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1、1,绩效管理,2,一、绩效考评的方法与应用；绩效考评的方法；绩效考评方法的应用；二、绩效考评指标和标准体系设计；绩效考评指标体系设计；绩效考评标准的设计；三、关键绩效指标的设定与应用；四、360度考评方法；,本章内容提要,3,一、绩效考评的方法与应用；（一）、绩效考评的方法；1、绩效考评的效标 绩效的指标；绩效标准；2、效标的类别 特征性效标；行为性效标；结果性效标；,4,（二）、绩效考评方法的种类,1、行为导向型；2、结果导向型；3、综合型；,5,（三）、合成考评法的含义和特点,1、考核对象倾向于团队；2、具有双重性；岗位职责与本岗位的现实任务。3、便于填写说明；4、分三个等级：极好、满意、
2、不满意；,6,（四）、曰清曰结法的含义OEC法：Overall every control and clear海尔公司的新风格和新模式，“严、细、实、恒”；海尔的始终秉承“一个核心和三个原则”：市场永远在变是核心；三个原则：PDCA闭环原则；比较分析原则；不断优化的原则；,7,本单元的能力要求,一、行为导向型考评方法；（一）、结构式叙述法；（受考评者的文字水平、实际参与考评的时间和精力的限制，可靠性和准确性不高）,8,（二）、强迫选择法；,应用范围较广；属定量化考评方法；,9,二、结果导向型考评方法,（一）、短文法；（二）、成绩记录法；（三）、劳动定额法；,10,（三）、综合型绩效考评方法,图
3、解式评价量表法；合成考评法；曰清曰结法；1、设定目标；2、控制；3、考评与激励；4、评价中心技术；（6种P219）,11,第二单元、绩效考评方法的应用,绩效考评的正确性、可靠性和有效性，主要受以下几种问题制约和影响；一、分布误差：1、宽厚误差；2、苛严误差；3、集中趋势和中间倾向；,12,二、晕轮误差三、个人偏见四、优先和近期效应；五、自我中心效应；六、后继效应；,13,14,本单元能力要求,P226 绩效考评方法汇总表,15,绩效考评方法汇总表,16,绩效考评方法汇总表,17,绩效考评方法汇总表,18,X、特别好；Y、比较好；Z、比较差；,绩效考评方法汇总表,19,相关考核指标说明经济性-在
4、制定实施本方法过程中所耗费的各种成本；可行性-在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施；准确性-采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度；功能性-本方法在一般性评比、薪酬奖励和人事决策等作用；开发性-对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用；有效性-大多数人认为本方法是可靠、实用、有效的方法；,20,第二节 绩效考评指标和标准体系设计,第一单元、绩效考评指标体系设计；一、绩效考评指标体系设计的内容；（一）、适用不同对象范围的考评体系；1、组织绩效考评体系；2、个人绩效考评指标体系；企业的岗位分类尚无统一标准或规定，下列可以作为参考：1、可按岗位实际承担的性质和特点，对岗位进行横向区分；2、可
5、按岗位在企业经营过程中的地位和作用划分；,21,（二）、不同性质指标构成的考评体系；1、品质特征的绩效考评指标体系；2、行为过程型的绩效考评指标体系；3、工作结果型的绩效考评指标体系；,22,二、绩效考评指标体系的设计原则1、针对性原则；2、科学性原则；3、明确性原则；,23,本单元能力要求：一、绩效考评指标体系的设计方法；（一）、要素图示法；（二）、问卷调查法；（注意七个步骤）（三）、个案研究法；（四）、面谈法；（五）、经验总结法；（六）、头脑风暴法；,24,二、绩效考评指标体系的设计程序1、工作分析；2、理论验证；3、进行指标调查，确定指标体系；4、进行必要的修改和调整；,25,第二单元
6、绩效考评标准的设计,一、绩效考评标准的设计原则；（一）、定量准确的原则；（二）、先进合理的原则；（三）、突出特点的原则；（四）、简洁扼要的原则；,26,二、绩效考评标准的种类（一）、综合等级标准；（二）、分解提问标准；,27,本单元能力要求：一、考评指标标准的评分方法；（一）、单一要素的计分方法；（二）、多种要素综合计分法；,28,二、绩效考评标准量表的设计（一）、名称量表；（二）、等级量表；（三）、等距量表；（四）、比率是表；,29,第三节 关键绩效指标的设定与应用,一、关键绩效指标的内涵Key Performance Indicator(KPI);使KPI不仅为一种检测手段，更要成为实施企
7、业战略规划的重要工具；1、建立战略导向的KPI体系的意义；2、战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别；（P245 4条）,30,二、设定关键绩效指标的目的；1、认识二方面的困扰：可供选择的指标多；量化标准存在困难；（主要有三方面原因）；2、一个完整的关键绩效指标和标准体系有以下几个特点：体现团队和员工个人所创的价值；突出员工的贡献率；跟踪团队与个人实际表现，以便对差距进行分析；,31,三、选择关键绩效指标的原则1、整体性；2、增值性；3、可测性；4、可控性；5、关联性；,32,四、确定工作产出的基本原则1、增值产出的原则；2、客户导向的原则；3、结果优先的原则；4、设定权重的原则；,
8、33,五、平衡计分卡的概念和特点,平衡计分卡（The Balanced Score Card 简称BSC）被哈佛商业评论评为“过去80年来最有影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中80%的企业所应用；,34,平衡记分卡从四个不同的角度：财务、客户、内部流程、学习与成长；从以下四个方面进一步理解和体会其基本概念：1、是一个核心的战略管理下执行工具；2、是一种先进的绩效衡量的工具；3、是企业管理者与管理对象进行有效沟通的一个 重要因素；4、是一种规范的管理制度；,35,本节的能力要求,一、提取关键绩效指标的方法；（一）、目标分解法：1、确定战略的总目标和分目标；2、进行业务价值树的决策分析；
9、3、各项业务关键驱动因素；（二）、关键分析法（三）、标杆基准法,36,二、提取关键绩效指标的程序和步骤（一）、利用客户关系图分析工作产出；（二）、提取和设定绩效考评指标 S Specific M Measurable A Attainable R Realistic T Time-bound(三)、根据提取的关键指标设定考评标准；1、先进的标准水平；2、平均的标准水平；3、基本的标准水平；,37,（四）、审核关键绩效指标和标准,审核关键绩效指标的要点包括：1、工作产出是否为最终产品；2、多个考评者对同一绩效指标和标准进行 评价，其结果是否有可靠性和准确性；3、指标的总和是否可以解释被考评者80
10、%以上的工作目标；4、关键绩效指标和考评标准是否具有可 操作性；5、关键绩效的考评标准是否预留出 可以超出的空间；,38,五、修改和完善关键绩效指标和标准,对设定后的标准要不断地进行补充、修改，不断地提高关键绩效指标的科学性、可行性和准确性；,39,三、设定KPI时常见的问题与解决方法（见表P256，表4-16）,四、提取设定关键绩效指标的应用实例1、企业一般主管人员关键绩效指标体系；2、企业员工培训主管的关键绩效指标体系；3、企业财务主管的关键绩效指标体系；,40,五、企业关键绩效指标标准体系的构建,1、依据平衡计分卡的设计思想构建KPI体系；2、根据不同部门所承担的责任确立KPI体系；,4
11、1,第四节 360度考评方法,一、360度考评方法的产生与发展；产生于20世纪40年代英国；80年代走向企业，成为重要管理工具；IBM、Motorola、Nokia等公司；,42,二、360度考核的内含：1、上级评价；2、同级评价；3、下级评价；4、客户评价；5、自我评价；,43,三、360度考评方法的优缺点（一）、优点1、全方位、多角度；2、考虑的包括产出和胜任特征；3、强化核心价值观、增强竞争力、发现问题并提高组织绩效；4、客观评价，结果有效；5、和谐气氛，激发创新；6、双向交流，提高参与；7、促进员工个人发展；,44,（三）、缺点详见P264，共4点；,45,四、基于互联网的360度考评
12、（一）优势1、克服地域差异给绩效考评带来的问题；2、降低评价过程的复杂性；3、保持了整个过程的适时性与动态性；4、降低了评价成本；（二）问题1、公司受网络化程度影响大；2、存在信息安全隐患；,46,本节能力要求一、360度考评的实施程序（一）、评价项目设计1、进行需求与可行性分析；2、编制基于岗位胜任特征 模型的评价问卷；,47,（二）、培训考评者1、组建360度考评队伍；2、培训内容提要：沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果方法、反馈评价结果的方法；,48,（三）、实施360度考评1、实施考评；2、统计评价信息并报告结果；3、提高认可，为职业生涯规 划提供建议；4、制度绩效改善行动计划；,49,（四）、反馈面谈1、确定面谈的成员和对象；2、有效进行反馈，及时反馈结果；,50,（五）效果评价1、确认执行过程的安全性；2、评价应用效果；3、总结不足，找出问题，不断完善；,51,举例,金城集团房产子公司绩效考评方案,52,复习资料,人力资源管理师绩效管理复习指南,53,绩效管理课程结束！,
