工作分析执行Versions.ppt

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1、人力资源管理基础之一职位分析,林雪瑩,人力资源开发与管理研究,案例：工作职责分歧,一操作工把大量液体洒在地板上。主任叫其清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有清扫的条文。主任顾不上查找工作说明书原文，找来一名服务工来清扫，但服务工同样拒绝，理由也是工作说明书中没有包括这类工作。主任又找来勤杂工，勤杂工同样拒绝，主任威胁说要把他解雇，因为勤杂工是做杂务的临时工。勤杂工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。操作工：有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态;服务工：有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务;勤杂工：各种形式的清扫，但工作时间是正常工作下班后开始。,为

2、什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？,管理者经常遇到的困惑,？思考:,我们需要发展！我们需要改变！,？,管理者经常遇到的困惑,？思考:,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？,？,我们需要发展！我们需要改变！,管理者经常遇到的困惑,？思考:,为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主

3、管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？,为什么会产生这些问题呢？,？,为什么会产生这些问题呢？,我们并不了解不同职位之间的职责界限和接口在哪儿？我们并不了解每个职位上的具体工作量是多少？我们并不了解哪些职位的工作难度、承担的责任和压力更大？我们并不了解到底需要多少名员工？我们并不了解每一个职位对于员工的具体要求、产出结果和绩效标准是什么？我们并不了解每一类职位对任职者的要求是什么，从而无法把合适的人放到合适的职位上去？我们并不了解如何制订培训计划才能帮助员工胜任本职工作？我们并不了解某一类职位上的员工的需要或者是职业生涯发展目标是什么？,我们到底该怎么办？！,因为：,所以,我们应该进行,

4、职位分析Job Analysis,第一节 职位分析及其运用,職位分析的概念,人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。,职位分析所要回答的是两大问题：第一，“某一职位上的人应该做什么？”第二，“什么样的人来做最适合？”,职位的涵义,组织结构,业务流程,绩效标准,人员要求,上下级关系内外部协作关系 编制,数量 质量 成本 时间,使命 职责、任务 投入 产出,教育知识技能、能力经验身体特征,职 位,部门职责与职位职责的关系,部门职责,分解,（等于/大于/小于）,职位关系图示例：某电

5、力公司客服中心,如何理解组织中的职位,组织使命与宗旨,战略规划,组织结构,职位,职位的性质-职位是组织结构的基本单位 职位是附属于组织的 职位是以结果为导向的 职位是动态的,任务（task）：是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位。是对一个人所做的事情所做的具体描述。比如，搜集企业月财务报表；走访被调查企业。职责（Responsibility）：由一项或多项任务组成的相关责任领域。比如企业景气分析；银行家的调查。职位（job）：由一个人来完成的各种职责和任务的集合。又称岗位。比如企业景气调查岗；物价调查岗。职位族（job family）：由一系列职责类似的职位所构成的

6、集合。比如职能管理类职位；操作事务类职位；专业技术类职位等。,与职位有关的几个基本概念,任务：1.阅读应聘材料 2.对简历进行归类并进行初步筛选 3.与主管进行协调安排面试时间、地点 4.通知面试 5.准备面试评价表 6.及时对考官评分进行统计,职责：协助招聘主管进行招聘,职位名称：人力资源经理（分公司）职责：确保所有的人力资源战略和政策都能够与公司的业务发展相匹配。确保对员工进行有效的培训，以提高员工的质量。通过对下属的甄选、培训、激励以及开发，确保他们能够胜任当前以及未来的职责。任职资格：大学及大学以上教育程度，人力资源领域五年以上工作经验，两年管理经验。对国家政策和规章制度有全面了解。良

7、好的英语和计算机应用能力。,中外运敦豪国际快件公司招聘广告（3.1）,职位名称：人力资源协调员（分公司）职责：借助适当的媒体和有效的甄选技术，确保合适的人填补到被批准雇佣人员的职位上来。确保所有的人事记录和统计能够得到及时正确的管理。参加人力资源战略的制订，并且确保这些战略能够被适当地传达到相关的人员。任职资格：大学或大学以上教育程度，两年人力资源管理工作经验。大学四级以上英语水平，良好的英语口语能力。良好的沟通技巧以及人际关系能力。,中外运敦豪国际快件公司招聘广告(3.2),职位名称：销售经理（分公司）职责：通过有效的销售活动确保公司的销售目标能够达成。确保将公司的销售战略和政策传达到所有的

8、销售代表，并且进行跟踪。通过培训和激励合适的销售人员，确保销售代表达成最优的绩效。任职资格：大学及大学以上教育程度，销售领域五年以上工作经验，两年管理经验。优秀的沟通技巧和人际关系能力。良好的英语和计算机应用能力。,中外运敦豪国际快件公司招聘广告(3.3),职位分析阐释,是组织人力资源管理的基础，是获得与职位有关信息的过程；研究一个职位包括的具体工作内容和责任，对职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载；指明承担某一职位的人员必需具备的知识和能力；界定本职位与其他职位之间的差异与关联；通过职位分析得到的信息被用来制作职位说明书。,职位分析的地位,职位分析在战略、组织与人力资源管理中的

9、地位,职位分析在人力资源管理中的基本用途,培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职职业通道设计,职位分析,工作设计工作再设计 提高工作生活质量职业安全与卫生项目,人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案,人员招聘与配置制作申请表格 向就职者进行工作介绍人事匹配 提高甑选的效度,绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导,薪酬管理职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性,工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬

10、决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别,工作分析,成果,在HRM中的应用,职位分析的作用：为人力资源开发与管理提供信息,招募甄选/竞聘上岗：明确了解一个职位的性质，从而评价内部和外部求职者的能力和经验是否适合职位需要。培训开发与职业规划：制订计划以适当地训练个人，满足特定职位的需要。职位评价和薪酬管理：获得综合性的职位信息，以作为判断职位相当规模和重要程度的基础。绩效管理：按照应负责任衡量业绩。组织结构：检查工作的组织与分工方式。职位再设计：对职位设计的合理性和效率进行考察，重新加以设计。,职位分析的系统模型,外 部 专 家员 工员工上级,访谈法观察法问

11、卷调查法工作日志法职位名称词典法,职位目的职 责任 务业绩标准必要知识所需技术必要经验职位背景使用设备,职 责任 务绩效要点,知识经验技能技术身体条件,招募甄选培训开发绩效管理薪酬管理员工关系,收集资料的方法,资料的来源,职位资料,职位描述（J.D）,职位规范（J.S）,人力资源管理职能,搜集,制作,影响,职务说明书范例（一）,职位名称：公共宣传部经理 所属部门：集团办公室直接主管：集团办公室主任 直接下属：品牌管理专员公共关系专员、企业宣传专员工作目的 为了保证集团经营活动的顺利开展，为其提供良好的公共关系支持系统并推广公司形象，在企业发展战略以及对公关宣传工作的整体工作规划下，领导本部门人

12、员开展公共关系工作，进行企业形象、品牌、产品、服务和企业文化的宣传推广工作职责 1)拟订公关宣传管理的有关制度并对分公司和各部门进行工作指导;2)制定公司每年度的广告投放计划、选择代理商、确定广告内容和形式组织各种新闻发布会、推广会等市场推广活动;3)编辑出版公司对外宣传的刊物，并与人力资源部共同编辑对内宣传刊物，对各部门的宣传员进行管理;4)配合公司领导开展对政府部门、媒体、客户等公关活动;5)承担领导交办的其他公关宣传工作;,职务说明书范例（二）,重要工作联系,职务说明书范例（三）,财务审批权限 对200万元以内的预算内广告费用具有审批权 对1000元以内的礼品具有审批权任职者基本要求1、

13、所需知识技能（1）公共关系方面的知识（2）广告有关的知识（3）人际交往技能（4）大型活动策划组织能力2、教育培训（1）本科以上学历（2）广告、新闻等相关专业3、经验 相关工作经验3年以上,职位分析的基本思路,大学教师的工作职责,教学备课以及完成课堂教学,研究为公开出版学术刊物提供论文,建议为学生提供职业发展方面的建议,外部咨询为学校外部机构提供专业服务,内部服务在必要时承担系里分配的一些工作,大学教师的工作职责（中大）,教 学备课以及完成课堂教学（10%）,研 究为公开出版学术刊物提供论文（25%）,建 议为学生提供职业发展方面的建议（0%）,外部咨询为学校外部机构提供专业服务（65%）,内部

14、服务在必要时承担系里分配的一些工作（0%）,大学教师的工作职责（理想）,教 学备课以及完成课堂教学（35%）,研 究为公开出版学术刊物提供论文（35%）,建 议为学生提供职业发展方面的建议（5%）,外部咨询为学校外部机构提供专业服务（20%）,内部服务在必要时承担系里分配的一些工作（5%）,大学教师的工作职责（南方学院）,教 学备课以及完成课堂教学（80%）,研 究为公开出版学术刊物提供论文（5%）,建 议为学生提供职业发展方面的建议（5%）,外部咨询为学校外部机构提供专业服务（0%）,内部服务在必要时承担系里分配的一些工作（10%）,大学教师的工作职责（教学）,完成教学提纲及教学计划（10%

15、）,讲授课程（60%）,评价学生学习情况（5%）,监督学生学习（5%）,涉猎新领域，为课堂带来新思想（20%）,职责范围描述的原则方法,1、职责范围来源:依据职能分解,配置到职位的业务工作内容。2、职责项目特点:职责的每项职能是相对独立的。3、职责项目排序:按重要程度（主项）描述。,职责范围描述的原则方法,4、职责项目描述:标题（高度概括）；任务（工作内容、实施措施、权限范围）；目的（最终结果）。5、职责项目数量:职责范围一般为4-8项，若大于8项或小于4项，应予以调整；对个别职位可酌情确定。,案例-清洁工职位,相对独立职责描述：工作过程职责描述：依据清洁卫生制度要求，职责1：准备打扫工具。清

16、扫办公楼道，职责2：使用工具操作。整理会议室，职责3：垃圾处理。保持办公区域环境卫生。职责4：收存工具。职责5：填写工作日记。,案例:学习委员的职责,1.帮任课老师做好考勤;2.向任课教师反馈学生建议;3.帮任课老师做好分数登记;4.进行作业管理;5.收集学生问题并汇总给任课教师;6.做好教师与学生沟通的平台;7.收集学生作业;,哪些应保留?哪些应修改?,举例1：部门经理,职责：制定部门人力资源管理制度任务：负责部门职位设置、人员选聘、业务培训、绩效考核、奖惩晋升、团队建设、激发属员积极性和创造性。目的：保证增强团队凝聚力，全面实现部门工作目标,举例2：人力资源经理,职责：组织协调任务：组织建

17、立外部沟通渠道和公共关系，掌握信息，改善管理，运用监督、检查、沟通、协调管理技能，支持服务于职能部门的员工管理，处理劳动争议，建立和谐的劳资关系。目的：创造良好的内外部人际环境，增强企业团队凝聚力,举例3：营销经理,职责：风险管理任务：组织制定风险管理原则，指导培训营销人员识别市场风险意识及确立行为规范。收集分析市场信息，审核潜在的风险因素，提出规避市场风险的有效措施。目的：提高公司在市场上的营销竞争力度。,举例4：财务经理,职责：监督检查任务：审核资金使用审批权限，监督、控制预算与执行和成本核算的情况，检查单据制作、财会帐目、会计报表、资金留存与使用的准确有效性。目的：保证财务管理和会计活动

18、正常有效运行。,举例5：客户经理,职责：客户管理任务：组织建立客户（经销商）档案手册，分析客户需求信息，监控下属对客户支持服务工作结果，审查报表资料，掌握经销商经营动态，依据市场变化，制定应变措施。目的：确保客户（经销商）网络系统有效控制运行。,举例6：地区部销售经理,职责：信息反馈任务：对地区客户的反映与要求、市场变化动态及趋势、竞争品牌动态、促销活动方案建议、以及业务人员意见等信息资料，经过分析判断，提交工作分析报告（报表）。目的：为公司营销部调整销售策略提供可靠决策依据。,举例7：商场销售代表,职责：开发客户任务：寻找开发市场客户，了解掌握辖区多个商场销售能力，分解落实销售计划指标，与客

19、户确立供货及回款方式，签订供货合同。目的：扩大市场销售能力，确保销售指标的全面实现。,举例8：培训管理经理,职责：培训需求收集任务：织下属运用调查分析、综合统计，审核确认各部门业务需求和员工技能需求。目的：为编制公司年度培训大纲提供决策依据。,举例9：库房管理员,职责：库房管理任务：对入库产品按特点的技术要求，分区分类，注明标识，登记入帐，归类存放，采取安全防范措施，维护存储质量，防止损坏丢失。目的：保证产品达到出厂质量标准。,应当在何时进行职位分析？,过去未进行过系统的职位分析工作，管理基础薄弱战略和组织结构调整，工作重新分配新的组织或部门成立组织发展变化产生新的工作内容 制度发生重要变革，

20、比如绩效管理和薪酬制度 由于新技术、新方法、新工艺的出现使工作性质发生了重大变化,职位分析的参与者及其角色,企业高层管理者确定职位分析的目的，确保结构和职位设计与战略保持一致性非人力资源部门负责人编写本部门职责描述，协助确定本部门职位设计及其各职位之间关系的确认被分析职位的任职者提供职位分析信息，对未来的职位设计和职责调整提供建议被分析职位的直接上级确认任职者所提供信息的准确性，协助确认最终的职位说明书人力资源专业人员职位分析工作的组织、培训以及技术指导,一、分析而不是罗列 将职位分解为几个重要的组成部分，对其进行审查，有以一种有助于了解的方式将其重新进行组合。如果没有分析，职位说明就会成为枯

21、燥无聊的关于各种毫无关系的任务列举。二、针对的是工作而不是人 职位分析并不关心任职者的绩效、风格以及个性、职业经验或其他任何的事情。它只关心职位，目前的任职者仅仅是因为通常最了解情况，所以才会被涉及到。,职位分析的原则（2.1）,三、以当前工作为依据 职位分析的任务是为了获取某一特定时间内的职位的情况。职位说明不能因为提及历史作用或未来期望而使其本身含糊不清，尽管在有关该职位的讨论过程中也能很好地搜集这方面的信息。四、事实而不是判断 职位分析人员的任务是尽可能地传递事实资料。判断的工作留给职位说明书的最终用户去做。他们会以职位说明书所提供的事实为依据来根据自己的目的去作出必要的判断。,职位分析

22、的原则（2.2）,第三节职位分析的方法,职位分析的关键步骤,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,确定职位分析用途 成立职位分析小组（专家、人力资源部门人士）,搜集职位的背景信息 选择典型职位 搜集职位信息（职位调查表）,共同审查所获得的职位信息 归纳总结出职位分析的必需材料和要素,核实职位描述，编写职位说明书 修订职位说明书，形成最终的职位说明书,如何进行职位分析：美国劳工部的建议,一、获得初步的工作信息 二、进行初次工作现场参观访问 三、进行访谈（访谈对象的挑选）四、做第二次工作现场参观访问 五、职位信息的整理 六、核实工作描述,职位分析的方法,一常用方法 工作实践法 直接观察法 访 谈

23、 法 问卷调查法 典型事例法 工作日志法二、其他方法 职位分析问卷法（PAQ）管理职位描述问卷方法（MPDQ）功能性职位分析方法（FJA）,1.访谈法及其类型,担任某一职位的员工对其工作内容和任职资格是最有发言权的 与任职者进行面谈是收集职位分析信息的一种有效方法。访淡法的种类包括：个体访谈法、群体访谈法、主管访谈法 个体访谈法 适用于每位员工的工作有明显差别，职位分析的时间又比较充分的情况。群体访谈法 适用于多名员工从事同样的工作的情况。使用集体面谈法时应请主管出席，或者事后向主管征求对收集到的材料的看法。主管访谈法 同一个或多个主管面谈，因为主管对于工作内容有相当的了解。,访谈法的典型问题

24、,你的主要工作职责有哪些？在每一项职责中需要从事哪些具体工作？每一项工作任务是怎样做的？工作的对象和流程是怎样的？完成每一项主要工作任务大约需要多少时间？完成每一项工作的主要难点或障碍是什么？在工作中是否需要遵循某些组织规章、政策或操作规程等等？履行每一项职责或工作任务应该达到的基本绩效标准是什么？你个人认为目前的工作量是否适中？过大？还是过小？完成这些工作需要怎样的学历、经验、技能等？完成工作时的环境和条件如何？完成这些工作有哪些生理以及精神上的要求？你认为你们部门内部的职位设置和分工情况是否合理？,访谈法优缺点,优点：-能够简单而迅速地收集职位分析资料，适用面广。-由任职者亲口讲出工作内容

25、，具体而准确。能够发现特殊问题；便于解释职位分析的必要性与功能；提供员工发泄不满的机会。缺点：职位分析经常是调整薪酬的序幕，因此员工容易把职位分析看作是变相的绩效考核而夸大其承担的责任和工作的难度，这就容易引起职位分析资料的失真和扭曲。,访谈过程中应该注意的若干细节问题2.1,要找到最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。让对方有充足的时间从容地回答。尽快与访谈对象建立融洽的感情，说明访谈的目的以及选择对方进行面谈的原因，目的是不要让对方有正在进行业绩考核的感觉。如果对方的工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据

26、重要性排出次序，这样就可以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在面谈过程中，职位分析人员应该只是被动地接受信息。如果在工作内容的难度和任职资格方面与员工有不同的看法，不要与员工争论，以防止破坏双方合作的气氛。,访谈过程中应注意的若干细节问题2.2,如果员工对主管人员进行抱怨，职位分析人员也不要介入，不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则会使员工夸大自己的职责，对收集信息工作产生误导。职位分析人员也不要对工作方法的改进提出任何的批评和建议，批评现行的工作方法会招致员工对组织产生反感情绪。克服员工对工作难度的夸大可以使用群体访谈或者分别与几个员工面谈的方法来解决。访谈结束后，将收集到的材料请

27、任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,2.问卷调查法,优点：能够从许多员工那里迅速得到进行职位分析所需的资料，节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低、速度快。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需对很多任职者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,结构化问卷(封闭式)你的工作需要加班吗?非结构化问卷(开放式)你觉得哪项工作最重要?,3.SMEs会议法,主题专家

28、会议法(SMEs):与熟悉目标职位的组织内部人和外部人,包括任职者、直接上司、曾经任职者、内部客户、其他熟悉目标职位的人以及咨询专家、外部客户、其他组织标杆职位任职者的集思广益的过程。德尔菲法,4个步骤,协助其准备好会议所需相关文件,初稿、问卷、访谈提纲等,5-8人，上级、专家、客户,相关中层管理者,优缺点分析,优点 操作简单、成本低，适合各位企业开展，具备多方沟通协调功能，有利于得到企业的认同以及后期的推广。,SMEs法,缺点结构化程度低，缺乏客观性，要受到与会专家的知识水平及其相关工作背景的制约。,4、文献分析法,经济且有效的信息搜集方法：通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来

29、获取工作信息的方法。主要作用：收集工作的原始信息，初稿。,5、工作日志法,工作日志法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作内容和工作时间的一种职务信息获取方法。,优缺点分析,优点 所获得的信息的可靠性很高，适用与获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。,工作日志法,缺点使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。,6、直接观察法,直接观察法 是由职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程。主要有直接观察法、

30、自我观察法以及工作参与法三种。优点：职位分析人员能够比较全面和比较深入地了解工作的要求，适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安人员等。缺点：它不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作。如律师、教师、急救站的护士等等。,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握

31、的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,日志法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,各种工作分析方法的优缺点,第四节职位说明书的编制,职位标识：名称、任职者、上级、下级（职位名称）职位目的或概要：为什么需要设置这一职位（一句话说明）主要应负责任：每一项责任的内容、要达到的目的工作联系：报告对象；监督对象；合作对象；外部交往 业绩衡量标准：如何衡量每一项责任的完成情况 工作权限：该职位在人事、财务和业务上作出决策的范围和层级 工作范围：对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大 工作的环境和工作条件：时间；地点；噪音；危险等等。任职资格要求：具备何种条件的人

32、能够承担这一职位 其他有关信息：主要挑战，决策和规划。,职位说明书的项目,1.工作标识,工作名称：招聘主管所属部门：人力资源部上级：人力资源经理下属：招聘专员薪点范围：50-60,什么是职位目的？用一句话说明某一职位存在的目的和价值；对职位目的的描述应当是具体的、特定的，而不是泛泛的；应当基本能够使阅读者形成对职位的大概了解。职位目的界定了职位在组织中所扮演的主要角色：职位为什么会存在？职位上的任职者在何种约束条件或限制条件下开展工作？职位在长期中有什么稳定的目标？,2.职位目的,目的：,人力资源经理：,完成公司所有人力资源管理的工作,成为一名优秀的、不可少的人力资源经理,职位目的编写方式一,

33、为了,结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务.,在,政策、原理、准则、制度、日常监督.,做什么,组织、指导、推荐、计划、操作活动.,(目的),(范围内),(动作/行为),职位目的：说明该职位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职责，通常表现为：,职位目的编写方式一举例,为了,为了完成销售额、实现利润及获得市场占有率，,在,在公司的营业发展方向和产品政策指导下，,做什么,制定营销策略，建立和维护营销部门的组织结构，提高部门绩效，完善服务质量。,(目的),(范围内),(动作/行为),职位目的：营销总监,职位目的编写方式一举例,为了,为了保证公

34、司人才配置，,在,在公司人力资源规划指导下，,做什么,制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标,(目的),(范围内),(动作/行为),职位目的：招聘主管,职位目的编写方式二,以达到,结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务.,在,政策、原理、准则、制度、日常监督.,做什么,组织、指导、推荐、计划、操作活动.,(目的),(范围内或约束条件下),(动作/行为),以达到,保证公司人才优化配置。,在,公司人力资源规划指导下，,做什么,制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标，,(目的),(范围内或约束条件下),(动作/行为),职位目的：招聘主管,例一：分厂厂长 约束条件：根据公司的生产计划安排

35、，包含动词的主要工作活动：管理和调配工厂的全部设施，目的或结果：以按照质量标准的要求，在一个安全的工作环境下生产出预定的产量。例二：信息技术主管 约束条件：在公司经营目标和政策指导下，包含动词的主要工作活动：向公司各部门提供有关信息技术以及通讯方面的建议和服务，目的或结果：以通过科技手段提高公司的生产效率以及生产率。,职位目的编写方式二举例（2.1）,例三：销售员 约束条件：根据公司的销售政策和要求，包含动词的主要工作活动：辨别、接触和拜访潜在客户，目的或结果：以向客户介绍和销售企业的产品。,职位目的编写方式二举例（2.2）,职位目的编写的常见缺陷,描述内容过于太空泛所做描述与其他职位没有显著

36、区别仅仅是对工作职责做一个简单的罗列使用大量规范性的形容词,3、职位的工作联系,财务经理,其他各部门经理,审计员,审计经理,政府,银行,外部审计机构,内部联系,3、职位的工作联系（招聘主管）,人力资源经理,其他各部门经理,招聘专员,招聘主管,社保部门,各高校,招聘中介,内部联系,4、工作职责与工作任务描述,工作职责：描述该职位的主要工作职责，即该职位的任职者花费大部分时间和精力的工作，一般不超过8条。工作任务：是完成某项工作职责时，所要进行的各项任务，每一项工作职责都是由若干任务组成的（对于那些无法穷尽的工作任务以及概念单一非常容易理解的职责，可以不用在职位说明书上标明任务）澄清职责每个人首先

37、做好自己职责范围内的事情对组织的承诺,主要工作职责的描述要领,准确使用描述行为的动词以明确角色 揭示工作流程以及信息的流向。指明工作活动的目的或所要产生的结果。,做什么（what）？为什么做（why）？对谁做（For whom）？在哪里做（where）？什么时候做（when）？如何做（how）？,工作职责与任务描述的六大要素,5W1H,履行职责书写的不良格式,X 负责预算工作X 负责培训工作.X 负责仓库保管工作X 负责保卫工作,关于工作职责的正确描述：格式,准备、监督和控制,制订和实施,部门年度预算,培训计划和方案,动 词（做什么）,对 象（对什么/对谁）,目标（什么结果）,与人力资源部门配

38、合，有计划地培训、训练,所属人员,妥善存储、整理及保管,所有待销的商品,举例：主要履行职责格式（大学老师）,根据大学的政策和指导方针（如何做？）来设计一个教学大纲（做什么？），以告知学生（对谁做？）本门课程的要求（为什么要做？）。,举例：主要履行职责格式（招聘主管）,根据各部门人员需求计划表（如何做？）在2周以内（什么时间？）进行招聘（做什么？），以配合各部门（对谁做？）人才配置需求（为什么要做？）。,准确使用动词,录入、打印文件。搜集、整理以及发布竞争对手的信息资料。提供解决客户问题的建议。采购、发放办公用品。安排保洁员对办公区进行清洁。撰写市场预测与分析报告。培训客户服务热线值班人员。,职

39、位分析常用动词库（3.1）,针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、提出意见针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批准、评估,职位分析常用动词库（3.2）,思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立

40、、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作,职位分析常用动词库（3.3）,其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝、否决、监视、预测、比较、删除、运用,通过主要工作职责编写

41、发现问题,某主管岗位职责：指导主办编写全部岗位说明书 其下级主办岗位职责：协助主管编写全部岗位说明书问题：1、主管与主办应合理分挡工作。2、主管对主办工作的监督、指导只应占其整个职责的30%左右。3、主管也应该承担具体工作。,职位名称：维修技师 职位概述：完成在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作，以确保所有机器设备能够正常运转、满足工作需要。其中包括公司车辆、销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务。关键职责一（40%）：设备保养工作活动或任务：1、根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂。2、保持对机器设备所做保养的所有记录。3、定期检查机器设备上的量器和负荷指示器，以

42、发现可能表明设备出现问题的不正常现象。4、根据要求完成非常规性保养任务。5、承担对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务。,职位描述举例：维修技师（3.1）,关键职责二（40%）：设备修理工作活动或任务：1、对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议。2、如果设备需要修理，则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作。其中包括使用各种手工工具和设备，来对该零部件进行部分或者全部的重组。最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除。关键职责三（10%）：测试与批准工作活动或任务：1、确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成，并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修

43、。2、批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件。,职位描述举例：维修技师（3.2）,关键职责四（10%）：库存保持工作活动或任务：1、保持设备保养和维修所需要的库存零部件。2、以最低的成本采购令人满意的零部件。非关键职能上级分配的其他职责。,职位描述举例：维修技师（3.3）,职位名称：招聘主管 职位概述：为了保证公司人才配置，在公司人力资源规划指导下，制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标.关键职责一（50%）：招聘与选拔工作活动或任务：1、依据各岗位特征组建招聘专家队伍，以确保招聘工作顺利进行;2、定期更新面试题目库，并确定面试题目与招聘岗位匹配，以选拔到最适应人才；3、按照程序组织

44、招聘选拔活动；,职位描述举例：招聘主管（4.1）,关键职责二（20%）：招聘渠道工作活动或任务：1、选择并签订一家网络招聘网站;2、与校园招聘组办方进行密切沟通,确保能够参与每年第一场校园招聘;3、与各大高校就业指导中心密切联系，以确保实习生招聘渠道顺畅；关键职责三（15%）：招聘制度与程序工作活动或任务：1、根据公司战略及规划，制定招聘制度；2、制定招聘程序，以确保招聘活动的顺利进行；3、建立人才储备机制；4、完善人才选拔体系；,职位描述举例：招聘主管（4.2）,关键职责四（10%）：确定各部门人力需求工作活动或任务：1、定期收齐各部门人力资源需求表;2、对各部门人力资源需求进行分析确定人力

45、需求是必须的;3、将各部门人力资源需求上报经理并进行沟通;非关键职能（5%）上级分配的其他职责。,职位描述举例：招聘主管（4.3）,5、关于工作权限的编写（选择项）,权限：在纵向归为决定权、建议权和知情权。在横向上可划分为：人事权限：分为人员雇佣、调配、考核、奖金分配、假务处理等财务权限：分为与业务有关的财务权限（如物资供应处的采购）和为支持业务而开展的相关财务权限（如差旅费、招待费的报销等）业务权限：行使本职工作所必需具备的权利资源，比如批准某方案的实施或建议上级批准某项目的实施等,成本指标：单位产品的成本实际支出与预算之差,6、职位上的工作职责的绩效衡量指标举例（选择项）,时间指标：工作完

46、成期限产品上市时间每人每小时产出数量,质量指标：准确性服务可靠性,数量指标：利润产量收益销售额,人的反应指标：投诉赞扬反馈,7、如何恰当地界定任职资格条件,任职资格/工作规范/应职要求/雇佣标准：对人的要求 作用：职位价值评估、人员招募、培训开发的重要依据 基本界定方法：专家判断法/统计方法/能力模型 有的国家有国家标准和职位能力常模 是对任职者的要求，不是针对现有人员的要求 发展阶段/地域/行业/战略等不同的企业，对于同一类职位的任职资格条件要求相去甚远，实事求是最为重要 存在雇佣的最低标准/出色胜任的任职资格标准两种标准，可采取适度偏高原则职位说明书中的任职资格条件具有牵引和导向功能,任职

47、资格,显性：1、正式教育程度；2、工作经验；3、工作技能；隐性：业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作,职位说明书撰写的一些注意事项,核实信息的真实性 在上下级之间达成一致,同一职务可以采用同一份职位说明书；工作内容相似度80%以上的，可以认为为同一职务；工作职责最好不超过8条；占工作内容5%以下的工作职责可不必填写；在职位说明书中应当使用客观的描述性词汇，最好不要用过多的体现规范性要求的形容词。最终的职位说明书所描述的内容是该职位应当承担的责任，而不是某个人当前实际承担的工作内容。在职位说明书中不应包括任职者个人的优点或缺点等诸如此类的信息。在临时性项目小

48、组中工作的人不需撰写职位说明书。,中国企业的管理困境呼唤职位分析,职责重叠，权限不明缺乏明确的部门职能定位与职位的职责权限划分，职位之间的职责与权限相互重叠、职责权限不对等。“人人负责、人人无责”，严重抑制组织与工作效率的提升，同时也为“机构臃肿，人浮于事”提供了土壤。通过职位分析，明确职位职责与权限，确立职位之间的互动关系，优化职位设置与组织流程，提高组织效率。,建立职业化管理队伍中国企业大多缺乏高素质的、职业化的管理队伍，无论是管理者还是普通员工普遍缺乏职业素养。所谓职业化素养，主要包括职业知识、职业技能、职业规范与职业意识。通过职位分析，明确职位目标、工作内容，并规范对任职者的任职能力的

49、要求。形成的职位说明书对于职业规范与职业意识的建立将起到重要的引导作用。,中国企业的管理困境呼唤职位分析,建立人力资源管理技术平台大多数中国企业的人力资源管理还停留在传统人事管理的阶段，人力资源部还被大量的缺乏价值的行政事务性工作缠身。这种困境的根源在很大程度上在于缺少可以支撑人力管理的技术与工具。职位分析，以事实分析为依据，凭借系统化、专业化的工具、手段、流程，构建人力资源管理平台，提高人力资源管理的理性程度，提升人力资源管理的战略价值。,中国企业的管理困境呼唤职位分析,作业1：职位分析,请选择某一职位，采用所学职位分析方法，进行职位分析，并最终形成职位说明书（包括职位描述及任职资格）。注：

50、一定要详细写明进行职位分析的各步骤以及所采用职位分析方法的原因及详细内容。28日之前以PPT形式交到科代表处，并说明自己的组别，是否要进行演讲。若进行演讲，则小组可以加10分左右。,第五节 岗位评价,案例,A是某房地产公司的总经理，最近，公司的工程人员经常抱怨工资低，而且一副不升工资就要走人的姿态，A经过一番权衡，决定将工程人员的工资提升15%，本升了之后就安心了，谁知不久，财务人员对工资埋怨不断，说比工程人员低太多，缺乏工作积极性。但是经过调查发现，财务人员的工资比本市同类人员的工资要高出20%。不升吧，财务人员总是说在公司没有公平感；升吧，估计行政部门、销售部门、设计部门、规划部门都要提升