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1、第五章 建筑企业经营管理,学习目标理解建筑企业经营管理的概念、经营管理的目标、经营管理的方针；熟悉建筑企业经营预测和经营决策的程序，了解经营预测和经营决策的方法理解市场营销的意义，熟悉建筑企业市场风险防范掌握建筑企业投标的程序和内容，掌握建筑企业承包与分包的内容熟悉建设工程施工合同的内容，掌握建设工程施工合同示范文本的内容,企业经营管理的概念,狭义的经营管理，是指对企业经营活动的管理。广义的经营管理，是指对企业全部经营活动的管理。企业的全部活动按其性质分为生产活动与经营活动。生产活动主要是按照充分利用企业内部的资源和条件，提高生产率，以最经济的办法按预定计划把产品制造出来；经营活动主要是了解企
2、业的外部环境和竞争形势，根据外部环境的变化趋势制定企业目标、战略计划、投资决策，保证企业在满足社会需要的前提下，取得良好的经济效益,建筑企业经营管理,建筑企业全部经济活动大体上分为两部分：一部分是在企业内部进行的，是以生产为中心，充分利用企业内部的一切条件，用最经济的办法按计划来完成建筑安装工程的施工任务；另一部分涉及外部部分，是使企业的生产技术经济活动适应外部环境的变化，根据外部变化制定企业的目标、方针和策略。,生产管理和经营管理的关系,生产管理和经营管理在企业管理中不可分割，他们互相联系，但又具有不同的作用和侧重点。经营管理主要是确定企业的经营目标、经营方针以及解决同实现企业目标的有关重大
3、问题，主要是提高经济效益；生产管理是在经营管理指导下，完成生产任务，以保证经营目标和经营方针的实现，主要在于提高生产效率。,建筑企业经营目标,经营目标是指一定时期内建筑企业生产经营活动所要达到的要求，是根据企业外部环境和内部条件制定，并要正确体现企业的经营思想。总体经营目标一般包括以下内容：贡献目标 市场目标发展目标利益目标,经营目标要有目标值企业总体经营目标要通过企业各部门和各环节的生产活动去实现，各部门都应围绕企业的总体目标制定本部门目标，形成一个以总体目标为出发点，由层层目标组成的目标体系。目标体系划分为中间目标和若干具体目标 具体目标中间目标总体经营目标,建筑企业经营方针,经营方针是企
4、业实现经营目标、进行经营活动所遵循的基本原则，包括经营活动方向、途径和范围。主要内容如下：经营方向的方针技术发展的方针市场竞争的方针,5.2 企业经营预测,预测 根据历史资料和现实情况，借助科学的方法和手段，研究事物的发展规律，并考虑现实条件与环境的变化，推测事物未来演变的状态和趋势。对象：未来 目的：为正确决策提供依据经营预测 是对企业经营活动发展变化趋势作的预测。,经营预测的原则,惯性原则 承认事物发展有一定的延续性类推原则承认多个事物的发展存在相似性或类同性相关性原则承认事物之间存在因果关系,建筑企业经营预测内容和程序,预测内容：建筑市场预测资源预测生产能力预测企业的技术发展预测利润、成
5、本预测,经营预测的程序,确定预测目标和要求收集资料和整理资料要考虑时间、数据、精度、费用、实用性进行预测预测结果分析提出预测报告追踪与反馈选择预测方法,经营预测方法,定性预测方法是指在数据资料不足等原因下利用直观资料，凭借个人经验、知识或集体的智慧来进行预测，对未来做出估计的方法，常用方法有：特尔菲预测法个人判断法专家会议讨论法,定量预测方法是根据历史数据、采用适应的数学公式或数学模型预测未来事物的发展变化趋势的一种方法，常用的方法有：1、时间序列法 算术平均数法，加权平均数法，算术移动法，加权移动平均数法，指数平滑法2、直线回归法,5.3 建筑企业经营决策,1.决策的含义狭义的决策是指为了实
6、现一定目标、解决某一问题，拟定多个可行方案，运用科学方法进行比较分析，确定其中的理想方案，并实施广义的决策指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,2决策的含义和作用,（1）经营决策的对企业活动进行的决策，是企业活动、生产技术全过程管理的核心。企业只有对各项生产经营活动作出正确决策，才能保证企业目标的实现，决策是执行各种管理职能的基础，贯穿于管理的全过程（2）经营决策的作用：一是经营决策关系到企业的成长和发展，决定企业的长远发展方向、经营方式、经营内容、市场开拓等内容，是企业良性发展的基础，能够提高企业的竞争能力和适应外部环境变化的能力，取得良
7、好的经济效益；二是经营决策是企业经营管理工作的中心环节，它所规定的目标是整个企业的各项管理工作的总目标，规定的经营方针是企业各项管理工作应贯彻执行的准则，能把全体职工的思想和行动统一起来，可以使企业各项管理工作按照统一步调有序地进行,决策的特点未来性选择性目标性实践性,决策的基本要素：决策者决策目标备选方案决策条件环境变量决策准则决策后果,决策分类：定性决策和定量决策单阶段和多阶段决策单目标决策和多目标决策确定型决策、不确定型决策和风险型决策,决策的准则：可行性经济性系统性预测性定性分析与定量分析相结合民主性,2.决策的特点,1）目标性；2）可行性；3）选择性；4）满意性；5）过程性；6）动态
8、性。,四、决策的原则和程序,1.决策的原则（1）社会性（2）效益性（3）满意性（4）适应性（5）民主性,决策的程序情况调查确定决策目标设计可行方案方案评价与选择综合平衡方案实施监督与反馈,2.决策的程序,第一步：界定问题、识别机会。要注重考虑组织中人的行为以及信息的准确与时效。第二步：明确目标。注意的问题：1、目标的概念、内容2、目标的时间要求3、明确各分目标的关系4、决策目标的约束条件5、决策目标尽量用数量表示,第三步：拟定备选方案。拟定备选方案中注重以下方面：,第四步：方案评价与选择 对可行方案按照统一标准从经济、技术、社会角度进行全面分析评价，根据评价结果选出满意方案。,第五步：综合平衡
9、。落实方案实施的技术组织措施、资金、人力和物资等，分析方案的目标，落实到执行者，是方案的各项条件达到平衡。,第六步：方案实施：方案实施是决策的延续和具体化，并且是检验决策是否正确的基本环节。方案确定后，就应当组织人力、物力及财力资源来实施决策方案。,第七步：监督和反馈。职能部门对各层次、各岗位的方案执行情况进行检查和监督，并将信息反馈给决策者；决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施；对目标无法实现的应重新确定目标，拟订可行方案，并进行评估、选择和实施。,第二节、决策方法,一、主观决策法 运用社会学、心理学、组织行为学，政治学和经济学等有关专业知识、经验和能力，在决策的各个阶段，据已知情况
10、和资料，提出决策意见，并作出相应的评价和选择。,1、德尔菲法,请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。注意：选择好专家决定适当的专家组（1050人）拟定好意见征询表,2、头脑风暴法：（畅谈会法）,将解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。原则：独立思考，开阔思路，不重复别人的意见意见建议越多越好，不受限制对别人的意见不作任何评价可以补充和完善已有的意见,二、计量决策方法,1、确定型决策方法：线性规划方法：用于解决两类问题：资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。任务一定
11、的条件下，力求资源节省。,盈亏平衡分析法（量本利分析法）：研究决策方案的销量，生产成本与利润之间的函数关系的一种数量分析方法。盈亏平衡点表示方法：以产量Q0表示：P Q0=F+V Q0，Q0=F/（P-V）以销售收入S0表示：S0=P Q0=F/（1-VP）以生产能力利用率表示：E0=(Q0/Q*)100%Q*表示设计生产能力以达到设计生产能力时的单价P0表示：P0Q*=F+VQ*，P0=V+（F/Q*）,例题：,某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为1200元，单位产品可变成本为700元，生年需固定费用为1800万元。盈亏平衡时的产量是多少？当企业现有生产能力为5000台时，每年收入多少？为
12、扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本400万元，同时可节约可变费用每台100元，为扩大销路，计划降低售价10%，问此方案是否可行？,Q0=F/（P-V）1800/（1200-700）S0=P Q0=12005000F18004002200 V700100600 P1200（110）1080 Q0=F/（P-V）2200/（1080-600）45405000则可行。,2、风险型决策方法,期望值发法 计算各方案的期望值，据期望值比较，判断方案的优劣。决策树法 用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。,例：某企业为扩大某产品的生产，拟建
13、设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。据初步估计，销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损20万元，服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万无。销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，选建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元，服务期为7年，估计每年获利95万元。试选择方案。,计算方案点的期望投益值：E1=0.7100+0.3(-20)10-300=340 万元E2=0.740+0.33010-140=230万元E4E5 E3=(0.
14、7403+0.7465+0.33010)-140=359.5(万元)比较E1，E2，E3选择方案3为最好。,3、不确定型决策方法,在对决策问题的未来不能确定的情况下，通过对决策问题的变化的各种因素分析，估计有几种可能发生的自然状态，计算其损益值，按一定的原则进行选择的方法。三个准则：乐观准则、悲观准则、后悔准则。,乐观准则：大中取大法，找出每个方案在各种自然状态下，最大损益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。悲观准则：小中取大法，找出每个方案在各种自然状态下最小损益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。后悔值准则：大中取小法，计算各方案在各种自然状态下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每
15、一方案在各种自然状态下后悔值的最大值，取其中小最值，其所对应的方案为合理方案。后悔值：机会损失值，在一定自然状态下由于未采用最好的行动方案，失去了取得最大收益的机会而造成的损失。,例，某企业有三种新产品待选，估计销路和损益情况如下表所示，试分别用乐观准则、悲观准则、后悔值准则选择最优的产品方案。,损 益 表（万元）,乐观准则：（大中取大）,悲观准则：（小中取大）,计算后悔值,第三节、案例分析与作业思考题,一、案例分析 失败的营销决策：A厂是我国北方一家生产电工产品的大型企业，也是“一五”期间我国156个重点工程项目之一，一直列在全国500家最大工业企业和500家利税大户之中。1990年初，企业
16、主要经济指标一直居同行业之首，生产的产品是名牌产品，产品主要用在电力、铁路、矿山系统和大型基础建设项目中。但就是这样一个企业，目前经营却陷入困境，明亏潜亏达7亿元，到了资不抵债的边缘。,一、病急乱投医遍地设点 1990年代以前，A厂产品由国家计划订货量每年就有3亿4亿元。国家物资部门根据订货以计划价格向其供料，在当时，中小企业和乡镇企业是无法与之匹配的。1990年代以后，随着我国的经济体制逐步由计划经济向市场经济转变，市场全面开放，A厂面临着严峻的形势。为了适应新的形势，厂领导采取了很多措施。其中之一就是专门成立了销售总公司，统一销售A厂的产品。但由于观念陈旧和根深蒂固的老大思想，销售公司的工
17、作远不能适应市场竞争的需要。这时，厂领导受相邻一个厂家实行“全员销售”经验的启发，也搞起了全员销售，除销售总公司的直属门点外，又陆续办了大批销售门点。这些销售门点有四种类型：,一是厂里投资在各中心城市办的销售处或公司；二是各分厂、车间办的集体性质的销售门点，解决部分富余人员就业问题，厂里给予优惠条件；三是本厂职工合伙或个人办的销售门点，人员停薪留职或业余时间销售；四是各地其他单位或个人挂A厂的牌子办的门点，每年向A 厂交管理费。这些销售公司和门点销售形式各异，或是厂里下达任务，或是承包，或是代销，还有的做中间人牵线。一般是先交一部分定金，由厂里按出厂价供货，货售完后，货款返回厂里，高出出厂价部
18、分（费用加利润）归个人或单位。,二、彻底失去控制 经过几年的运营，A厂的销售门点几乎失去控制，总厂、分厂、各部门、三产、个人和其他单位在各地办的大大小小的门点近1000个，具体到底多少谁也说不清，这些销售环节出现了严重问题：1、销售门点普遍拖欠货款，每年有上亿元收不回来，到1998年底，账面反映有162户门点欠A厂货款共达1.5亿元。2、厂里投资的销售公司有的大量占用货款挪做他用。其中本厂所属的南方一家销售公司，1992年至1998年，销售A厂产品4亿元，其中1.6亿元货款没有直接返回厂里，而是无偿地占用这笔货款与他人共同投资兴办了一个股份公司，还打时间差，不间断地用货款做流动资金，发展起了一
19、个3亿多元净资产的企业。3、由于推销组织没有统一规划，分散重复设置，出现各销售门点争夺市场，破坏了统一的价格体系，使客户有机可乘，压低产品价格。,4、本厂职工、或三产办的门点公开赖账，有钱不还。5、外单位和个人以A 厂名义办的门点，拿到货款后，人走点空，无处追寻。有的根本不卖A 厂的货，而卖其他厂家的货。厂领导针对这种情况，曾绞尽脑汁想了一些对策。比如，简单地要求客户先交款后提货，但这样做又赶走了一些大的客户；再有，让中间商直接带客户到厂里签合同，返给一定的利，结果有些有推销手段和固定客房的点感到利少而不愿做。两种方法都影响了产品的销售。更致命的是，有些门点已控制了A厂的部分销售渠道，使A厂处
20、于想清理这些门点又不能清理的境地。,三、难咽的苦果 由于A 厂销售环节管理出现的问题，使A厂的整个营销活动受到了严惩的影响。1、滞留在中间环节的货环不能及时收回，使A厂流动资金原本不足的状况更加严重，不得不增加贷款。1990年中期是银行利率较高时期，贷款的增加使A 厂财务费用激增，加剧了营销活动的困难。2、由于财务费用和原材料价格上升以及其他原因，A厂的产品成本在同待业中处于较高水平，失去了市场竞争优势，又使困境中的A厂雪上加霜。3、由于许多销售门点以A厂名义注册或挂靠A厂，当这些门点发生民事纠纷后，由A厂承担连带责任，又造成一部分损失。,四、亡羊补牢说教训 A厂的这种推销策略，从理论上和别人
21、的实践上都无可非议，问题是这种策略是否适应 A厂的产品，是否存在所有情况下都适用于这种策略，更主要的是如何控制这些销售中间环节。首先，A 厂的产品不适应“全员销售”的方式。全员销售、办连锁点、大量依靠中间商等销售方式一般适用于用途广泛的工业产品、大众日用品或食品等，它的消费者范围广、数量多、厂家没有力量完全直接同消费者见面。A厂的产品用户主要是电网系统、基建项目、通讯系统等，产品用户比大众日用品用户范围窄得多，因而恰恰应该减少中间环节和销售渠道层次。,其次，对销售中间环节的控制不力。既然已经采用“全员销售”的方式，就必须加强管理和控制，A厂是只建六点，却疏于管理：（1）门点建立缺乏计划性，厂内
22、各个层次、各类人员都办，不看他们上否有办点的能力、实力和必要性，是否能推销A厂的产品，是否是为了推销A厂的产品。对于外地、外 单位要求办门点，同样没有审查其能力和资信情况，没有分析市场需求情况来统一销售计划，建立销售中间环节。（2）对门点缺乏财务监督，不能及时、定期地对本厂所属单位和人员的门点进行财务检查，了解销售情况和货款回收情况，及时清欠货款；对外单位的门点没有采取有效的控制措施，防止他们拖欠货款。,再次，法律意识淡薄。A厂只顾大办门点推销产品，却忽视了同这些门点签订责任条款，厂内各单位自己办的门点和职工办的门点都挂A厂的牌子，为了注册，都由A厂向工商登记部门作出资证明，特别是外单位门点挂A厂牌子的每年只要交1万元管理费就行了。结果，当这些部门同第三方发生民事纠纷时，第三方起诉到法院，法院从工商注册文件中认定A厂是投资主体，所以法院以A厂为诉讼主体或由A厂承担连带责任，这是A厂所始料不及的，另外，对于拖欠货款的单位和本人，A厂也没有意识到用诉讼的方式解决问题。,问题讨论：1、详细分析A厂营销管理失败的原因。2、如果你是该厂厂长，你在营销管理决策过程中应如何去做？,
