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1、问题处理的方法与步骤,BY:李团刚,好人才就是具备“3Q”的人才，其中IQ不只是专业知识或逻辑思考能力，还包括学习能力;而EQ涉及工作热情;AQ涉及抗压能力，这都是成为优秀人才的重要条件。,内容概要,问题无处不在对待问题的不同态度问题的特性处理问题的8个步骤,工作中我们每时每刻都会遇到各种各样的问题，如客户报怨、生产事故、产品选型失败等等，所有的人都在被成堆的问题困扰着。问题，问题，又出问题了，哎 怎么办？怎么办？老天、上帝、佛主、主啊，谁能救我？,问题无处不在,如何有效的处理问题，态度、心态是关键,不可取的处理问题态度,推卸型这是与我无关 逃避型我处理不了，没办法 不负责任型反正都这样了，随
2、便来吧 虎头蛇尾型事前拍胸脯，这是交给我 事中拍脑袋，就这样吧 事后拍屁股，我不管了 能力不足冲大头型做错了再说 拖延型问题会慢慢消失的 纸上谈兵型我认为就是这样，不用试了 抱怨型你们怎么回事？他们。,可取的处理问题态度,强烈的解决问题愿望 勇于承担责任 积极参与 耐心倾听 不轻言放弃 实事求是 力求完美 努力推进,问题处理的几个原则,要事优先，分清轻重缓急（8020）团队合作 以事实为依据 拿数据说话 注重细节 追求时效 效果导向 沟通、沟通、再沟通,处理复杂问题需具备的能力,专业知识 沟通、协调能力 团队合作能力 良好的控制情绪的能力 良好的判断力 高度的执行能力 激情 有效的方法,问题的
3、类型,很重要很紧急(1),重要,紧急,很重要不紧急(2),不重要很紧急(3),不重要不紧急(4),50%精力,40%精力,处理问题的过程,有效果有效率(1),效果,效率,有效果无效率(2),无效果有效率(3),无效果无效率(4),多做,不做,处理问题的导向,然后才是把事情做对(To do thing right;),首先是做对的事情（To get the right things done）,问题是否存在?,问题正在变的复杂化、系统化,生产质量-工程-作业-技术-业务,最终客户-间接客户-直接客户,合作伙伴-直接供应商-间接供应商,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,有效的信息
4、越来越分散,羊,猩猩,狮子,狗,猪,狼,你是吗？,你是吗？,你是吗？,你是吗？,你是吗？,你是吗？,#$%&*?,?,$!,沟通正变的越来越难,方法、方法、方法在哪里？,“降龙八掌”帮你破解,处理问题的8大步骤,团队组成 现状分析 原因分析 短期对策 长期对策 效果确认 标准化 残留问题分析,第一步-团队组成,任何的问题处理，都不可能只靠一个人去处理。能否让与问题直接相关的人员组成一个有效的解决问题的团队，是处理问题的先决条件。强有力的Team Leader、团队成员的默契度以及团队拥有的资源，是解决问题的必要保障。,第二步-现状分析,利用5W3H及查检表、推移图、柏拉图、比较法等对事件的现状
5、进行全面了解与分析，对事件进行较清晰的定位，为改进提供充足的依据。,信息的来源尽量以第一当事人及现场为主,5W3H：WHO-涉及事件的关键人员是谁 WHAT-什么产品或服务出了问题 WHERE-问题在那里发生；产品在那里生产的 WHEN-什么时间发生；什么时间生产/服务的 WHY-为什么现在解决；为什么是它 HOW-问题现在怎样，是在上升中，还是平稳 HOW MANY-有多少数量或比例的产品受到影响 HOW MONEY-损失了多少钱,问题的出现可能有多种表现状况，如CPU、内存、DOM、主板、结构等，在现状分析时，必须进行分类统计与分析，画出一段时间内故障走势及不同类故障所占比例。将有利于找出
6、触发问题的关键影响因素。推移图与柏拉图将是行之有效的工具 如例；,推移图-故障的历史状况及趋势,柏拉图-找出问题的重点,8020分界点,第三步-原因分析,应用头脑风暴法、鱼骨图及系统图、比较排除法，对可能引起问题发生的因素进行列举、筛选、分类并最终找出问题发生的主要根部原因。4M1E-人、机、料、法、环 问题的发生一般都是在一定的环境下，使用某种物料、工具，由人或机器，在相关作业指导下出现的。故对这几方面进行比较分析，找到其中的差异是找到诱发因素的关键。强调利用团队的力量,鱼骨图-又名石川图、要因分析图,系统图,对引发问题的原因，层层进行分解，直到找到根本原因为止。（通常要问5个为什么）,WH
7、Y？,WHY？,WHY？,WHY？,WHY？,为什么他有，我没有？为什么昨天没有，今天有？为什么A产品有，B产品没有？为什么？,以断桥为例,第四步-短期对策,短期对策为暂时的“止血”对策，即找到一种使问题停止发生或在发生后可有效补救的措施，尽最大可能至止事态进一步发展。通常为一些补丁程序、硬件更换或加固方案。,实施注意事项：对实施方案必须进行有效性、可行性分析 策划及实施短期方案时，必须注意方案可 能对事件其它方面的负面影响。,长期对策是问题改正的根本性对策，即 从根本上踢除问题发生的原因 对策的实施必须指定负责人、完成时间 否则可能流于形式 如图示,第五步-长期对策（预防措施）,第六步-效果
8、确认,任何的改进都必须经事实验证其有效性（故障、成本、士气等）常用方法有推移图、对比图、雷达图等，以数字或图例说明效果,为了保证问题处理的过程及对策能长久保持下去，防止问题在一段时间后再发，须对改进的成果进行标准化的动作，即将改进写入作业指导书、操作规范、程序文件中，进行长期保存。ECN、技术通报、SOP、SIP等都是较有效的工具 这一步如果不做，同样的问题可能会一而再、再而三的发生,第七步-标准化,第八步-残留问题分析,任何的改进都不可能一次性解决所有问题，对一些次要因素、未找到原因、无明显效果的事件，须进行认真评估，必要时再次进行分析改进。,质量与工作永远有值得改进之处,Plan,Action,Check,Do,不断改进,戴明循环,古今成大事者,必经之三种境界.(王国维)昨夜西风调碧树,独上高楼,望尽天涯路.衣带渐宽终不悔,为伊消的人憔悴.众里寻她千百度,蓦然回首,那人却在,灯火阑珊处.,Thanks,
