不对人坚持客观标准客观标准，是指独立于各方意志之外的合乎情理和切实可行的准则。它可能是一个些惯例、通则，也可能是职业标准、道德标准、科学鉴定等。在商务谈判中，对于价格，双方应撇开购销双方的主观
8、要求，而选择市场价格（即国际上同类商品的价格）、成本等作为客观标准进行谈判。,案例,中国某一国营纺织企业为改变技术落后的局面，拟从美国弗雷森公司引进成套纺织生产线。弗雷森公司行政副总裁哈顿率领谈判小组和中方进行谈判。谈判中，哈顿始终坚持该生产线的最低要价为300万美元。,哈顿理由在于：美国最近重新审定五年对华纺织品进口配额指标体系，这个配额指标体系从数量上是优于前期的，但在纺织品的技术含量上的要求要明显高于前期的规定，而中方的生产线已经远不能满足这种要求。而该配额指标体系的附加条件之一就是促成纺织业生产资料，包括设备的对华输出。所以，这个价格是合理的。,中方代表进退两难，一方面引进生产线已经迫
9、在眉睫，另一方面这个价格的确太高，因为中方期望的报价是在200万元240万美元。现在看来，差额高达60100万美元！,在这关键时刻，我国驻美国洛杉矶商务办事处的一位商务秘书得知了这一谈判消息，应该企业请求后迅速在办事处的商务交易系统中检索，发现：加利福尼亚州雷蒙公司在三个月前曾以215万美元的价格向印尼李文华兄弟公司出售同类纺织生产线。这个信息太重要了!在重新进行的谈判中，中 方代表干净利落地向哈顿出示了从洛杉矶中国驻美商务办事处发回的传真。哈顿顿时哑口无语。最后，哈顿和中方代表达成的价格是230万美元。,五、五种风格,谈判人员在处理冲突时所表现出的风格主要有：合作型妥协型顺从型控制型回避型,
10、1、合作型,采用合作型风格的谈判人员对待冲突的方法是：维持人际关系，确保双方都能达到个人目标。当遇到冲突时，他们会尽可能地运用适当的方式来处理冲突、控制局面，力求实现“双赢”的目标。,案例,鲲鹏公司是一家生产生物保健产品的公司，在宁波新产品订货会上，为产品价格与客商发生了冲突，鲲鹏报价是每瓶70元，经过几轮讨价还价，鲲鹏退让到每瓶68元，而客商坚持按照每瓶66元订货。如果按照66元销售的话，该产品的利润率只有6%，鲲鹏预测将减少利润100万元，而鲲鹏为开发这一新产品的研究开发费用就高达1000万元。但如果鲲鹏坚持68元售价的话，客商订单就会减少。,面对这个局势，经过缜密权衡按照66元价格出售，
11、事隔一年之后，该产品畅销的行情，证明鲲鹏采用合作型风格是完全正确的，因为鲲鹏因此成功地建立、维持和发展了他们的客户关系。,适合采用合作型谈判风格的情况：问题很严重，不允许妥协；需要集中不同的观点；你需要承诺，以使方案能够运转；你希望建立或维持一个重要的相互关系。,2、妥协型,妥协型的特点不是双赢，而是或者赢一点，或者输一点。当遇到冲突时，他们既注重考虑谈判目标，又珍视双方关系。其特点是说服和运用技巧，寻找某种权宜性的、双方都可以接受的方案，使双方的利益都得到不同程度的满足，即采取“微赢微输”的立场。,案例,A公司计划投资6亿元在某黄金地域兴建一个五星级酒店，可行性研究报告表明，该项目建成后的财
12、务内部收益率高出基准折现率5个百分点，具有很强的盈利能力。但在完成土建工程之后，由于融资渠道发生了意外，装修所需的4亿元资金一时筹措无门。在这种背景下，寻求有资金实力的公司进行合作是明智的。,B公司有实力，也有意向，提出的合作思路是：出资4亿元按原设计方案（如果投资额超过原来计划投资部分按两家持有股份比例投入）；B公司认定A公司2亿元的投入；该酒店建成以后，A公司占酒店22%的股份，B公司占78%。,对于A公司来说，妥协的条件就是让出一定的股权（因为总投资额是6亿元，从理论上讲，A公司已经投入2亿元，应该占33%的股份；B公司介入还须投资4亿元，应该占67%的股份）。但是对于A公司来说，需要尽
13、快建成酒店，盘活已经投入的2亿元资金，所以接受B公司的谈判方案也是可以理解的。,适合采用妥协型谈判风格的情况：问题很重要，但你左右不了局面；双方关系很重要，但不允许采取顺从态度；对方具有同样的影响力，他们准备提出其他目标；时间紧迫，你需要找到一个权宜之计；这是唯一的选择，否则解决不了问题。,3、顺从型,采用顺从型风格的谈判人员对待冲突的态度是：不惜一切代价维持人际关系，很少或不关心双方的个人目标。当遇到冲突时，他们会采取退让输掉的风格，容忍对方获胜，这是一种退让或“非赢即输”的立场。,案例,甲公司是一家房地产开发公司，曾出于多元化的考虑，涉足农业种植，于2000年租用1000亩土地，种植香蕉。
14、几年经营下来，累计亏损90万元，原因是缺乏经营管理经验，所谓”隔行如隔山“，犯了投资方向决策错误。现在急切希望将该土地转租。,乙公司是一家农业开发公司，有受让的意向，在双方第一次商谈时，乙公司提出了受让方案：如果甲公司同意预付土地20万元租金划归乙公司，乙可以考虑接受转租，但需要回去请示总经理才能最后拍板，甲方没有异议。3天后，双方进行第二次商谈，乙方谈判人员说：“我们总经理基本上同意上次的方案，但希望你方帮助解决员工住房问题，否则我们就不谈了。”,最后的谈判结果是：甲方又出资了4万元将原来的宿舍进行了必要的修缮，无偿划归乙公司，转租成功。显然，甲公司因为之前的决策失误不得已而采取顺从型的谈判
15、风格。,适合采用顺从型谈判风格的情况：你发现自己错了；你希望被看成是有理的；你希望为以后的问题建立“信用”；你处于弱势，希望能尽量减少损失。,4、控制型,采用控制型风格的谈判人员对待冲突的方法是：不考虑双方的关系，采取必要的措施，确保自身目标得到实现。他们认为冲突的结果是非赢即输，谈的赢才能体现出地位和能力。因此，这是一种支配导向型的方式，即可以使用任何支配力来维护一种自认为是正确的立场，或仅仅是自己获胜。,案例,三亚W公司在亚龙湾有一块200亩临海旅游用地（仅有的一块临海未开发土地，俗称绝版地），许多投资者都希望能够获得这块地的开发使用权，或者能够和W公司合作开发，但都遭到了W公司的婉言回绝
16、。2003年底，由于各种原因W公司放出了有意转让的风声，价格当然是相当高的，并且要求在第一次付款后的三个月内付清全部土地转让款。,如果从三亚亚龙湾旅游土地增值的趋势来看，W公司的报价还属于合理，但在付款方式上实在有些苛刻。W公司正是利用这块绝版地的稀缺性和增值潜力，抓住投资者需求心态，提出比较苛刻的付款方式。最后，X公司接受W公司的方案，取得了这块土地的开发使用权。,适合采用控制型谈判风格的情况：必须迅速采取行动，如遇到紧急情况；问题很重要，需要采取不受欢迎的行为；你知道自己是正确的。,5、回避型,采用回避型风格的谈判人员对待冲突的态度是：不惜一切代价回避冲突。他们的中心思想是逃避，不愿意正视
17、现实矛盾，避免意见交锋，因而使参加谈判的各方都感到沮丧，其后果往往是个人目标不能得到满足，人际关系也不能维持。这种风格可能会采取外交上的转移命题方式，或推迟讨论议题，等待时机，或干脆急流勇退。,案例,海南H服装商店的老板有一批羊毛衫（在海南可用作冬季服装）还积压在仓库中，眼看着快到3月份，虽经过多次降价抛售，但销量仍然不大，仓库还剩下600件，成本价高达1.8万元。一天，东北一位游客（也是N服装店老板）愿意出25元的单价一次性购买600件。,如果H服装店愿意出售的话，就净亏损3000元，虽然N服装店老板多次登门商谈，H服装店也不愿出售，最后一次N服装店老板登门刚要开口说：“羊毛衫”，H服装店的
18、老板就开口说：“我们还是谈一谈哈尔滨的雪雕吧”。显然，H服装店老板回避不谈羊毛衫的问题。,适合采用回避型谈判风格的情况：问题不重要；你有更紧迫的问题需要处理；你没有达到目标的可能；谈判的潜在“恶果”超过了利益；其他人可以更有效地解决这个冲突；你需要更多的时间收集更多的信息。,六、六种战略,不让步战略不再让步战略仅为打破僵局而让步战略以小的系列让步实现高的现实性期望战略让步在先战略解决问题战略,1、不让步战略/鲍威尔主义,不让步战略又名鲍威尔主义，该名出自通用电器公司前总裁鲍威尔将军。在鲍威尔的任期内，通用电器公司的劳工运动在资方的压制下显得异常软弱，工人无力进行有效的罢工斗争。鲍威尔主义是指资
19、方要求雇员接受某些条款但不允许他们就公司的可能让步提出交涉。,使用不让步战略的时机：当你方在力量对比中明显占上风的时候；当你处于一个不相称的弱者地位时；当第三方在旁静候时；当资金额太少和时间太短的时候；当每一方都必须获得同等条件的时候；需要招标或书面计划的时候。,谈判者总是期待对方让步，所以实施不让步战略是强硬和危险的。它的危险在于它也许会断送一项尽管条件不算优惠却仍然可以接受的协议。谈判者应注意避免由于草率地错用了不让步战略而导致并非故意的威胁。因此，如果对方拒绝接受不让步战略，谈判者必须准备两种应对措施：终止谈判；以一些保全面子的手段把自己从这一局面中解脱出来。,如果你发现自己正处于接受不
20、让步战略的位置，可以采用以下的一些对策：尝试与其上一层领导拉关系，以此来迫使对方改变态度；不理会对方的要求，如同正在进行可让步的交涉；提出节约成本或双方都赢的方案，用以证明让步的合理性；,如果你是卖方，就减少提供，用这一方法提高实际价格；如果你是买方，就多提要求，以此降低实际价格；终止谈判。,4、以小的系列让步实现高的现实性期望战略,HRESSC是指那种把高的现实性期望和小幅度的系统让步结合在一起的战略。通常，这是一项能取得最佳效果的战略，但并不意味着它总是最好的战略，具体应用需要根据实际情况。,案例,买方起先提出向卖方支付25000美元。在经过45分钟的讨价还价之后，买方同意把价格提高420
21、00美元，但是，卖方拒绝了这一提议，并要求将价格升至50000美元。买方客观地估算，如果付款期限超过2年，她就能以先前42000美元的报价购买50000美元的货物。于是，买方就放弃了原先的报价，并以2年以上的付款期限为条件接受了50000美元的价格。,假设该延期支付的价格让步比42000美元的即期支付对卖方更有利，则买方就可以获得无须立即付款的让步，而卖方则因此获得一份满意的协议。一般情况下，买方的谈判活动按以下的秩序进行：在一系列提议被卖方拒绝后，可以就第二档中的各种让步向卖方再行提议，而不必无可奈何地同意全额支付50000美元。,七、七种逻辑,比较法抽象法概括法分析法综合法归纳法演绎法,八
22、、八种力量,需求（Need）选择（Options）时间（Time）关系（Relationships）投资（Investment）可信性（Credibility）知识（Knowledge）技能（Skills）,NO TRICKS,5.2 商务谈判的方法,硬式谈判法软式谈判法原则式谈判法利益焦点谈判法隔离谈判法克制诡计谈判法反击谈判法,一、硬式谈判法,顾客：这个铜盘子什么价钱？老板：你眼光不错，75元。顾客：别逗了，这儿有块压伤，我出15块。老板：出个实际的价，15块简直是寻乐子。顾客：那好，我出20元，75元我绝对不买。老板：夫人，你真够厉害，60块钱马上拿走。,顾客：25元。老板：我进价也比2
23、5元高。顾客：37.5，再高我就走。老板：你看看上面的图案，到明年这样的古董价格能翻一倍。,硬式谈判，是指谈判双方都站在自己的立场，为自己争辩，最后做出一定的妥协，找到双方都能接受的折中方法。其缺点包括：硬式谈判的结果不够理想硬式谈判没有效率硬式谈判会给友谊带来危险,二、软式谈判法,软式谈判，是指希望通过一种柔和的谈判风格避免冲突，把谈判对手看做是朋友而不是对手，强调达到双方共识的重要性，而不是胜利目标，避免意志的较量，做出必要的妥协等。一般地，软式谈判会达成最终协议，但谈判的结果不一定是明智的。,三、原则式谈判法,原则式谈判是在硬式谈判和软式谈判的基础上提出的，具有四个基本点：人：把人和问题
24、分开；利益：集中于利益，而不是阵地；选择：在决定以前分析所有的可能性；标准：坚持使用客观标准。,案例,建筑工程的合同书条文，规定地基要用钢筋水泥，但没有注明深度。承包商主张用4米；发包人认为高品质的住宅应当要有5米以上的深度，这样才能保证高层建筑的稳固性。为此双方争执不下。,首先，在谈判的关键时刻，不要屈服于压力或者对方的要求，而应该以客观、固定的原则来寻求解决问题的方法，不要受对方感情或势力的影响，要注意问题的客观性质和标准。其次，谈判者不应以对方提出的标准作为唯一的谈判标准。,四、利益焦点谈判法,图书馆发生了争吵事件，两位男生意见不合，一个人想打开窗户，另一个则坚持要关窗户，二人在这个小问
25、题上吵了半天都没有什么进展。这时，图书管理员走了过来，问那个要开窗户的人为什么要这样做，他回答说：“我要呼吸新鲜空气。”管理员又问另一个为什么要关窗户，对方说：“我不想受风吹。”,图书管理员想了一下，便去打开隔壁的窗户，结果风不但没有直接吹进来，而且室内又有了新鲜的空气，使两个争吵的人彼此都得到满足。,立场：打开窗户和不打开窗户；利益：要呼吸新鲜空气和不想吹风。在谈判中，问题的产生是由于双方立场的分歧，所以如果要解决问题，必须在立场上取得协调，在磋商的过程中，采取的方法要针对利益而不是立场。,寻求对立立场背后的利益,买卖双方在一次谈判中，买方要求：不许分批装运和转船。卖方要求：坚持转船。买方要
26、求的原因在于分批装运和转船会增加货物破损的风险；卖方的理由在于目的港和发运港的直达船舶太少，这样会有可能造成货物不能及时发运而产生占港费和违约的风险。,双方立场背后的利益是没有冲突的，还有共同的利益。卖方加固包装，并采用集装箱运输，减少了受损的可能性，这样就可以采用分批装运和转船，而买方也可以减少仓储费用，及时收到货物。最后，双方都受益。,五、柔道谈判法,对付咄咄逼人的谈判对手，行之有效的方法是保持沉默，不做出反应，以己之静待敌之动，以持久战磨其棱角、挫其锐气，等其丧失信心、精疲力竭之后，己方再发起反攻，反弱为强。柔道谈判的指导思想是：避其锋芒，设法改变谈判力量的对比，以求尽量保护自己，争取己
27、方利益。,柔道谈判法的实施策略：不要攻击对手的立场。把批评改为建设性的提示征询，然后再征询对方。提问后保持沉默。请一位“第三者”。,六、隔离谈判法,隔离谈判法，是指在谈判过程中从对方的角度看问题，善用感情，理智地对待感情，区分人和事，在追求经济利益的同时，注意保持和谈判对手的长期友好关系。,隔离谈判法的技巧：谈判第一，友谊第一；假如我是对手；谈判不是辩论；发言要有目标；对事不对人。,七、克制诡计谈判法,谈判中常见的不正当、不道德的手段或诡计主要有：欺骗威胁“人质”战略假出价车轮战术,如何施展克制诡计谈判技巧：与其改变对手，不如改变程序。立于信任之外。聚焦利益而非立场。,八、反击谈判法,反击谈判
28、法，是指通过言行来表达己方强硬的姿态，从而获得谈判对手必要的尊重，并借以制造心理优势，使得谈判顺利地进行下去。适用于的情况：发现谈判对手在刻意制造低调气氛，这种气氛对本方的讨价还价十分不利，如果不把这种气氛扭转过来，将损害本方的切实利益。,案例,日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。美国公司的代表紧紧抓住这件事不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。,日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我
29、们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。我们认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去了。,反击对手的常用策略有：对付恐吓，一般不予理睬。对付说谎，请他提出证据。对付虚张声势，即以其人之道还治其人之身，以免中计。对付以期限相威胁，不理这一套，那不过是在强迫你做出反应。对付最后通牒，回敬他一句：这只是贵方的决定，与我们无关！“,对付恐吓,典型的
30、恐吓手段是：对方扬言把生意交给你的竞争对手去做。当对方说要将这笔生意交给己方的竞争对手去做或者自己可以做时，己方不能显示出一点惧色。因为，通常情况下他们只是在说大话吓唬人，目的是逼己方就范。所以，己方只需说：“那就随您便吧”。,反击对手的常用策略有：对付恐吓，一般不予理睬。对付说谎，请他提出证据。对付虚张声势，即以其人之道还治其人之身，以免中计。对付以期限相威胁，不理这一套，那不过是在强迫你做出反应。对付最后通牒，回敬他一句：这只是贵方的决定，与我们无关！“,反击对手的常用策略有：对付恐吓，一般不予理睬。对付说谎，请他提出证据。对付虚张声势，即以其人之道还治其人之身，以免中计。对付以期限相威胁
31、，不理这一套，那不过是在强迫你做出反应。对付最后通牒，回敬他一句：这只是贵方的决定，与我们无关！“,对付虚张声势,“漫天要价，就地还钱”在交易中是常有的事。在谈判中，分析并找准对方最不合理即最虚的条件展开进攻，这就是对付虚张声势的做法，即“打虚头”的做法。打虚头的关键在于“准”！,反击对手的常用策略有：对付恐吓，一般不予理睬。对付说谎，请他提出证据。对付虚张声势，即以其人之道还治其人之身，以免中计。对付以期限相威胁，不理这一套，那不过是在强迫你做出反应。对付最后通牒，回敬他一句：这只是贵方的决定，与我们无关！“,对付最后通牒,典型的下最后通牒的做法是：“这笔生意同意就做，不同意就吹”的招数，来
32、迫使己方接受他们的报价。针对这种情况，己方可以采用的方法主要有：不予理会，继续说你的。认真想想己方的处境，如果己方还有另外更好的路，己方可以说：“那就算了，如果贵方有什么更好的建议，请打电话给我。”给对方编造出一个竞争对手来，说他的报价比己方的对手低，你们准备和他去接触。,案例,1984年，山东某市塑料编织袋厂厂长获悉日本某株式会社准备向我国出售先进的塑料编织袋生产线，立即与日商进行谈判。在谈判桌上，日方代表开始报价240万美元，我方厂长答复到：“根据我们掌握的情报，贵国某株式会社所提供产品与你们完全一样，开价只是贵方的一半，我建议你们重新报价。”,一夜之间，日本人列出了详细的价目清单，第二天报出总价180万美元。随后在持续9天的谈判中，日方在130万美元价格上不再妥协。我方厂长有意和另外一家西方公司做了洽谈联系，日方得悉，总价立即降到120万美元。我方厂长仍不签字，日方大为震怒。我方厂长拍案而起：“先生，中国不再是几十年前任人摆布的中国了，你们的价格，你们的态度都是我们所不能接受的！”,说罢把提包甩在桌上，里面那些西方某公司设备的照片散了满地。日方代表大吃一惊，说：“先生，我的权限到此为止，请允许我再同厂方联系请示后再商量。”第二天，日方宣布降价至110万美元。我方厂长在拍板成交的同时，提出安装所需的费用一概由日方承担，又迫使日方让步。,
