大客户经理实战技能提升训练.ppt

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1、重点客户营销与服务管理-大客户经理实战技能提升训练,大客户经理的核心能力,重点客户关系管理,重点客户管理策略,客户对大客户经理的要求 大客户经理的四项核心能力培养 大客户经理的管理,课程纲要,大客户经理角色认知大客户管理管什么？什么在影响着大客户经理的工作业绩？大客户经理为什么会“忙、盲、茫”？大客户经理胜任工作的素质要求优秀大客户经理的五项修炼,客户对大客户经理的要求,我们希望大客户经理干什么？,大客户经理的工作内容,大客户经理应具备的能力,大客户经理在干什么？,客户经理工作中经常遇到的问题分类,1.观念、心态层面调整，可解决的问题2.通过销售行为改变、技巧提升可解决的问题3.部门间增加配合

2、、沟通，可解决的问题4.机制层面调整，方可解决的问题5.策略层面支撑，可解决的问题6.通过对流程或细节调整，可解决的问题,智商,财商,逆境商,心商,情商,学习知识掌握技巧改变态度树立目标,职业化营销经理人,我们的目标,知识,技能,业绩,态度,技能,知识,行为,态度,价值观,信念,思维方式,环境,环境,大客户经理有必要了解的,重点客户、高价值客户、集团客户的需求演进的过程及发展方向 如何通过对重点客户的针对性服务产生较好的营销效果服务营销的具体解决途径,信任团队，信赖自己；尊重客户，不轻视对手,客户经理应有的态度,营销 获利,营销、销售、服务,销售 动作,服务 手段,服务营销 VS 关系营销,从

3、企业收入来源分析营销工作的重点,开源节流,开源,节流,新区域,本地深耕,从观念、策略、技巧三个层面谈营销,作为观念存在的市场营销 作为策略存在的市场营销 作为技巧存在的市场营销,观念层面谈营销顾客从我们买走的是什么？,品质,产品+服务+文化,安心,价值,感觉,4P 产品 价格 渠道 促销,4C 顾客 成本 便利 沟通,4R 建立 保持 推荐 挽回,强制？,物质？,精神？,4R-基于4P、4C的现实营销思想,开发大客户的策略,大客户在哪？扫楼是最好的办法吗？有什么办法可以快速获得潜在客户资料？拿到潜在客户资料如何进行营销和开发？,机会识别,需求甄别,营销组合,实施评估,根据移动大客户营销的工作特

4、点，从客户需求、竞争动态、经营分析以及环境变化出发，识别出实施组合营销的目标客户群定位，及相应的机会与挑战,在机会识别基础上，深入分析目标客户群的需求特征，包括目标客户群的基本信息、消费行为特征、产品使用信息以及竞争信息,从竞争、自身经营分析和客户需求三个关键方面深入分析，结合营销组合十二方法和六大定价策略，得到针对性的营销组合方案，并进行综合评估,对已经形成的营销组合进行市场推广与实施，并进行动态优化与调整，不断提高组合营销的有效性,大客户发展的策略与方法,客户,1,2,3,4,5,6,7,8,客户招标,日常沟通,基建计划,系统改造,上级指令,规模扩充,业务拓展,升级扩容,1,2,3,4,客

5、户抱怨,信息系统,网络表现,关联需求,显性需求获得途径,隐性需求获得途径,WHO?（客户）WHAT?（需求内容）WHEN?（客户何时需要）WHERE？（哪些地域）HOW?（如何组合业务）,目标,哪些客户有对移动营销组合提供有需求？这些客户对移动营销组合提供的主要需求内容是什么？这些客户何时需要移动营销组合？客户在哪些地域或哪些业务中需要移动业务组合？客户希望移动如何提供营销组合？,提示问题,竞争动态分析可清楚认识目标市场的威胁和机会,竞争对手,WHATHOW?IF/IF NOTStrength/Weakness?,目标,1,2,3,4,5,6,7,8,流失客户,流失原因,客户数量减少,业务收入

6、降低,竞争策略,竞争重点,竞争优势,竞争劣势,竞争趋势,竞争对手的冲击主要面向哪部分客户？主要满足了客户的哪些需求？竞争对手的营销组合是如何设计的？组合营销是否是有效的还击手段？与竞争对手相比，中国移动存在哪些优势？哪些劣势？,提示问题,环境的变化对哪些客户的电信业务需求带来了显著的影响，中国移动是否需要以新的营销组合满足这些需求？环境变化创造了哪些新的商业机会？这些新的商业机会主要集中于哪些客户？中国移动是否可以通过创新的营销组合满足这些机会？,环境变化分析,1,2,3,4,5,6,7,8,政策法规,政治事件,经济事件,社会事件,文化事件,区域经济,行业变迁,技术创新,提示问题,经营分析从自

7、身出发，寻找可能的商业机会,经营分析,为保证关键业务（盈利业务、高增长业务、发展期业务）收益，哪些业务之间可以形成有效组合？目标客户是哪些？满足了它们哪些需求？为提升边缘业务（亏损业务、衰落期业务、慢增长业务）的盈利能力，哪些业务之间可以形成有效组合？目标客户是谁？满足了它们哪些需求？哪些业务之间存在客户需求关联或技术关联，可以形成有效组合？它们的目标客户是谁？满足了它们哪些需求？,提示问题,1,2,3,4,5,6,7,8,业务盈利性,业务渗透,业务潜力,业务生命周期,网络资源状况,业务相关性,新业务推广,市场细分,10,市场定位,业务地位,对挑选出的机会，还要进行目标市场细分，目标市场定位,

8、商业机会,目标市场细分,定位目标市场,经过对市场的细分与判断，选出特点明显的组合营销目标市场,目标市场的客户细分定位维度行业特征规模特征价值特征地域特征价格敏感度特征目标市场描述描述出目标客户群各项相关特征,目标市场细分维度行业特征,组合营销目标客户群需求的深入分析,业务使用,使用特征应用特征需求提升特征,竞争状况,立体透视,基础信息,目标客户群的基础信息,客户总量,行业分布,规模分布,价值分布,地域分布,组织特征,基础信息,使用特征分析,网络结构,业务功能,业务性能,使用特征,频率特征,时段特征,用量特征,充分整合相关要素，建立整体组合优势，是营销组合的关键,营销组合宽度,营销组合深度,关联

9、,增值,基础,业务,服务,资源,基础业务是满足客户核心需求的主要服务承载物，是中国移动大客户部的主要收入来源，是大客户部发展的根基,增值业务是基于基础业务之上，为使基础业务功能增强或更好为客户使用的业务，以其多样化和适用性，成为收入增长点和基础业务收入保障,关联业务、服务和资源是大客户业务的必然延伸，通过大客户营销锁定关联的企业客户、个人客户电信消费支出，从而增强行业客户的黏性，这也将成为移动大客户营销的发展趋势,基础服务主要是保障客户基础业务的正常使用，以服务承诺为主要表现，是中国移动大客户部建立客户满意和竞争优势的基本手段,增值服务是针对客户在采购、建设、使用和改进移动业务阶段提供的服务内

10、容，以服务内容的扩充，满足客户的关键需求，创造新收入来源和客户忠诚,资源包括了与满足客户需求的一系列相关资源,整体服务,组合营销综合评估后的原因分析和改进策略,机会识别,营销组合设计,营销实施,需求甄别,原因分析(参考),改进策略,对客户显性和隐性需求把握不足对竞争动态把握不足对自身经营状况分析不足对环境变化的分析不准确,关键特征选取不准确营销组合不恰当定价策略不符合实际,对客户基础信息掌握不清对客户消费行为分析不准对客户业务使用特征把握不准对市场竞争状况理解不深,试点选取不典型直销计划执行不力渠道和促销策略不符合市场实际,大客户经理的四项核心能力培养,客户关系的维护绝不是一日之功！要想建立牢

11、固共赢的客户关系，能否提供细微入致的服务、能否充分发挥品牌优势、能否不断进行业务创新、能否在客户端建立足够气势便成为了重中之重！,信息搜集与利用,沟通与谈判,客户价值最大化,客户关系保持,信息搜集、整理、分析、利用能力,意识，方法主动、走出去搜集利用周边资源看调动商家的积极性,对相关信息判断、整理的方法,去伪存真，了解信息提供者提供信息的真实意图观察此信息对市场的刺激效果判断此信息的利与弊，找出其存在的缺点分析行为背后的动机：攻城掠地/虚恍一枪信息采集要反映全面客观的实际问题,应对策略？,沟通与谈判能力,1 你能否在聆听别人的意见时表示兴趣？2 你能否用简单易明的方式呈现你自己？3 当遇到抗拒

12、时，你能否保持冷静和避免显出你的激动？4 你可否很快了解别人的意思或令他们清楚地做出解释？5 你能否在不引起对抗的情况下处理异议呢？6 你能否以发问形式进行交谈？7 你能否把异议押后，以便不妨碍话题之进行？8 你会选用别人容易理解的语言来沟通吗？,9 在交谈中，你会允许别人表达他的观点吗？10 你能用自然而友善的方法向别人表达你的兴趣吗？11 你能否在交谈中始终清楚地保持你的目的？12 你能否以提问方式去迅速地了解当时的处境？13 销售会谈中，你能否系统地促使别人认同你的观点？14 你能否有效地总结你的产品呈现，以便增强客户记忆？15 你能否预测到别人在不同情况下的反应？16 你有没有充分用字

13、、图和举例等手段辅助你阐述观点？,接触能力 3+5+10+15 个人评分 争取资料 1+4+9+12 个人评分 提供资料 2+8+14+16 个人评分 影响和处理 6+7+11+13 个人评分,总分：,竞争营销的基础,内部基础 除了产品或服务内容必须具备竞争力外，内部的竞争基础很大程度上是客户经理的素质、经验、以及团队的配合作战能力外部基础 客户关系的历史和当前关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础；必须指出的是，没有任何既存纽带的全新客户，并非意味着没有竞争的外部基础，它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴（fully committed)，因为新客户对误差的容忍度要远低于老客户

14、销售方法和资源配置 每个销售情景都有其特点，不存在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将面临的各种情况；但是通过系统学习竞争性营销方法，你不但可以从一开始就避免犯一些基本的错误，而且可以锻炼自己的思维能力，针对不同类型的销售实行有针对性的资源配置。,完全、彻底跟进 78为争取客户作战的意愿 59市场知识、愿意分享40产品知识 40产品与客户需求的匹配度 29产品线知识 28销售前的准备20外交礼仪 15经常与客户保持各种联系 9技术知识教育 9,行 为 百分比,内在基础：客户经理行为素质,一项对客户的调研显示，多数成功的客户经理有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。尤其是善于对

15、可能的业务机会，从不轻易放弃。他们的知识面较宽广，不仅仅限于对移动公司产品的了解。优秀的客户经理似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。,注：右侧百分比表示意义为，例如，78%的被调查者认为“完全、彻底跟进”是客户经理最重要的行为素质。,内在基础：客户经理素质等级的四个台阶,竞争因素,客户因素,企业文化,政治影响,商业利益,产品服务,第一级：初级销售员,第二级：传统销售员,第三级：有竞争力的销售员,第四级：关系经理人,玻璃天花板,卖产品,卖方案,卖价值,卖影响,第四级关系经理人,第三级 有竞争力的销售员,第二级 传统销售员,第一级 初级销售员,能够对

16、客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求,希望能够拥有客户的一个部门，并产生一连串的订单,对客户进行有规律的 狂轰，尤其在季度和财年结束时,希望生存下去并能在事业上有所发展,目的,注意力,客户关系,能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手,在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况,能够从客户的角度来看待产品,仅限于对产品本身优劣性的了解,彼此是共生的关系，相互依靠,建立起互惠的关系但仍然可能被取代,能够被客户逐渐产生信任,临时的，不经意的,对客户的战略发展做出了具体的贡献,能够为客户带来具体的生意上的贡献,为客户的应用提供一套解决方案,提供给客户本公司产品和服务的选项,价值,第四级客户经

17、理能建立共存生态链,外部基础：客户关系,客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系,夹子战略纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品,尼龙搭钩战略按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系,最紧密的客户关系,按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）,客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。,三类客户关系战略,夹子,拉链,尼龙搭扣,客户适应我们,我们适应客户,向大客户提供的多数业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。它们需要按照客户的具体情况量身定制

18、，从某种程度上讲，这十分有利于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来和客户发展长期的、紧密型关系。没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。,如果我们要对影响力来源进行分析，就应该清楚哪些渠道和来源将对关键决策流程中的参与人员起影响作用。如果大客户经理把这些相关信息调查清楚，那么对销售将大有裨益。只有确定对决策小组成员最有效的影响渠道，并进行针对性的工做，大客户经理才不会迷失，才能更顺利的开展工作。,确定对决策人最有效的影响渠道,影响力来源一览表,竞争定位是在我们了解了客户的需求，然后结合对竞争对手可能提供的销售方案分析的基础上，选择一个最有

19、利于发挥我们优势的位置，以满足对客户价值的最大化。,客户需求,竞争对手,自己公司,对客户最有价值的竞争定位,明确竞争定位,选择竞争战术,没有经验的客户经理最易犯的错误，就是老是担心自己公司的报价太高，或把客户对价格的要求简单地归结为决定竞争胜负的关键。他们忘了两个基本的事实：每个客户都希望价格最低（最好是免费赠送！）、每个企业的定价都有自己的逻辑体系（不是销售经理随心所欲选的价位！）。大量的销售事实证明：价格决不是唯一重要的因素！尤其对运营商大客户来讲，解决方案和产品的复杂性远高于一般大众消费品，客户很难用“货比三家”逛商店式的购买方式。如果客户坚持在价格上做文章，也不意味着简单地“降价”。不

20、同的价格应当反映在不同的业务组合（或价值组合）上。在你向客户提供的方案中，哪些是“可变量”，哪些是“不变量”，一开始你必须心中有数。,“你们的报价能否再降一些？”“实话跟您说吧，我们真的不能再降了！”“你们公司怎么这么死板！人家X X第一轮报价就比你们低两成！”“哎吆，我的亲姑奶奶，你这是让我丢饭碗！再降价，我肯定给炒尤鱼了，做完您这单我也得去找工作了！”,牢记：价格不是失败的唯一原因,“你们的报价能否再降一些？”,客户为什么坚持要降价？,竞争对手价格低,没有购买的诚意,价值视角不同,没有向我们购买的诚意,为压价而压价,预算或支付能力有限,引起和竞争对手竞价,对方案缺乏理解,必须分析客户要求降

21、价的真实原因,单纯的降价行为容易引起品牌认可度下降容易引起顾客对品质和诚信产生怀疑降价是渠道窜货的诱因之一没有利润的服务不是好的服务我们不可能永远成为最低价格所有者顾客买的是价值，而非价格降价会使大客户不满还未到降价的时候好的销售是卖给客户他可以接受的最高的价格会使现有接受降价的客户对你前段行为不满会使现有接受降价的客户撕开了你一个口子，以后变得更加贪婪索取会造就一批向你索要条件的客户是一把双刃剑，可以杀死敌人，也可以自杀,为什么不能单纯地降价？,认知,任何竞争战术的实施必须协调三个因素,通过向客户做演示、说明、汇报等，让客户从质量、价格、品牌等方面充分了解我方产品。认知因素是最显而易见的。,

22、产品、技术性能 方案的价值命题 参考、样板客户 业内地位 消除任何潜在疑虑 提供有力说辞,情感,利益因素既包括企业的业务和政治利益，也包括个人的物质、政治、事业等利益，它们能在很大程度上左右客户的决策。,情感因素包含对客户情绪的了解、机构之间的历史交往，以及我方给客户的诚信印象等，需要认真观察。,利益,区分情感、情绪和个性 机构情感 历史情感 情感借用 诚信,企业业务利益 企业政治利益 个人物质利益 个人政治利益 个人事业利益 利益反馈或延伸 期权利益,个人关系紧张度,时间,0,对事情的关心程度,销售五步骤,大客户经理的管理,大客户主管的工作职责大客户主管上任九步曲新任大客户主管的工作步骤大客

23、户经理管理客户的相关内容片区制操作模式下的大客户经理工作职责与定位大客户经理专业拜访九步骤大客户经理建立自信的5个方法大客户经理管理者树立威信的42个方法大客户经理的激励之道加强对大客户经理的控制大客户经理对客户信息（竞争对手相关政策信息、市场价格信息、情报信息等）的收集方式、途径对相关信息判断、整理的方法对大客户予以评价、分析的工具、方法,制定大客户营销维护方案并组织实施目标分解与落实检查、监督与控制辅导与培训对效果进行分析上传下达，工作协调资源的开发、整合与利用做好大客户经理的后台支撑工作,大客户主管的工作职责,大客户经理管理市场的相关内容（工作过程、工作重心、工作技巧）,1、一夜未眠，第

24、二天见到客户有一种未名的激情迸发；2、丢失客户或客户资料比失去钱财更痛苦；3、在大排挡AA制或“轮流坐庄”与客户一起吃饭，而不是只在饭店“请”客户吃饭；4、快。,管家的使命：长久合作,合作，必须基于三个前提：信任彼此价值认同理解价值对大家的长远意义长久，要基于另三个前提：心态平和包容保持/密切/有效/沟通,大客户经理,我有多少大客户？如何细分我有多少子弹（资源）？评价和估计乡镇大客户的期望值，然后去满足制定标准（分流给合作厅去维护的标准）分流,大客户经理工作重心,保存量，激增量2S1H2M-sales,service,help,marking,manager满意并忠诚从想办法不让他跑掉，到他自

25、己不想跑掉,大客户经理接手新客户的工作三阶段,走访调研阶段（20分钟/客户）,重点客户、高价值客户维护+全局统领阶段,给客户分级、量级管理阶段,大客户经理的核心能力,重点客户关系管理,重点客户管理策略,绪言：关系营销时代的客户管理利器,预防拒绝,成销售团队将客户转化,引导承诺,计划 plan,关系 Relationship,承诺 Agreement,维持 Maintenance,开始即定位在“如何将客户转化成销售团队”规划如何协助客户创造最高价值 如何表现双赢，建立长期伙伴关系,专业形象与优势资源获取对方之兴趣 如何建立信任与安心感,以具体事实获取对方的认同以量化的价值获得对方承诺,以具体服务

26、架构 实现对客户的承诺 透过优质的服务创 造再销售的机会,客户关系管理与客户服务是一回事吗？,客户关系发展的规划与方向服务营销与关系营销的异同服务的内涵服务细分服务的作用与价值做好客户关系管理的目的客户关系管理与服务在营销学中的关系定位,品牌关系,疏远的关系,亲密关系,负罪感,私人化程度,关系营销的层次,面对面关系,服务效率-识别顾客需求需要了解优质服务的时间要求,预测顾客需求，需要领先顾客一步！,优质客户服务标准,客户关系管理的基础理念,客户关系管理定义客户关系管理起源客户关系管理基本思想客户关系管理原则客户关系管理理念的作用对象客户关系管理的价值客户关系管理的分析工具客户关系管理理念指导下

27、的企业与客户的关系定位基于客户关系管理理念而定义的渠道客户忠诚架构对客户价值的重新认定、评估做好客户关系管理应具备的基本素质,客户关系管理专家的特征,发自内心 全面详细 永不满足 关注动态,客户档案,客户细分,客户关系管理工作步骤,客户关怀,动态数据库,客户档案内容,客户状态分析表-客户意愿评估,客户状态分析表-客户素质评估,客户关系管理工作中的现实问题,渠道客户关系管理的个人面与程序面 何谓个人面、程序面？程序面个人化的弊端 如何将渠道客户关怀提到程序面高度？标准化管理与个性化需求间的矛盾 何谓标准化、个性化？矛盾产生根源分析 正确的思考与处理方法客户关系管理的常规性与非常规性 何谓常规性与

28、非常规性？常规性与非常规性分别的范畴 对客户关系提升的影响分析客户关系管理战略层面的10个错误,提升己网客户转网成本提高单位亩产APRU值的提升之道扩大种植面积延长客户在网时间结合各地市特点，有效提升客户转网成本的策略与方法,在公司内部建立客户关系管理体系,客户资料变革与数据库营销数据库管理的深层涵义协议数据库的建立客户档案的差异化清单客户关系管理与企业文化客户关系管理与礼品细分,大客户经理的核心能力,重点客户关系管理,重点客户管理策略,建立多渠道、立体式集团客户服务营销体系建立分层次培训体系整合支撑资源：从经验型向分析型转变实施闭环管理，强化执行,附：方向,目的：整合渠道资源，解决集团客户服

29、务营销渠道单一的问题；缓解集团客户大规模发展与人力资源管理之间的矛盾。实现集团客户管理“四化”目标：业务服务产品化 产品销售社会化 客户服务标准化 管理营销属地化,一、建立多渠道、立体式集团客户服务营销体系,1、业务服务产品化,针对不同的集团客户，设计不同的话音业务和数据业务组合，并与服务叠加，形成适合不同行业、不同应用特征的标准化产品 主要方法统一业务名称：集团v网统一V网资费：以包月费为主，要求集团统一付费统一业务组合：目标v网为主的话音业务，集团短信通，集团彩铃、集团号簿等数据业务统一服务标准：明确客户经理，明确服务方式统一宣传手册：开展统一的宣传活动，并以直邮为主坚持不懈地分行业开展个

30、性化改造,标准化产品便于推广,2、产品销售社会化,对集团客户标准化产品进行社会化销售是解决圈地瓶颈的主要手段在营业厅建立集团客户业务受理台席，正常办理相关业务拓展销售渠道，核定代办费标准，允许紧密合作伙伴代办集团客户业务与大型集团合建营业厅，做好增量销售和客户服务工作设计话费分层模式，进一步推动合作伙伴计划，分行业逐个突破,缓解人力资源矛盾突出的问题,3、客户服务标准化,与三大品牌一样，在主要的商业过程中建立集团客户差异化服务界面，把集团客户经理承担的大量标准化服务转移并固化下来1860：设立集团客户支持中心，通过话音、被动方式对集团客户服务提供强大支撑营业厅：设立集团客户台席或专区，为上门客

31、户提供服务公司网站：设立集团客户专区，由客户自主办理业务集团客户经理：整理服务手册，确定集团客户服务规范，建立对集团客户关键人群的标准服务项目，并确定具体质量标准，将集团客户经理的服务定位在需求调查、交叉销售和增量销售上首席集团客户代表：进一步落实首席集团客户代表制，将其作为集团客户关系营销的主要载体,提高客户感知和服务效率,重点价值客户鉴别,客户需求分析,客户开发,客户关系维系,1,2,3,4,制定选择标准定性指标合作意愿开发潜力对移动公司的战略重要性定量指标销售额企业规模增值潜力客户满意度,深入了解客户需求行业商业运作特征公司运作模式现有通信方式对移动通信的需求现有内部管理方式客户关系管理

32、方法手段发掘可能的产品应用环节,客户拜访建议书提出产品安装和调试,解决客户在数据产品使用过程中的任何问题和客户运营相结合，不断地提出既有产品新的应用场合以及新产品向公司及时反馈产品问题，及时进行问题调整,鉴别客户价值分析市场潜力,明确客户需求，发掘产品应用场合,发展客户，实现产品应用,掌握客户需求变化动态，交叉销售现有产品和推出新产品,弱势区域,3、客户服务标准化 例：固化客户经理工作流程,响应式服务,主动式服务,整体解决方案定制,关系营销,集团客户日常服务、基础业务办理、新业务演示和信息传播,主动提供个性化集团账单、推介优惠集团套餐、主动报告缩减集团通信费用的方案，开展新业务试用等,设计针对

33、性强、个性化的集团数据业务如：IP专线、GPRS企业接入等,通过合作过程，摸清业务决策关键人物、建立良好的朋友式的个人关系,只有上升至整体解决方案定制和关系营销的层次，才能达到真正意义上的集团深度捆绑,3、客户服务标准化（续）服务的四个层次,4、营销管理属地化,集团客户管理与渠道整合的区域化营销目标相结合将普通中小规模的集团客户管理维护工作放到各区域渠道管理。在区域渠道设立或外派集团客户经理，负责区域内集团客户的服务与维护工作跨市集团客户由首脑机关所在地实施管理并开展营销工作对于行业或超大型集团客户的营销工作仍以省公司项目组形式开展营销工作项目组由：市场、数据、网络、计划、成都营销中心相关人员

34、共同组成。向客户提供整体解决方案，并负责客户维护和服务工作。形成行业营销模版，对普通集团客户营销工作提供指导和借鉴,集团客户管理建议采用模式：片警+刑警,二、建立分层次的培训体系-集团客户经理角色转换,客户经理分层次培训、考核、管理；行业应用经理专项培训,二、建立分层次的培训体系-客户经理分级管理,目的：集团客户支撑系统一方面支持集团客户经理的日常工作，另一方面为各级管理人员提供管理帮助，实现集团客户工作由经验型向分析型转变。主要内容：实现集团客户的资料管理 集团客户的统计分析 集团客户的业务受理和订单管理 集团客户的计费和帐务处理 集团客户的客户服务和营销管理 对集团客户经理的考核与管理等,

35、三、整合支撑资源：从经验型向分析型转变,良好的实施是成功的关键,加大培训力度 提高集团客户经理项目操作能力,重视与各级之间的交流和沟通,加强检查考核 每月纳入绩效考核并定期通报,四、实施闭环管理，强化执行,重点客户、高价值客户、集团客户的需求演进的过程及发展方向,客户的定位与细分上述三类客户的特性重点客户与高价值客户的区别对关键客户的管理要点高价值客户需要什么？对上述三种客户的管理流程与步骤,30岁以上部分客户的普遍特征,高价值客户的特征,喜尊重好面子不患贵患不均与之相似的特征知识发展关心情感参与管理做事业规划,1、发自内心地关心客户2、注意每一个细节3、充分考虑每一个关键客户的个性需求4、对

36、客户价值重新定义,重点客户的特征,重点客户所喜欢的,生活、工作、情感：出现问题的时候1、生病2、家人病故3、感情失意4、事业失败5、环境变化6、突发性变故7、困难8、挫折9、心情郁闷10、伤感,客户在什么情况下最需要关怀？,重点客户关系维系中的要点,1.设置顾客问题汇总表，结合奖励与激励2.定期组织客户恳谈会4.设计顾客服务康复系统5.设计服务应急系统6.直达总经理的绿色通道（承诺收到和回复时限）7.在客户面前晃,客户为什么对我们的服务不满？我们为什么不能做好服务？1、孤岛文化2、本位主义3、囫囵吞枣，没有遵守20/80法则4、前后台配合中出现问题5、员工心态以个人好恶决定对待客户的态度与拜访

37、频率6、不了解客户你提供的不是他想要的；他想要的你不知 道或是没有给或是给不了7、你找来的人不适合做服务什么条件或素质适合呢？8、服务意识是建立在员工的心态及个人素质基础之上的。,充分有效地行使职能管理的作用，指导大客户经理做好营销和服务的工作,过程管理还是结果管理？PDCA管理法则的应用终身客户价值的传递行为管理前的观念管理对服务与客户关系管理心态的调整与建立内部沟通与协调问题的收集、汇总与反馈否定自己，造就阶段性工作业绩的提升问题员工的分类与应对要点,IP客户、集团客户的复杂营销、客户服务与赢回,提升渠道、集团客户、终端用户的价值与附加价值 客户离网的系统原因分析 充分开发资源、利用资源

38、提升附加价值的策略 如何降低异网客户转网成本？分析对手策略 制定降低异网客户转网成本的策略与方法 如何策反异网客户？策反前如何研究对手？策反前如何制定目标与方案？策反前的策略准备 策反实施阶段的操作步骤与注意事项 策反成功后的策略 策反不成功的后续计划制定 如何反抢客户？研究对手如何制造转网成本？实施反抢的策略与步骤,什么是转移成本？,你,对手,客户“跳槽”需要付出的代价,提高客户转移成本的17种方法,长期稳定的质量优质客户服务业务组合捆绑销售身价（优先权/附加价值；待遇/感觉）品牌+文化+标准个性化客户关怀为客户宣传产品,有计划拜访差异化服务协议（协议本身固化）集团、个人积分（越用越值/买多赠多）联谊会俱乐部认识他周围更多的人培养习惯趸交建立情感帐户,