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1、员工绩效考核制度为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订员工绩效考核制度。一、考核目的1、建立有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。2、为公司员工奖惩提供参考依据。3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。二、考核原则1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则；2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则；3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则；4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及
2、时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。三、考核组织和责任1、根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。2、根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。3、各部门主管负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。6、人力资源部负责组织考核，收集考核资料，进行考核指导，统计考核结果，进行最后的总结汇总，存
3、档。四.考核依据岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。五.考核对象与内容1.内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考评内容分值总分业绩工作计划545分任务完成10工作质量工作效率1510沟通5态咬听从指挥、服从领导218分尽职尽责、吃苦耐劳、任劳任怨2敬业、积极主动2公司利益为重、不计较个人得失2和团队精神：团结友善、乐于助人2勤俭节约、降低成本2行组织纪律2学习、培训2为批评与自我批评2酒外部客户满意度8意内部客户满意度722分度成本控制7合85分2.内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以
4、下人员。考评内容分值总分业绩工作计划1045分任务完成10工作质量10工作效率10沟通5态度和行为听从指挥、服从领导218分尽职尽责、吃苦耐劳、任劳任怨2敬业、积极主动2公司利益为重、不计较个人得失2团队精神：团结友善、乐于助人2勤俭节约、降低成本2组织纪律2学习、培训2批评与自我批评2满意度内部客户满意度612分成本控制6总分75分3.管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考评内容分值总分业工作计划5任务完成10工作质量1045分工作效率10绩沟通10态听从指挥、服从领导2尽职尽责、吃苦耐劳、任劳任怨2度敬业、积极主动2和行为公司利
5、益为重、不计较个人得失218分团队精神：团结友善、乐于助人2勤俭节约、降低成本2组织纪律2学习、培训2批评与自我批评2满意度外部客户满意度1022分内部客户满意度6成本控制6组织管理信息共享与沟通520分组织与协调5检查与落实5引进、发现和使用人才5合计105分七.考核标准根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。八、考核办法和考核时间时间内容每月2225日人力资源部负责汇总“上月工作总结”、“本月工作计划”、直接上级考评结果（考评除客户满意度以外的部分）、客户满意度调查表。每月2528日2528日，完成管理者考评（暂时由公司高层会同相关部门经理共同做出），考评的总成绩由直接上
6、级考评和管理者考评两部分构成,直接上级考评占考评总成绩的60%,管理者考评占考评总成绩的40%,管理者考评暂时由公司高层会同相关部门经理共同做出。次月13B直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导。九、考核成绩分类总分得分考核结果内、外部客户相关人员（工程技术部、技术支持部）85得分275杰出Outstanding60W得分75较好Verygood45W得分60合格Good30W得分45需要改进Improvementneeded得分30不令人满意Unsatisfactory不做评价Notrated内部客户相关人员75得分265杰出Outstanding55W得分（65较好Very
7、good40W得分55合格Good25W得分40需要改进Improvementneeded得分25不令人满意Unsatisfactory不做评价Notrated管理人员105得分295杰出Outstanding75W得分95较好Verygood55W得分75合格Good35W得分55需要改进Improvementneeded得分35不令人满意Unsatisfactory不做评价Notrated十.申述如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。具体申诉形式：见考核申述表。年度绩效考核：每一财政年度终了，由人力资源
8、部提供绩效考核表,被考核人填写全年工作总结和自我评价,上交直接上级。直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。一、保密绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、（副）总经理。绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。十二、其他事项公司绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训。员工手册中的奖罚
9、条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。附件1：绩效考核表被考核人姓名考核人姓名所属部门考核时间考评内容直接上级考评管理者考评业绩工作计划任务完成工作质量工作效率沟通态听从指挥、服从领导尽职尽责、吃苦耐劳、任劳任怨度敬业、积极主动公司利益为重、不计较个人得失和团队精神：团结友善、乐于助人勤俭节约、降低成本行组织纪律学习、培训为批评与自我批评满外部客户满意度意内部客户满意度度成本控制组信息共享与沟通织组织与协调管检查与落实理引进、发现和使用人才小计扣检查复查减责任事故分申诉数培训合计注：1.合计:直接上级考评分数*60%+管理者考评分数*40%；2.外部客户满意度涵盖工程部和技术支持
10、部；3.组织管理部分涵盖工程业务经理、TEMA负责人、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。4.扣分由隔级领导评判，总经理、副总经理审核。员工绩效考核标准表项目考核等级内容分数工作计划1.计划能力强，计划设定饱满，详实准确，具体可行52.有一定计划能力，计划工作适度，基本具体可行43.计划能力稍弱，计划工作量尚可34.计划制定简单，计划工作量不足25.未制定工作计划0任务完成1.承担任务量大，并能超额完成任务102.承担任务量合适，能按计划完成53.未完成计划0工作质量1.严格按工作标准要求，准确完成工作计划，工作质量高102.工作出错率高或经常返工，拿不出具体工作成果，工作
11、质量低0工作效率1.能以最快时间最少投入完成任务，并能保证工作质量102.能及时按时完成任务，基本保证工作质量53.工作进度掌握不够，经常拖延，迟缓0沟通及时1.善于协调配合工作，能及时向上级或其他部门反馈或汇报信息32.不能积极协调配合工作，出现问题不能及时向上级或其他部门反馈信息（市场相关信息超出4小时、客户相关信息超出2小时、危机事件超出1小时、招投标非立即等任意情况出现）0准确真实1.善于发现工作中出现的问题和情况，并能客观、公正、真实、准确的向上级或其他部门反映32.出现问题和情况不能准确、真实向上级或其他部门反映0全1115.在工作中出现问题能全面、完整地向上级或其他部门反馈信息4
12、6.不能全面完整的向上级或其他部门反馈信息0态度和行为1.服从指挥，服从领导22.尽职尽责，吃苦耐劳，任劳任怨23.敬业、积极主动24.公司利益为重、不计较个人得失25.团队精神：团结友善、乐于助人26.勤俭、节约成本27.组织纪律性28.学习和培训29.批评和自我批评2成1.爱护公司财物，有很强的节约意识和行动以降低成本6本控制2.爱护公司财物，有节约意识和行为33.不爱护公司财物，有浪费行为O管理能力信息共享沟通1.顾全大局，积极配合领导和其他部门工作，能信息共享，具有很好的沟通能力52.顾全大局，信息共享较好，沟通能力较强33.具有本位意识，与领导和其他部门协调工作较差O组织协调1.善于
13、协调合作，正确处理各种矛盾，具有较强的组织能力52.能发挥下属员工应有的作用，使员工乐于工作，工作质量有提高33.组织协调能力差，不能调动员工的工作热情和积极性O检查落实1.对所布置的工作，检查落实出色，任何工作从未发生疏于检查的现象52.对所布置的工作，多数可以检查监督执行情况33.工作中检查监督较差O引进发现和使用1.非常关心公司的发展，积极推荐优秀人才，并能发现和合理使用人才，使之发挥特长52.关心公司的发展，能推荐优秀人才，发现和使用人才方面较好33.对公司的发展漠不关心，对员工的使用不得当，不能发挥员工的特长O外部客户*44-晒意度对公司业务所涉及的外部客户服务周到，并得到好评满意1
14、0对公司业务所涉及的外部客户服务较周到，基本得到好评比较满意5对公司业务所涉及的外部客户服务不周到，客户有抱怨不满意0注：外部客户渤意度，由市场部负责收集和调查。凡是发生抱怨的，经查实相关被考评者评定不能超过“基本满意”（含）。凡是发生投诉的，经查实相关被考评者评定一律为“不满意”；直接上级承担连带责任，对应满意度不能超过“比较满意二如果客户重复抱怨，经查实,在以后的连续两个月相关被考评者一律评定为“不满意”；直接上级承担连带责任，对应满意度不能超过“比较满意”。如果客户重复投诉，经查实，每重复投诉一次，减5分，直接上级承担连带责任，对应满意度为“比较满意”。内部客积极配合其他部门的工作，使工
15、作顺利进行，并得到其他部门的好评满意6能配合其他部门的工作，并得到其他部门的认可比较满意3户）两意度与其他部门配合工作不主动、不积极，影响工作的正常进行，与同事关系差不满意0注：内部客户满意度，由人力资源部负责收集、调查。凡是发生抱怨的，经查实相关被考评者评定不能超过“基本满意”（含）。凡是发生投诉的，经查实相关被考评者评定一律为“不满意”；直接上级承担连带责任，对应满意度不能超过“比较满意如果客户重复抱怨，经查实,在以后的连续两个月相关被考评者i律评定为“不满意”；直接上级承担连带责任，对应满意度不能超过“比较满意二如果客户重复投诉，经查实，每重复投诉次，减5分，直接上级承担连带责任，对应满
16、意度为“比较满意二减分因素检查复查1.检查/复查发现未达到要求，对考评者，自发现之日起，连续三个月绩效考核结果-32.检查/复查发现未达到要求，对被考评者（或小组成员），自发现之日起，连续三个月绩效考核结果-5责任事故1.重大责任事故，造成重大经济损失直接责任人-15直接上级-102.严重责任事故，造成较大经济损失直接责任人-10直接上级-83.一般责任事故，未造成经济损失直接责任人-8直接上级-5投诉公司内部实行“逐级指挥、隔级/上级申诉”的指挥系统，一旦确认申诉属实，被申诉管理者-5培训对于培训考试不及格者-5态度和行为牢骚、抱怨-5备注：凡扣减分均在总分中扣除。员工绩效考核管理制度及办法
17、一、总则为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。二、考核目的1 .在鑫鼎鑫造就一支业务精干的、高素质的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.2 .及时、公正地对员工过去一段时间的工作业绩进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作方式的改进做好准备。3 .为鑫鼎鑫中层管理、营销、办公室、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇提供考核信息与决策依据。将绩效考核转化为一种管理过程，在鑫鼎鑫形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。三、考核原则1 .以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据。2 .以员工
18、考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则。3 .以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。四、适用对象本制度适用范围为鑫鼎鑫所有员工。另有下列情况人员不在考核范围内：1 .试用期内，尚未转正员工。2 .兼职、特约人员。五、各类考核时间排定本公司每半年进行一次绩效考核，年中考核为每年7月1日到7月10日，复核时间为7月11日到7月20日，考核终定时间为7月21日到7月25日；年度考核为每年1月5日到1月15日，复核时间为1月16日到1月25日，考核终定时间为1月26日到1月30日。1 .考核时间主要是指由各业务部门、职能部门经理与下属就工作表现，工作改善计划，新的绩效目标共同进行讨论评分的时
19、间。2 .复核时间主要由公司领导对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁。3 .考核终定时间是办公室将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。六、考核体制考核实行直接管理者评估部属，部门经理复评制。办公室对员工考核有考核咨询、执行监督、申诉调查等职能。公司总经理、董事长是公司员工绩效考核的最终仲裁者。七、考核标准绩效考核对于公司不同岗位人员有不同的绩效考核标准。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，分别为经营管理类、职能管理类与技术类，并专门设计考核标准。公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的比例也不一样，具体如下
20、：各类员工考核权重比例图:考核项目经营管理类职能管理类技术类业绩考核7030%30%能力考核1550%40%态度考核15%20%30%员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分八、考核表1.考核表按工作性质进行分类，分为招商管理类、职能管理类、技术类三种。2绩效考核成绩由办公室存于公司档案中，除公司总经理和董事长外，其他人员一概不得查阅。九、考核评价考核结果的等级评定：全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：等级高特优优秀中等有待提高急需提总分下95以上85-9570-8450-6950以十、考核程序考核的一般操作程序：1
21、 .员工自评：按照“绩效考核表”，员工首先进行自我评估2 .直接管理者复评：直接管理者对员工的表现进行复评。3 .总经理、董事长复核，对考核结果进行评估，并最后认定。补充：当直接管理者欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：1）直接管理者应让员工本着客观的原则再次自评2）如员工再次自评分数变化不大时，直接管理者可以进行复评，并向公司总经理、董事长说明情况3）当员工自评分数与直接管理者分数出现档级上的差别,建议管理者应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时1 ）建议该员工管理者与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”2 ）如有必要，可另外附具体
22、的事实说明，作为考核结果的补充材料。十一、考核申诉1 .考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。2 .部属与直接管理者讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门经理提出申诉，由部门经理进行协调；如部门经理协调后仍有异议，可向办公室提出申诉，由公司办公室进行调查协调。3 .考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。十二、考核与奖惩1 .公司将考核结果与员工工资级别相挂钩，按员工的考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：特优员工：工资等级上调二级优秀员工：工资等级上调一级中等员工：工资等级不作调整.有待提高员工：工资等级不作调整，作为重点考察对象。
23、急需提高员工：工资等级下调一级，作为重点考察对象2 绩效考核为“有待提高类”员工的处理工资等级暂不调整，在下次考核前不作晋升处理若下次考核再评为“有待提高”，则工资等级下调一级,若等级在“有待提高”之上，则工资等级不调整，也可按正常程序作晋升处理。若下次考核再评为“有待提高”，且在第三次考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。3 绩效考核为“急需提高类”员工的处理该员工岗位津贴在绩效考核结束后下调一级。同时，如在下次考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工工资等级相应下调一级如在下次考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行下次考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第三次绩效考核开始前不作调整。4.绩效奖金发放模式所有员工绩效奖金发放比例与绩效考核等级相对应，具体比例如下：等级高特优优秀中等有待提高急需提比例100%90%80%70%60%十三、附则1 .本制度的解释权归办公室。2 .本制度的最终决定权、修改权和废除权归公司总经理、董事长。
