大数据时代人力资源管理.ppt

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1、企业培训年度规划和培训体系的建立,内容介绍：做正确的事/正确地做事,第一讲 培训的定义和思考谁是公司的首席学习官-培训职责定位第二讲 其实培训并不难：一个中心，两个基本点第三讲 第一个基本点:培训需求分析,第四讲 第二个基本点培训效果评估第五讲 培训体系的概述第六讲 培训经验分享以及误区的避免,第一讲培训的定义和思考谁是公司的首席学习官CSO（Chief Study Officer,首席学习官-培训职责定位,企业培训发展的不同阶段及战略不同的发展阶段采用同样的培训战略是危险的培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势-培训的投资经常收不回来，什麽原因？员工培训与发展中HR与部门经理的角色分工谁承担着

2、员工培训与发展的成败？不同类型的公司培训负责人的设置,Human Resources 人力资源,Human Resources Management（HRM）人力资源管理,Human ResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展,HRD（Human Resources Development）整体包含如下内容：,Human Resource Development人力资源发展（HRD）,Career Development员工职业发展,Training员工培训,Organization Development组织发展,Employee Education员工教育,Employ

3、ee Development员工发展,培训当然很重要，这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？,培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？,我们目前经费紧张，应该压缩预算，问题是应不应该压缩培训的预算呢？,培训和教育，还有发展，到底有什么区别呢？,企业的培训体系的组成,培训课程,培训机制,培训管理与实施人员,1,企业培训发展策略-阿什里德模式,该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为3个阶段：,离散阶段整合阶段聚焦阶段,离散阶段：宣传

4、员工发展的竞争优势,培训与组织目标无关联培训被看作是一种浪费时间或浮华培训的运作是非系统性的培训是功利性的培训是培训部的事培训职能只归培训部以纯粹的基础培训为主,整合阶段：经理承担员工发展,培训开始与人力资源的需求相结合培训与评价体系相联系,形成了系统性既强调基础知识,有强调技能性内容由于人力资源需求对培训的影响,促使企业关注发展问题培训由培训人员承担,但由于培训内容范围的扩展,对培训者的技能范围要求扩大了部门经理作为评价者参与到培训与发展中去培训通常是脱产的，但通过事业发展,在职培训的价值得到了正式的认可培训计划更多地考虑个人需要,聚焦阶段：自觉学习不断提高,面对迅速变化的企业环境,培训发展

5、合个人的不断学习与提高被看成是组织生存的必要条件培训与企业战略和个人目标相联系注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培训内容涵盖知识，技能，价值各个领域自行选择培训课程更加重视评估培训与发展活动的效果培训的职能范围扩大将培训看作是一个连续的过程重新加以强调允许失败并将其视为学习过程的一部分,培训是否可以带来竞争优势？,员工的能力：会不会用员工的思维模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用,培训部门及工作人员的角色未获得肯定与支持。培训工作只是人力资源的工作。培训缺乏必要的制度支持与系统保障。只有培训没有后续的学习。,企业本身缺乏培训文化缺乏培训机制,企业内的程序、步骤等

6、问题，如命令系统、作业流程等工作的组织与管理标准等问题，如权责的界定、工作标准等员工的态度和意愿等问题，人员的价值观念、道德问题等,培训不是所有问题的解答,培训没有和经营战略结合，缺乏有计 划性的统一规划。培训的形式单一，缺乏多渠道多形式 的学习管道。未能有效的落实培训的追踪评估。培训未能平衡兼顾企业需求与员工个 人发展的需求。,培训缺乏系统性、专业性的运作,3,职责分清以达共赢,员工技能不行我有什么办法？人事部门的培训一定要跟上才行嘛！,冤枉啊！,员工进入,盖洛普公司“S”路径,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新

7、技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,4，不同类型的公司培训负责人的设置,经营决策层各级主管培训中心人力资源部门体系别培训委员会员工,最完全的培训负责人设置,经营决策层提出企业未来的愿景与方向提出经营目标，策略，组织要求提出对人才之期待与要求给与行动支持给与预算支持,各级主管主动提出培训需求与建议激发部属参与培训的兴趣追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会经常实施OJT 在岗训练,培训中心整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言在开发课程，教材和讲师方面专业化管理推动正确的培训观念，以激发

8、参与和提升培训绩效,人力资源部门加强人事管理与培训的有效结合建立人才资料库提供各项人事管理工具与题材，纳入培训教材,体系别培训委员会针对各自的培训体系独特的任务和挑战，提出训练需求提供课程大纲和讲师等提出对教材编撰的建议与参考资料定期检讨各体系培训的成效，提出改善建议,员工有积极参与培训的意愿自我充电在培训后主动加以应用对参与的课程提供反馈意见,员工进入,盖洛普公司“S”路径,第一讲结束,第二讲其实培训并不难：一个中心，两个基本点！,培训的一个中心：培训对谁好处最大？-员工还是企业？心理学在培训中的应用成年人的不同学习风格,1,一个中心-培训对谁好处最大？,企业？,员工?,成年学员有共同的心理

9、,美国教育家爱德加戴尔(Edger.Dale)1946年视听教学法提出戴尔“经验之塔”,成年学员有共同的心理,1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他她们的兴趣。5.如果是我们亲身经

10、历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。,6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别

11、人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。,成年学员有共同的心理,David A.Kolb 库伯1939年生，1967年获哈佛博士学位“学习圈”（learning cycle）,库伯理论的基本思想包括3个方面,第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”（learning cycle）第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者第三、集体学习比个体学习的效率高,3，成年人的四种学习风格,主动主义者反应者理论家实用主义者,成人学习风格问卷

12、：,共80题，前10题样本如果对某一表达同意的成分大于不同意，则选A，反之则选D。1、在我认为有理由的情况下，我往往采取合理的冒险行动。2、我认为正规的程序和政策对人的限制太大。3、我严肃率直的作风为人所知。4、我听完别人的观点后才发表我的看法。5、我有明确的是非观念，为人处事原则性极其哪个。6、我希望以按部就班的方法解决问题。7、我习惯于简单、直接地发表我的看法。8、我判断一个建议的好坏的关键因素是看它实际上是否可行9、我经常发现，根据感觉产生的办法和经过细心考虑与分析才产生的办法使用起来同样 理想。10、我总是积极寻求新的经历。,问卷表格统计单,A=同意D=不同意12345678910、1

13、1、12、13、14、15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、26、27、28、29、30、31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、41、42、43、44、45、46、47、48、49、50、51、52、53、54、55、56、57、58、59、60、61、62、63、64、65、66、67、68、69、70、71、72、73、74、75、76、77、78、79、80、A=R=T=P=注：两竖排为一个统计单位，计算出多少是选同意（A）的。A表示主动型，R表示反思型，T表示理论型，P表示应用型,四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者

14、,主动主义者：“我什么都想试一试”完全投入新的经验中，毫无偏差；享受此时此刻，愿意被即刻的经验所左右思想开放，不怀疑，对任何新事物都很热心乐于接受新体验而厌倦长期工作是社会型的人不断与他人交往，并设法将所有的行为围在自己的周围,四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者,反应者：喜欢站在后面思考体验，并且从不同角度观察它们，收集数据，包括第一手的材料与来自他人的信息；处世哲学是小心谨慎，低调；行动之前先弄清楚他人的观点，行动时面面俱到，包括了所有现在过去他人和自己的观察,四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者,理论家：喜欢将观察转化并集成到复杂但是有逻辑的理论；

15、完美主义者，做事有条有理，符合理性的框架；具有思维逻辑定势；抵制任何不符合她的思维逻辑的事务；经常说“不可能，可是，我们从前”,四种学习风格种类：主动主义者；反应者；理论家；实用主义者,实用主义者：热衷于尝试各种思想理论和技术，以检验它们在实践中是否有效；对沉思与开放式讨论不耐烦；是脚踏实地的人，喜欢指定实用的政策，喜欢解决问题；处世哲学：行得通的就是好的,培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重

16、要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),#哈佛大学针对七十余家机构的专家所做调查的结论,7,6,9,5,4,3,2,8,1,培训相关工作重要性的调查(请用1-9来标志各项重要性的程度,1代表最重要,9代表最不重要),一个中心两个基本点,一个中心-培训对谁好处最大？,第一个基本点：-培训需求分析,第二个基本点：-培训效果的追踪,员工！员工！,第三讲第一个基本点培训需求分析,需求分析的四个层面(1)战略层面(2)组织层面(3)工作层面(4)员工个人层面做培训需求分析的四个方法：全集团分析；绩效考核分析；突发事件分析；员工自我分析了解需求的方法：电话访谈法；现场观察法；问卷调查法；面试法等等,人

17、员分析,决定谁应该接受培训和他们需要什么培训,通过业绩评估，分析造成差距的原因收集和分析关键事件进行培训需求调查,任务分析,决定培训内容该是什么,分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度,第一个基本点培训需求分析,分析,组织分析,决定组织中哪里需要培训,目 的,考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求将实际结果与目标进行比较制定人力资源计划评价组织环境,具 体 方 法 举 例,战略,培训需求分析的具体类型,全集团性的统一分析Global Review绩效考核时分析Performance Mgmt突发事件/主要问题Critical incident/prior

18、ity problem员工为中心自我分析Learner-centered analysis,TNA(Training Needs Analysis),全集团性的统一分析,分析短期及长期的目标分析每一个工作类型职位特定需求按照职位特定需求评价员工如果有需要，即进行培训,绩效考核时分析,所有员工均适用的工作标准按照标准评估表现-培训需求,突发事件/主要问题,确定出现的主要问题，找出培训方案检查问题的根源治病先治根注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题,员工为中心,员工自己确定自己的培训及发展需求不需要培训主管参与受公司文化的很大影响,培训需求分析的手段,测评中心工作分析设计职业发展规划图核心小

19、组个人发展计划面试,重庆实验学校15岁女生丁小婷因上课迟到而遭到班主任老师汪宗惠近1个小时的恶意辱骂。她先用木棍打她几下，接着又开始辱骂：“你不看看你自己，又矮又丑又肥，你只能当一辈子老处女，你连坐台的资格都没有！”听了老师的这些话后，丁小婷不堪受辱跳楼自杀。丁小婷的父亲丁志刚悲愤交加，将骂死女儿的老师告上法庭，要求追究刑事责任2003年8月22日，重庆市渝中区法院对此案作出一审宣判，以侮辱罪判处被告人汪宗惠有期徒刑1年，缓刑1年。25日，丁志刚以一审法院量刑过轻为由，向重庆市第一中级法院提起上诉。,一个学生可以被老师骂死,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种

20、事,行为,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,培训不是万能的,缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统,表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接,第三讲结束,第四讲第二个基本点培训效果评估与反馈,培训前评估的方法培训中评估的方法培训后评估的方法唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四阶层评估模型（Kirkpatricks four-level model of evaluation）(1)反应层面(2)习得层面(3)行为层面(4)绩效层面如何使培训效果最大化增进培

21、训转移的二十个方法,培训前的评估,我们的学员期望从培训中得到什么？培训后学员需要知道什么及必须知道什么需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？什么工作地点会帮助或影响表现？培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？我们试图填补的培训差距有多大？现有资源（人/设备等）是怎样？培训费用和预计的培训效果是否相关？,培训中的评估,培训中后勤保障的质量学员的满意度讲师的满意度学员们是否按我们计划的那样学习？学员们是否将培训内容和工作联系起来？培训是否生动有趣？,培训后的评估,培训刚结束-课程评估表培训内容测试培训结束一段时间后-学员多大程度符合我们期望的产出？有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？哪些方面证明培训

22、和工作是最/最不相关的？训前和训后表现上有哪些明显变化？这些变化意味的价值是什么？培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？,培训评估的方法,团体座谈法评鉴小组控制群组实验面谈法,电话访谈问卷调查测验观察记录法,衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标,唐纳克帕屈格（Donald L.Kirkpatrick）四阶层评估模型（four-level model of evaluation）（1959年）对培训结果的评估通常分为四个层次：,第5层ROI投资回报分析 被Kevin Cruise,e-learning专家加上,LEV

23、EL ONE第一级评估,评估学员对课程的反映及课程实施的计划收集资料：1，问卷；2，课程结束后面谈/电话；3，选定的小组；4，教室里讨论何时收集1，每个模块结束后；2，每天结束后3，每个课程结束后；4，几周后只用于：根据反馈修改课程,LEVEL TWO第二级评估,评估学员对课程的知识掌握多少收集资料：1，测试；2，角色扮演以测试学到的知识；何时收集1，培训前及培训后测试；2，课程中只用于：进一步发展课程目标知识技能的获得是工作表现的重要方面工作中表现欠佳可导致经济损失需要颁发证书,LEVEL THREE第三级评估,确定有多少学到的知识转化到工作中收集资料：1，着重于技能方面的问卷；2，面试员工

24、，同事及经理3，工作中观察何时收集1，几个月内衡量工作中的技能；2，小组学习（比较两组）只用于：培训和行为表现/公司目标相连时客户想确认所学技能转为工作实践培训的结果可由工作中的技能衡量培训费用很高且对组织来说价值很大,LEVEL FOUR第四级评估,确定培训对公司运作的影响收集资料：1，问卷；2，操作结果分析何时收集1，有选择的小组学习；2，费用-回报分析只用于：培训和行为表现/公司目标相连时，第三级的评估结果被跟踪操作结果分析出于其他商业目的被跟踪培训费用很高且对组织来说价值很大,培训效果评估的几项指标,1.骨干员工流失率。培训作为满足员工自我发展的重要手段，在维持骨干员工的满意程度上扮演

25、着重要作用。2.人均产值增长率。人均产值的增长反映了各岗位专业技能的提升和工作效率的提高。人均产值的增加对应着一定的公司收益，这种效应的增加也部分地来自培训的效果。3.成本节约。成本的节约反映了管理水平的提高和差错率的降低，这部分的公司收益也得益于培训。4.客户满意度。客户的满意不仅是公司长期发展的保证，同时也带来直接的经济效益，比如客户投诉的降低、客户订货量的增加等。客户的满意度与公司的效益之间有一定的正相关关系，衡量客户满意度可以折算成公司效益，那么，也可以计算出培训所带来的价值。5.员工能力的提高。员工对于公司的价值是不言而喻的，员工能力上的提高可以在组织类考核指标上反映出来，这部分价值

26、很难用经济效益来衡量，但是可以定性地说明培训的价值。,培训效果评估后续三部曲,包含三步曲：培训反馈表（培训结束当天）行动计划实施情况（培训结束后一个月内）年底培训审核（当年年底）,一个月内对员工的访谈表:,针对您的行动计划，您有哪些具体实施?比较您参加培训前后的技能差别，在您实施的过程中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助?您有哪些成功的应用案例?您希望此门培训有哪些可改进的地方?,一个月内对部门经理的访谈:,您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?在他应

27、用的过程中，您为他提供了哪些指导您希望此门培训有哪些可改进的地方?,如何进行年度培训审核？,年底培训审核：连同工作目标。除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人力资源部提供培训效果的评估。,如何针对反馈表进行改进？课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法,评估后HR做什么？,针对反馈表的三天内改进针对行动计划的两个月内的改进针对年底审核的年度改进,如何针对行动

28、计划进行改进？课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原因，提出改进办法,如何针对年底审核进行改进？年底针对审核过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力资源经理讨论本年度整体培训改进办法，经理办公会上交给所有部门经理讨论，总经理批准。,什么使培训效果转化？,会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）：有效的学习管理愿用（数量）：营造有利的转化环境,有 用,某航空公司下属电子商务公司-内训后的学员行动计划,看个小案例：,培训后学员改善活动小组及交流,增

29、进培训后行为转移的二十种方式,所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。在课程结束5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂，报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人10-15分钟），将这天定为“结业日”，邀请学员之主管参加。做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报告也将成为一份“转移文件”，将把他与学员一同交给其主管。将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练

30、的项目；如有必要可进一步培训。编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业生，报导其成功的故事。,要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之“危机处理报告”，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。不要在短时间内举行“密集”课程，宁可分模块进行，上课与工作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式，还有最重要的就是在训练其

31、部属时，他们要扮演你的合伙人之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的责任感。课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双方齐聚一堂来共同探讨。提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将这些工具带回工作场所，在工作时应用。,安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致用以及无法以学以致用的地方及改进方式。征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供

32、相关协助。成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其经理/协调员/顾客做的调查表格。提供一份“对账单”给学员及其经理，评估其结业重返工作岗位后之表现。要求在结业后30天内将这份清单交回给讲师。拟定一份“表现合约”要求学员必须同意遵守合约上所列之各项标准才可参加此课程。除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程。培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军，沟通明星等，把奖项安排的多

33、一点,什么使培训效果转化？,会用（质量）：确保内容针对性适用（方向）：有效的学习管理愿用（数量）：营造有利的转化环境,有 用,第四讲结束,第五讲培训体系的概述,培训计划的制定计划工作做失败了，就是计划着失败计划制定的原则，步骤及常用方式培训预算的确定计划的实施控制2,培训的组织管理培训前培训中培训后,3,培训课程的设置先抓重点再普及！培训分类培训方式4内训师队伍内训师队伍的组建内训师队伍的管理内训师队伍的激励,培训体系,组织学习体系人力资源发展与职业生涯规划体系培训需求调查体系培训课程设计、开发与管理体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪

34、辅导体系培训预算控制体系,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解,公司规章制度 知识类，如计算机、外语、财务、PM4,内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等,专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,组织学习体系,企业内训,工作辅导,选派外训,学历教育,公司会议,在岗培训,读书小组,资格认证,海外培训,员工自修,e-Learning,参观考察,45人小组 50本书中每人每月选2本 为其他成员讲解,公司规章制度 知识类，如

35、计算机、外语、财务、PM4,内部培训师 会计师、PMP、技术类（如Cisco)等,专升本、双学位 MBA、EMBA、MPA等,人力资源发展与职业生涯规划体系,培训,岗位要求,人力资源培养计划,培训需求调查体系,需求调查,参加公司会议 与高层经理直接面谈 研究会议纪要和通讯,问卷调查 小组访谈 工作跟踪,直接面谈 问卷调查 绩效考评,培训课程设计、开发与管理体系,机构与讲师筛选和内部培训师培养,搜集机构名单,机构资质审评,机构能力评价,谈判,签订合作协议,入库,确立主题,审查课程大纲,小组面谈,试讲试听,签订合作协议,入库,确定资格标准,TTT培训,旁听学习,参与讲课,试讲认证,入库,其它培训体

36、系,培训资格审查与报名体系培训行政支持体系培训效果评估与跟踪辅导体系培训预算控制体系,1，培训计划的制定计划做失败了，就是计划着失败,计划制定的原则，步骤及常用方式培训预算的确定计划的实施控制,制定培训计划需明确的事项,WHY 为什么培训？WHAT 做什么培训？WHEN 何时培训？WHERE 哪里培训？WHO 谁参加？HOW 怎么做？,采用的具体形式具体课程安排讲师或顾问组织工作的分工和标准具体日程资源的具体使用培训支援的落实培训效果的评价,年度培训计划结构,封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录,一个具体的培训

37、计划包括,项目名称必要性和目的说明培训对象课程大纲培训日期和地点培训使用的器材和使用说明培训完成的标准培训使用的资源说明培训费用预算说明,传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已。缺点：每次开始作预算时，往往会以上年实际支出为基础，再增加一笔金额，巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批主持审批的领导，明知预算里有“水分”，但因不能透彻了解情况，只好不问青红皂白砍掉一半再说，随后开始一个讨价还价的过程有经验的

38、人员有意把预算造得大大超过实际需要，以便“砍一刀”后还能满足需要，而那些老老实实者则叫苦不迭，只好明年跟着“学坏”，鼓励下级欺骗上级终于预算确定了下来，但几乎人人都不满意,关于培训预算：,关于培训预算：,零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用-效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为

39、基础的，而不是采取过去那种外推的办法。,零基预算法要求在编制前回答以下一些问题：公司的目标？培训要达到的目标？各项培训课题能获得什么收益？这项培训是不是必要的？可选择的培训方案有那些？有没有比目前培训方案更经济、更高效的方案？各项培训课题的的重要次序是什么？从实现培训目标的角度看到底需要多少资金？零基预算的优势在于：有利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出。有利于提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平 利于将组织的长远目标和培训目标以及要实现的培训效益三着有机的结合起来。,培训成本：,人员成本薪水，培训者和教师的工资管理者/督导消耗在培训上的工资外部的培训提供

40、者的费用外部的顾问的费用内部的课程审定的费用练习生和培训者的差旅费设备成本培训设备培训，建筑物和设备的折旧,管理成本薪水/管理的工资，后备人员电话费和邮资办公室消费系统和过程费用（如邮件-培训调查表）租用的房间材料成本影片和磁带远程学习工具在联系中使用的材料书籍等,培训预算的提留,按照销售额按照销售利润按照员工年平均工资按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少,培训预算的使用,如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派遣员工参加外部培训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派遣员工参加外部培训10

41、%作为机动,2，培训的组织管理流程,培训的“汉堡”体系,管理技能,基本技能,岗位技能,3，培训课程的设置先抓重点再普及,销售/市场专员电话销售技巧专业销售技巧主动行销人际关系行销优质客户服务一线人员的客户服务时间管理沟通技巧呈现技巧,销售/市场主管增值型销售技巧大客户管理大单销售技巧全面客户满意销售预测渠道管理客户关系营销销售谈判技巧商务谈判技巧经销商管理技巧媒体管理项目销售,课程举例：销售人员培训阶梯,销售/市场经理高阶市场管理产品经营管理客户服务策略销售的财务管理国际商务沟通区域管理价格策略项目管理销售团队管理策略分析市场调研与分析,销售/市场总监经营远景与经营理念战略市场营销经营规划解决

42、问题与决策卓越领导艺术 财务控制,员工商业意识与职业行为职业生涯发展规划优质客户服务时间管理商务礼仪沟通技巧呈现技巧团队精神,初级管理层人际关系管理新经理管理技巧任务及工作管理项目管理团队管理与领导力员工指导技巧高效率的会议普通心理学非人力资源经理的人力资源管理课程,课程举例：管理人员培训阶梯,摘抄自某知名培训公司,高级管理层知识管理情商管理选材技巧领导艺术与风范绩效评估与考核目标管理供应链管理提升领导力授权管理员工激励技巧非财务经理的财务管理非人力资源经理的人力资源管理普通心理学,战略管理层全方位战略管理组织策略与组织发展企业资源规划变革管理解决问题与成功对策管理层团队建设人力资源管理长期投

43、资管理企业内部控制,IIP for MgrsHR&finance practices,Basic mgmt skills,seven habits,SituationalLeader A,Situational leader B-Building a team,CompanyBusinesstoday,M4-understand biz.Finance control,M3-developLeadership skills,M2-DevelopStrategy approach,Module 1-DevelopSelf&others,explorer,developer,Financial e

44、xcellence,Company biz.Environment/Strategies/mode of operation,Team building/valuedriven leadership,connector,Global leadershipKey attributes,Implementation leadershipCompany strategy,learning leadershipIndustry analysis,networker,panorama,Innovator,Knowledgesharer,Competent practitioner,Learner,NOK

45、IA,GE人才六级培育系统,4内训师队伍,内训师队伍的组建培训师选择培训师的胜任素质 内训师队伍的管理认证 评价内训师队伍的激励经济手段激励非经济手段激励,内训师队伍的组建内训师的选择及胜任素质结构要求,政治素质：业务素质：身体素质：心理素质：,政治素质正确的企业文化方向遵守国家的法律法规实事求是奉献精神严于律己宽以待人自尊自制,业务素质理论知识专业知识其他相关知识合理的知识结构,身体素质敏捷的思维良好的记忆旺盛的精力强健的体魄,心理素质广泛的专业兴趣坚强的意志品质健康向上的情感积极进取的性格乐于工作的兴趣,培训者能力要求,思维能力 设计能力 组织协调能力 人际交往能力 知识整合能力 调查研究

46、能力 开拓创新能力 语言表达能力业务实施能力 应变控场能力 统计评估能力 总结工作能力 设备使用能力 课堂管理能力,IQ智商 EQ 情商AQ 逆商,内训师队伍的管理,认证：TTT 评价：节省成本数目课时数开发新课程数满意度自身技能的提高,内训师队伍的激励经济手段激励非经济手段激励,星级讲师排行榜；最佳教练员；旅游；职业发展；升迁；,加薪、增加福利；负责内部咨询项目；特殊成就奖；特殊身份、职称；赢得高层信任,第六讲培训经验分享以及误区的避免,招聘与培训体系的对接绩效考核与培训体系的对接培训体系和人才梯队管理体系的对接企业大学的建立“入模子”新员工培训,吸引战略,以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素

47、质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本相互为单纯利益交换关系,投资战略,通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资,招聘战略不同，培训战略即不同,1，招聘与培训体系的对接,知识技能,价值观自我定位需求人格特质,知道怎么做会做，能做,很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事,张飞可以被培训成刘备那样吗？,2，培训与绩效的对接,设立目标,打分及绩效面谈

48、,个人发展,技能评估,绩效管理,技能评估 Skill evaluation,程序化技能（Process skills）和专业技能（Professional skills）知识的掌握及能力的运用通用的技术，方法和工具的知识，如：？公司特有的产品，系统，服务或程序的知识，如：？基于价值观基础上的“软”技能（Value based skills）源于公司的价值观反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道如：？,程序化技能和专业技能,新手,创新者,指导者,完全胜任者,初步胜任者,1,2,3,4,5,基于价值观基础上的技能符合要求有待提高,3，培训体系与职业生涯规划的对接,个人职业生涯规划确保个人在组

49、织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要,人才梯队计划确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划,04年11月，均瑶集团董事长王均瑶在上海逝世，年仅38岁,网易公司代理CEO孙德棣2005年9月18日辞世 年仅38岁,2004年4月8日，爱立信（中国）有限公司总裁杨迈在健身房的跑步机上跑步时，心脏骤停突然辞世，享年54岁。,人才梯队计划10部曲,组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。进行360度反馈组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些

50、候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处选定候选人，列名单。项目小组对这些名单讨论审核调配。针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。至少半年左右的时间再面谈及测评一次。替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）,影响职业选择的因素-确认员工的职业锚,技术/功能型TECHNICAL/FUNCTIONAL领导能力MANAGERIAL COMPETENCE创造性CREATIVITY自主独立AUTONOMY&INDEPENDENCE安全感SECURITY,4,您需要建立企业商学院吗？,