国际商务管理11章组织.ppt

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1、吉林大学的组织结构,院系设置,管理机构,GE 的组织,GE简介美国通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多，据称有25万多种品种规格。它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。,这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。在两次世界大战中，这家公司大发战争财，获得了迅速发展。通用电气公司在创立后的80多年中，以各种方式吞并了国内

2、外许多企业，攫取了许多企业的股份，1939年国内所辖工厂只有三十几家，到1947年就增加到125家，1976年底在国内35个州共拥有224家制造厂。在国外，它逐步合并了意大利、法国、德国、比利时、瑞士、英国、西班牙等国的电工企业。1972年该公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家。到1976年底，它在24个国家共拥有113家制造厂，成为一个庞大的跨国公司。2008年，世界500强排名第12，年营业收入1766.56亿美元2012年，世界500强排名第22，年营业收入147616 million 美元,不断改革管理体制,50年代初，该

3、公司就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。1963年，当波契(Boych)接任董事长时，公司的组织机构共计分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期，五年内销售额大约只有50亿美元。到1967年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎每一个集团组的销售额都达16亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不能适应。于是把5个集团组扩充到10个，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。他还改组了领导机构的成员，指派了8个新的集团总经理、33个分部经理和100个新的部门领导。同时还成立了由5人组成的

4、董事会，他们的职责是监督整个公司，并为公司制定比较长期的基本战略。,新措施战略事业单位,在60年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于1971年在企业管理体制上采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。这种“战略事业单位”是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是

5、相当于部门的水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司60年代到70年代中迅速发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。,重新集权化执行部制,70年代中期，美国经济又出现停滞，通用电气公司于1972年接任为董事长的琼斯(Jones)，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，到1977年底他又进一步改组公司的管理体制，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和

6、协调各事业部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也增强了企业的灵活性。,在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局下面设5个“执行部”(即“超事业部”，包括消费类产品服务执行部、工业产品零件执行部、电力设备执行部、国际执行部、技术设备材料执行部)，每个执行部由一名副总经理负责。执行部下共设有9个总部(集团)，50个事业部，49个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客等方面的战略

7、决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部报告就行了。这5个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财务、人事和法律3个参谋部门直接由董事长领导。,国际商务组织与控制,美国各大公司的企业管理体制从60年代以后，为了适应技术进步、经济发展和市场竞争的需要，强调系统性和灵活性相结合、集权和分权相结合的体制。到70年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。,第一节组织结构的设计与演变第二节组织结构的基本类型第三节新组织形态：跨

8、国网络结构第四节国际经营控制体系第五节 跨国公司组织结构演变趋势,企业的组织结构，是指企业组织系统中各个组成部分在系统中的地位以及各部分彼此联系和作用的形式。组织结构是为企业战略服务的，组织结构是支撑企业价值创造的,第一节组织结构的设计与演变,一、国际经营组织结构设计原则（一）分工与协调平衡原则（二）有效控制与沟通原则（三）结构紧跟战略原则（四）精干高效原则矛盾：全球化与当地化、大与小、集权与分权,二、国际企业组织结构演变决定因素：企业的所有权结构与法定状况成立的年限与规模所从事的增值活动及其有关交易的数量特点与其他企业（包括供货商、顾客和竞争对手）建立的关系的形式国际经营活动的区域分布制定并

9、正在实施的国际经营战略,（一）出口部阶段（二）母子公司阶段（三）国际部阶段（四）国际性组织结构阶段国内外的经营决策权集中于公司总部总部任何组织部门都是按全球范围来设置的从全球战略出发，统筹安排国内外业务(五)跨国网络组织结构,第一阶段在全球化发展的第一阶段，企业通常立足于国内市场，通过设立独立的出口部门来负责海外的销售业务，通常在海外的当地市场设立一些代理来完成与当地渠道的联系。,第二、三阶段随着国际化的发展，企业往往为了解决贸易摩擦以及适应当地市场需求，或是本国货币升值压力等诸多原因作用下，通常在国外设立工厂。这时跨国企业一般都是建立国外子公司或通过建立国际分部来统管外国子公司，总部的集权也

10、非常明显。,第四阶段在这个阶段，随着海外工厂与分支机构数目的不断增长、规模的不断扩大，跨国子公司的管理难度也越来越大。此时，企业通常会在全球地区组织结构和全球产品组织结构中做出有偏向性的组织设计选择，以此来平衡地区结构与产品结构的两难困境，并形成不同的矩阵组织结构。矩阵组织结构为全球性公司同时实施地方性战略和全球性战略提供了一种理想的组织结构模式，但它的运作和沟通成本通常极高，对于企业文化的整合能力要求也高。目前，似乎出于人的素质与文化的差异，北欧国家主导的跨国公司运作矩阵模式较为成功。,第五阶段随着矩阵式组织结构的效率和决策等方面的弱点愈来愈明显，为了适应日益激烈的国际竞争，一种新的组织形式

11、跨国网络组织结构应运而生。跨国网络结构的核心是追求在当地市场的快速反应能力、同时利用全球规模经济、寻找有特色的知识来源来整合地方的优势。与具有对称性的矩阵结构不同，跨国网络结构往往不具有对称性，也不在意三个维度即组织、产品、地区之间的管理平衡。它更在意行业关键性资源在全球地域分布的不对称性。,第二节组织结构的基本类型,一、母子结构,（一）母子结构的主要特点1、母公司与子公司的业务关系是松散的2、母公司与子公司的联系主要是通过经理人员的个人关系来实现3、国外子公司通常具有东道国的法人地位,（二）母子结构的优点1、子公司自由度大，能对东道国的市场变化作出迅速而灵活的反应2、子公司具有东道国的法人地

12、位，有利于吸引当地股资和当地人才3、有利于加强子公司领导者的权威和反应能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较高的工作效率4、总公司高级决策人员便于直接获取子公司的准确情报和参与子公司的决策,（三）母子结构的缺点1、各子公司常常只考虑局部利益，而忽视整个国际企业体系的利益最大化2、母公司总经理依靠个人能力控制和出国察访的做法，当公司规模很大时，势必难以做到对所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了失控和失误的风险3、母子结构不便于各种经营资源在公司内部进行合理转移,（四）适用条件1、母公司和国外子公司的规模比较小，子公司的数目不多，且离母公司距离较近，交通和通讯联络方便2、母公司经理与国外子公

13、司经理个人关系较密切，管理方法上共同性较多,二、国际部结构,（一）特点1、有实权的国际部，负责国际经营的政策、战略规划、出口业务、技术授权、海外投资业务及监督海外公司的建立与发展2、国外子公司与总公司的联系都经由国际部进行3、加强国外子公司与公司总部的联系，改变了母子结构那种非正规的个人接触式的工作关系,（二）优点1、易于协调国外子公司之间的活动，约束各子公司接受公司总部的全球战略2、有利于在公司内部进行各种经营资源的合理调配，提高资源的利用效率3、可以将国际部作为培养和选拔国际经理人才的基地，适合于国际经理人才的成长,（三）缺点1、将公司经理人员截然分成负责国内业务和国外业务两种类型，容易导

14、致冲突与矛盾2、国际部只是公司总部辖下分部门之一，地位不够高3、当国外子数目较多、经营规模较大时，国际部的能力有限，易于形成管理无力和指挥不灵,（四）适用条件1、产品多样化程度较低，生产规模不太大，国外销售量小于国内销售量2、各子公司在地理上的分散程度有限3、国外环境对国际经营活动的影响力不大4、管理人员缺乏国际经营的经验,三、职能分部结构,（一）优点1、集权于总部的程度较高，利于公司在全球形成竞争优势2、较精简的机构和较少的人员实施对整个组织的全球控制，有利于减少重叠管理3、避免各利润中心之间的冲突,（二）缺点1、易出现信息传递失真和阻塞，延缓决策过程2、易产生管理死板僵化3、难以适应产品多

15、样化经营的要求,（三）适用条件1、公司规模不太大，产品系列不太复杂2、销售的地区限制因素较少，市场比较稳定，销售区域的分散程度不高,四、产品分部结构,研发,财务,国内和全球生产,国内和全球销售,研发,财务,财务,财务,研发,研发,国内和全球生产,国内和全球生产,国内和全球生产,国内和全球销售,国内和全球销售,国内和全球销售,（一）优点1、加强总部的控制与协调，提高效率2、加强总部与子公司相互之间的联系，有利于信息的交流与管理人员的流动3、促使各部门把主要精力集中在产品技术和产品市场上,（二）缺点1、决策权过于集中，子公司缺乏主动开拓业务的积极性2、不同产品部门间相互独立，不利于横向交流,（三）

16、产品结构的适用条件1、存在产品的全球性市场，产品不需要进行适应性调整2、产品品种较多，标准化程度较高，可以大规模3、东道国的进口壁垒较低，运输成本较低，可以在全球范围内统一组织生产与销售,五、地区分部结构,对该地区的销售、服务和营销,法国,加拿大,澳大利亚,日本,拉美,远东,西欧,北欧,南欧,（一）优点1、地区经理较多的自主权，充分发挥积极性、创造性，根据本地区特点开拓业务2、利于根据当地市场的变化及时作出决策3、强调各东道国子公司作为利润中心的作用,（二）缺点1、各地区分部相对独立，缺乏沟通与协调，不利于管理经验和技术在海外子公司之间以及地区分部之间互相交流2、分部和子公司要设置与总部组织结

17、构相对应的职能部门，造成机构重叠和人才浪费3、如地区分权过多，总部交很难进行有效的管理和控制,（三）适用条件1、产品品种数量不多，各地区及地区内各东道国对产品要求的差异性较大，对产品的适应性要求较高2、东道国的关税、配额或其他壁垒较高，设在东道国的子公司的生产经营以满足当地市场需求为主3、国际经营活动的区域分布较为分散,六、混合结构,（一）优点适应能力增强，能根据发挥竞争优势的原则对企业组织进行灵活的组合（二）缺点各个层次、不同专业、不同部门的管理人员在业务分工上有交叉，利益常常发生冲突，协调成本增高,（三）适用范围1、产品多样化程度高、产品销售的地区和国别众多的企业2、企业规模庞大，资本和技

18、术实力雄厚3、企业管理水平高，管理手段先进,七、矩阵结构,在产品类型和地区分部两个方面具有相同的授权路线地区分部注重国别的反应能力，而产品分部注重全球效率只有当对地区调整方面的环境需要与同规模经济相关的产品标准化方面的环境需要趋于相等时，矩阵结构才能最好地发挥作用如果没有这些接近等同的需要，组织就将根据哪一方面对竞争优势更为重要而演变成产品结构或地区结构,这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。,第三节新组织形态：跨国网络结构,一、具有动态特征二、富有弹性且边界模糊三、追求无障沟通四、一种超组织学习模式五、超越了传统官僚体制,一般来说，跨国网络结

19、构至少具备以下4个表现：1、国际化到了真正淡薄国别、立足当地的全球化企业；2、公司总部从传统的决策中心变为支持性机构，把许多决策转给业务层，自己转而主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略，协调成员的利益关系等重大决策，甚至进一步发展为联邦制；3、集团整体相关的战略设计由多个中心共同参与、共同决策；4、全球性的融资和税务管理格局。,第四节国际经营控制体系,一、控制体系（一）产出控制：利润、市场份额等（二）官僚控制：预算、统计报告、标准的操作、程序（三）决策控制：组织层级结构中管理人员拥有决策权的层次（四）文化控制：利用组织文化控制雇员的行为和态度,二、控制程序（一）确定目标（二）制定衡量业务绩

20、效的标准（三）确定国外业务的最终负责者（四）建立报告和通讯系统（五）审查结果（六）采取纠正措施,第五节 跨国公司组织结构演变趋势,一、在跨国公司对外直接投资的开始阶段，由于在海外投资的项目较少，兴办的海外子公司数量不多，这些子公司的投资和经营规模也较小，在母公司整个经营活动中的地位也不十分重要。因此，子公司的自主权很高，母公司原组织机构不变，子公司与母公司保持松散的联系。,二、当跨国公司把国际经营作为发展战略时，有必要在母公司设立一个部，集中负责公司国外经营业务。这样，公司的组织结构就分成两大块：国内事务部和国际事务部，各自分管国内和国际的商务活动。,三、随着经济全球化时代的到来，许多跨国公司

21、开始制定并实施全球经营战略，公司的经营重心已经由国内移向国外，由某区域范围移向全球。跨国公司全球经营战略的确立，相应地必须采用全球性组织结构，这是跨国公司经营管理组织的高级形式。,20世纪80年代西方跨国公司曾经历过以减员增效为特征的组织变革热潮，20世纪90年代以来由于信息技术的进步，它们又纷纷进行了组织结构的创新，1995年500年家最大的跨国公司都不同程度地运用新技术变革成果，大力压缩膨胀性组织结构，实行“瘦扁平”的组织网络构筑，贴近客户，以最大灵活性与适应性参与全球竞争。,1.“瘦扁平”：跨国公司在电子商务下的组织结构创新信息技术的进步，通过计算机参与决策的管理，加快了信息的收集、传递

22、和处理，缩短了组织结构的高层与基层之间的信息传递距离，提高了决策的速度。面对这种信息技术的发展，生产指令可以一步到位，而不是像在传统的公司中，工人仅是执行自金字塔顶层下达的命令。据对一千家大企业进行的调查发现，几乎一半的企业已经拟好彻底改变传统纵向管理体制的计划，以最新的信息技术为后盾，寻求低成本、高效率、重人性、讲团队、精干、灵活、机动而有能力实现规模经济优势的新体制，让传统的组织结构变“扁”变“瘦”。,首先，变“扁”是指形形色色的纵向结构正在拆除，中间管理阶层被迅速削减，如1992年美国通用公司总部从13000人减至2000人；福特公司将管理层次从原来的10个降至7个；日本东芝公司在199

23、2 年至1997年间削减总部雇员达30。这些举措表明跨国公司正在努力减少管理层次，提高企业内部信息沟通效率，使决策权不再局限于公司上层少数领导者手中，从而向网络式的管理结构发展。,其次，变“瘦”是指组织部门横向压缩，将原来企业单元中的服务辅助部门抽出来，组成单独的服务公司，使各企业能够从法律事务、文书等各种后勤服务工作中解脱出来。,2.跨国公司组织结构网络化跨国公司的网络组织结构是依靠现代信息技术实施管理，以横向扁平型的网络组织结构逐步取代“金字塔”型的矩阵式组织结构，这样可以减少MNC经营的不确定性和风险，从而实行全球化经营战略的一种组织创新。网络化管理的诞生提高了企业的竞争优势和运行速度，

24、其特点是流程短，流程不重合而使信息充分，失真度小。,网络结构的常见形式：（1）以某跨国公司母国总部为核心建立的网络结构。例如，日本丰田汽车和日本其他汽车生产商在亚洲组织其生产网络，由核心企业（丰田）负责向网络内其他企业传递先进技术和革新方法，要求非核心企业生产的零部件必须符合核心公司的标准，核心企业协调所有活动，以保证高度的一致性；,（2）分散的网络结构下，每个合作公司享有某种程度的自治和独立，信息在这些公司之间相互流动。一项革新只要符合现有标准就可以被迅速采纳。该系统有相当的灵活性，能吸收先进技术并推进管理人员的创新和进步。比如，日本电气公司正向这种结构迈进，宣布将以分散方式使公司在全球范围

25、内一体化，而不是通过在日本的公司总部控制网络中的所有企业。美国思科公司充分应用因特网，使全球范围内每个竞争领域的成本和赢利等数据和信息变得透明，从而公司能够充分授权，员工可以快速做出决策，而这些决策在以前只有CEO或是财务总监才能做出。,未来中国市场的竞争将和过去差异很大，很多跨国公司在中国有一套组织机构，主要负责在中国的运营和在当地展开竞争，他们母公司的采购部门或是业务部门也许在美国、欧洲或日本，这些全球采购或业务部门跟中国是密切相关的，但他们的位置离中国非常远。中国的业务部门需要更多地与全球采购部门沟通，帮助中国以外的工厂在中国采购零件。这就需要在组织结构上进行调整。,目前很多在中国的外资

26、企业一方面向美欧的业务总部汇报，另一方面向中国当地总部汇报，形成双重汇报的结构。而未来的一个趋势是，他们可能越来越多地只向中国业务总部汇报，这个趋势会随着跨国公司不断将更高层经理人员派到中国来担任负责人而加强。很多公司把亚太总部移到中国来，也会使中国业务总部的权力越来越大。它们今后可能更多地独立决策，不需要请示欧洲或美国总部。,西门子确立以久的德国事业部体制,西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加

27、强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部职能部门，分别是计划、组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子于1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。,联合利华公司组织结构,英荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享

28、有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。”,杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8

29、人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。产品和品牌网络国际业务小组在全球范围内协调品牌和营销。同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。所有这些网

30、络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。,英国钢铁公司：从职能组织到多分部专业化,英国钢铁公司成立于1967年，由14个国有化钢铁生产商组成。在此之前的几十年内，公司尝试过多种组织形式按地区或者按产品构造，但为了整合其凌乱的业务，一直在加强中央的控制。到1983年，英国钢铁公司拥有了“事业部”，但权力仍牢固地保留在总部，贸易、购买和工业关系职能都是集中化的。在事业部缺乏对投入或产出政策控制的情况下，英国钢铁公司实际是以职能模式组织的。1988年，公司进行了私有化，因而转向一种更注重盈

31、利的组织形式。1990年该公司收购了英国主要的钢铁批发商WalkerGroup，随之组成了批发事业部。1992年英国钢铁公司发动了名为“组织、深度变革、风格的重组。该计划旨在大幅度地消减总部职能和成本，并将管理责任分散到12个业务单位。其中关键的一条是业务领导不再在董事会任职，而是向相对独立得执委会成员报告。,2004年，上海贝尔阿尔卡特迎来一次比较大的组织框架调整，使之更符合公司战略定位的要求。调整前，上海贝尔阿尔卡特内部一直遵循此前的事业部制度来开展业务。当时平行并存有应用软件(ASD)、宽带网络(BND)、传输(IND)、语音网络(VND)、移动网络(MNS)、多媒体终端(MTDA)、网

32、络集成与服务NSD等七个主要的事业部。2004年2月底，上海贝尔阿尔卡特新的系统结构开始运行，主要的变化在于将原先的众多事业部合并为三大事业集团：移动网络、固定网络和专用网络。此外还搭建了两大营销平台：开拓国内销售大客户管理团队(CAT)和海外销售网络。此外与事业集团并行，还有一些中央系统，比如人力资源管理和远期研发中心等等。从而形成两个方向的网状交织组织结构模式。,四、中国跨国公司组织结构模式的选择类型 目前，中国除少数大型跨国公司和跨国企业集团采用全球产品、职能、地区和综合组织结构外，大多数中国跨国企业的组织结构尚处于设立出口部和国际事业部的阶段。,中国跨国公司高级的组织结构主要有三种模式

33、：金融型组织结构模式。这种模式主要是银行和非银行金融机构采用，该类公司主要从事国际投融资业务，具有雄厚的资金和强大的融资能力，善长以控股、收购和兼并方式进行投资和经营，属于以职能和地区为主、兼结合产品的较高级的金融性组织结构。如中国国际信托投资公司。,综合商社型组织结构模式。该 模式主要是从事进出口贸易和投资业务的各级专业外贸公司和国际经济合作公司采用，属于较高级的职能、产品、地区兼而有之的以市场和产品为主的全球性综合组织结构。,生产型组织结构模式。该模式适合于专门从事特定产品生产和销售业务的生产性企业和企业集团所采用，这些企业拥有科技研究开发机构、较雄厚的资金和生产力量、多元化服务体系和广泛的信息、销售网络，属较高级的职能、产品和地区兼有的以产品为主的全球性综合组织结构。,