《施工组织与管理-武志乐.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工组织与管理-武志乐.ppt（61页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、1,机 组 的 组 织 与 管 理,武志乐,2,机组是组织管理的最小单元，是管理工作的基础和落脚点。目前管道局开展的强化基层和基础管理工作，其根本要义，就是抓好机组的组织建设、作风建设、标准化管理建设，以标准化机组建设为契机，抓好机组员工的基本功训练，夯实管理基础工作，为全局安全环保形式的根本好转、转变发展方式、提高发展质量做好扎实的基础工作。,概 述,3,“利用一年多的时间，对全局约700多名机组长进行系统的轮训，全面提高我们机组长的工作能力和水平，从根本上改变全局严峻的安全环保局面，为我局健康发展、安全发展、高效率和高效益的发展，培养未来管道事业的合格管理者做出贡献。”,4,就全局机组所从
2、事的专业而言，对机组的要求各有不同、面临的风险不同、工作对象也不同，这次培训就要向大家传授机组建设的基本方法和内容，各位机组长回去以后，还要将我们学到的东西与我们各自机组建设的实际结合起来，形成我们机组的特色，如果用一句话来概括就是：方法和工具是标准的，应用要实事求是。,5,这次授课，不给大家讲理论，讲深奥的东西。而是结合自己从事基层管理的实践经验，讲案例和体会。我在当项目经理时曾经讲过这样一句话：无论什么样的领导，他都是喜欢能干并少操心的机组（对于机组长来讲也是如此）。对机组而言，只会下蛮力、晴天一身汗、雨天一身泥，自己和成员筋疲力尽的机组长，不是一个好的机组长；具有大将风度、做事严谨务实有
3、板有眼并睿智的机组长，就是一个好的机组长。而且后一种机组长发展前途，肯定是一片光明。,6,我没有当过机组长，是从一般管理干部走到今天的。但是我特别了解机组、了解员工的精神和物质追求、了解机组长的苦衷,因此，我讲的内容主要是教大家如何思考？如何工作？如何处理和解决问题？讲课过程中，如有意见和建议提出来，课程内容讲解不当之处请提出宝贵意见。,7,一、机组长的个人定位,机组长是一个机组的核心和灵魂，一名好的机组长不仅能给机组全体员工带来激情与活力，而且能通过自身的表率作用来凝聚人心，实现高效率、高效益和优质安全，同时带来机组员工收益的增加。机组长应具备很强的政治素质、文化素质、道德素质、业务素质（技
4、术和管理素质）等，还要具备一定的公共关系协调能力、具备培训师的能力。,8,我想告诉大家：一项工作能否做成、一个人事业能否取得成功，重要的一点就是，你必须热爱这项工作，对自己所从事的工作感兴趣，还要有持之以恒的顽强信念，才能做成事，做好事。这一点是至关重要的。你如果对你所从事的事业不感冒，得过且过，敷衍塞责，就很难进步和提高，对机组和机组员工来讲，也是不负责任的。,我的体会：,1、要热爱机组长这项工作,9,我们机组长，把做成事、做大事，当作自己一生自我价值实现的载体，当作继任者和自己难忘记忆中的一抹亮色。机组的天地虽然不大，但只要我们把机组这个小天地经营好了，才能有更好地发展更高远的作为。这就是
5、我们经常立志说到的：一屋不扫，何以扫天下。做大事就必须从做好小事情开始。,10,我们做机组长的，更需要有工作的激情，这是我们做好机组长的前提。机组长的定力和水平出来。要学会调节心态，稳定自己的情绪，如果你作为机组长首先乱了方寸，那么机组就会失去主心骨。要学会冷静思考问题，辩证的看待形势，寻找解决问题的方式方法，对症下药，问题就会迎刃而解。要寻找兴奋点，将枯燥的事情转变一下成为有趣味、有意义的事情来做，我们就觉得工作是特别有意义的。,”我们工作上需要激情、需要努力，更需要智慧与谋略“,11,2、要时刻把握好自己的机组灵魂地位,一个机组的灵魂是什么？其实就是我们各位机组长。我做过这方面的研究与思考
6、，认为：一个企业能否成功，更重要地体现行政一把手的能力和水平；一个项目能否成功应该看作项目经理是否称职？能否驾驭一个项目的人和各种资源；同理，一个机组能否搞好，就是你机组长的事情。古今中外，无一例外。均包含这个规律。,12,机组长的期待：一是工作舒心，能得到公平公正的待遇，机组长也能通过奋斗实现自己的价值；二是效率、效益及职工的薪酬收入能够得到较好地增长；三是在一个好的项目经理手下工作，机组员工心情舒畅、凝聚力强，能增强机组的战斗力和美誉度。,13,我们作为机组的核心和灵魂的机组长，员工时刻在审视你、评价你，时常在对你的施工组织与管理结果品头论足，你的每一项决策对错得失都会在机组员工心中泛起涟
7、漪（也就是能引起共鸣或造成心理阴影）。因此我们机组长是一个机组的核心，更是机组的灵魂，我们要珍视自己的地位和荣耀，努力学习、勤于思考、善于总结，提高自己应对复杂局面的能力，不断提高决策水平，做一个领导放心让机组员工满意的出色管理者,14,我们是制度的制定者，更应该是制度的坚定遵守者和执行者。要求员工做到的，我们机组长要首先做到，这也是HSE中所倡导的有感领导的核心理念。,凸显机组长核心和灵魂地位，要做到：,一要严于律己。,15,二是要不断充实完善自己,一个人能否成功，我认为有两个先决条件：一是要具备渊博的理论知识；二是要具备丰富的实践经验。将理论与实践经验完美的结合，就是不折不扣的专家。这就要
8、求我们，多读一些书，对我们的日常管理要不断进行归纳总结、提高完善，还要经常学习一些机组管理、技术及项目管理上的一些知识，储备一些暂时不用，以后能用的理论知识和相关技能、经验。如果我们经常的做下这方面的功课，善于把理论与实际巧妙结合，我们的工作能力和决策水平、带机组的经验技巧就会得到提高与升华。,16,少些应酬、少喝些酒，多看些书，我们一样能成功，不是吗？不要因为到时候我们要当项目经理啦，再着急忙慌去考建造师，为时已晚，要早作打算，提前准备。,静下心来学点东西，提高一下理论素养，提高驾驭复杂局面的能力。同时也是为管道局培养未来能够承担大任的项目经理、企业负责人、接班人。机组长的成长经历对于我们每
9、个人来讲，都是难得的阅历，是财富。,17,三是要做到既是领导，又是兄弟,机组是一个临时的大家庭，又是一个相对稳定的集体。我们的成员来自五湖四海，生活阅历和生长环境各异，脾气秉性不同，用工形式也有很大的不同。我们机组长作为这个大家庭的家长，工作中是领导，八小时以外是兄弟，要形成机组凝聚人心的人和氛围，共同培育独具特色的机组团队文化。,机组文化：共同的价值取向和共同遵守的道德规范,18,3、机组长要成为机组员工的标杆和榜样,如果说一个机组是一个小的社会的话，应该恰如其分，几十个人衣食住行、职工的管理、施工生产协调管理、上下级以及横向关系的处理等等，确实具备了一定的社会属性，也可以这样称呼机组为小社
10、会。在这样一个特定的组织内，机组长的的标杆和榜样作用是巨大的，是和谐机组建设的纲和主线，机组的任何工作都要围绕机组长这条主线开展。,19,我们生活的现代社会诱惑很多，加之我们野外工作的特殊工作环境，我们承受的精神压力是其他任何一个行业不能与之匹敌的。因此，机组长要在这纷繁复杂的环境中，首先要管理好自己。只有先正己，才能去管理好教育好他人，我们也才能有威信和权威可言。我们机组现在的构成复杂、用工形式多样，而且相对比较年轻。我们提倡在刚性制度下的人性化管理，应通过谈心、沟通了解职工的诉求，还要有好的对策措施辅佐，形成良性互动。,20,比如，针对机组文化娱乐生活贫乏的问题，我们通过因地制宜举行一些小
11、型娱乐活动去丰富，包括衣食住行的美化，要将职工八小时以外的过盛精力消化掉，释放压力，排解员工的情绪。这些机组长要带头来做。还可以成立一些兴趣小组，搞些小改小革、技术攻关、QC小组、HSE小组等，使员工生活丰富、充实，得到身心放松。,21,4、机组长要眼观六路，耳听八方，做事超前,我们的眼睛是心灵窗口，更是观察社会认知环境的有效工具。过去人讲：练武之人，必先练眼。同样，我们要做成事，取得事业成功，也必须练就一双敏锐的眼睛，提高观察力、认知力。要掌握好做事的技巧，寻找做事的规律性。一个同样的问题，你如果连续问人家三次，人家就会觉得你脑子不好使或有问题。不耻下问、谦虚好学是对的，问过的问题就要牢记，
12、要弄懂，不要总在一个问题上纠缠不清。,22,无论工作或学习，一个人树立规律意识是非常重要的，也是成功的基石。比如我们要参加考试，你如果将目录倒背如流的话，那么你就成功了30%以上。因为书的目录就是一本书的枝干，书中的内容是末枝和叶子，枝干理清了，其他就好记忆了（这也是我学习总结出的一点体会）。我们做事情都是有先后顺序的，我们掌握了先后顺序，就是掌握了工作的程序，也就是掌握了做事的规律性，不断对程序进行优化，就是进步和聪明；在规律的基础上进行变革，就是创新。,23,5、心胸开阔，高瞻远瞩,男人要有男人的胸怀，女人要有女人的气节。心胸狭窄、小肚鸡肠，是一个人成功路上的绊脚石，也是能否将机组管理好、
13、经营好的关键。斤斤计较，是一个人成长中的大敌，也是难成大事的。其实，机组工作说简单也很简单，说复杂也很复杂。如果能将复杂的事情条理化、程序化，每个环节指定责任人，事事有人负责，机组各方面的事情就变得简单多了。这次HSE体系推进工作，还有一个管理理念就是属地化管理，把每件事、每个区域都划分出责任区域，安全的事情也不难做了。我这样讲了很多，就是特意强调做事和思考问题的方法。也就是，按照管理的基本原则，寻找做事情的规律性，固化工作流程、界定工作区域和范围，形成标准化规范化的做事技巧。,24,我们许多机组长都到国外施工过，也与外国监理打过交道，虽然编写的施工组织方案、作业指导书、各种程序文件、规定很复
14、杂。但是我们静下心来想，其实就是我们日常要做的那些事，比在国内施工要简单得多。用一句话形容：写你所做的，做你所写的。为什么在国外施工经常受到监理处罚呢？主要原因在我们自己，我们低老坏的毛病太根深蒂固了。举个例子，1219口径的管道，我们真正的日焊接进度是多少？合格率是多少？只有我们自己心里明白。弄虚作假不仅损害大家的名誉，更损害我们自己的利益。,25,作为机组长，我们要提倡实事求是的做事态度，不能因为一时争强好胜而带坏队伍。做事讲原则，遵守制度和程序，做人大度一些，不要一遇到苦难就一副苦大仇深脸示人。你乐观，机组就祥和；你大度，机组就慷慨。,要强调高瞻远瞩：因为机组是我们每个人施展才华的舞台，
15、随着时间的推移，我们每个人都要成长，都要接受新工作岗位的考验，因此，我们既要做好机组长，又要为自己的明天提前准备。前面我提到，让你当项目经理，如果你连建造师证书都没有，就不能算作称职，所以要高瞻远瞩，提前做好知识储备、业务知识的储备，有备无患。,26,二、机组的组织,机组是一个相对稳定的组织，是由人、机、劳动工具等施工资源构成的、以完成特定工作任务为主要目的的集体，是各项管理的基本单元。,1、概念,（1）什么叫管理？,通俗一点说，管理就是管人、理事。管理具有五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制,27,我对管理的五项职能曾经进行过诠释：计划的预见性和前瞻性；组织的系统性和层次性；指挥的艺术性和
16、正确性；协调的均衡性和有效性；控制的目的性和时效性。,（2）管理五要素（或五因素）：人、机、料、法、环。这原来是质量管理中因果分析的因素分析，也是HSE管理中工作安全分析（JSA）的分析因素。,28,2、机组资源的组织,机组资源是构成机组战斗力或施工能力的主要因素，如何在现有条件下组织起高效的生产运行系统，是机组长要重点考虑的问题。为什么同样的人力物力资源所创造的效果各异呢？这就在于机组长的组织才能或智慧的发挥。也许有人将效率低下、干不出活的的原因归咎于项目部安排不当也归咎于外界的原因，比如：征地、材料、气候等。但是一切外在因素均是靠我们的内因起作用的，也就是同等条件下，看谁的脑瓜灵光思维超前
17、。如果我们在遇到困难时，只是强调客观因素，而很少从自身查找原因，我们就会纠缠在烦恼中而不能自拔，越想越窝囊，越想越来气。,29,作为以管道施工、野外工作为主的我们各个机组，作为机组长，要首先学会一些工具，我认为图上作业方法比较实用，有条件的，也可以按照模拟现场制作沙盘进行推演。如果将我们自己标识的图形与我们的计划和施工方案结合起来，效果会更佳。大家都看战争片，将军打仗指挥就依靠地图和情报，同样机组要搞好施工也要靠图和现场踏勘的结果，来共同谋划好机组的施工组织。所以，任何时候施工准备充分一些，前期工作做扎实一些，把面临的困难想全面一些，一切困难和问题都会迎刃而解。,30,图上作业法，其实很简单，
18、用处很广，我们在思考问题是都可以用到。图上作业就是要把承担的任务显现化，用作图的形式反映出来。图中要把我们承担的工作内容用线条、数字、图标、文字表示出来，反复观察会让我们在脑海中形成一个总体概念，会帮我们理清思路。图中也可以将风险评估等级、存在的风险、消减措施表示出来，提前做出各种预案；还可以使我们的劳动组织的更合理，计划与实际更贴切。,31,在机组人力资源组织上，要贯彻精干高效的原则，不能迷信人多力量大的古训。,我观察过机组如何提高效率的问题，经济利益的驱动还是占主要地位的，也就是薪酬待遇的高低，是影响职工积极性的主要因素。,我曾经说过：如果一个机组有一个闲人的话，对机组的影响有，但不是很大
19、；如果有两个以上的闲人混在机组拿奖金的话，机组的积极性或效率就会大打折扣。,如果在工程施工中取消个人收入与完成的工程量和效益挂钩的办法，将极大地消弱机组干部职工的积极性和创造性，这也是被无数事实所证明的,32,安全事故的频发，不单单是职工违章造成的，它与员工的工作主动性和激情是分不开的；安全事故，是各项专业管理缺失共同作用的结果。一个和谐融洽的机组、员工心情舒畅的机组，很难想像会出现安全事故。记得我当兰成渝项目经理的时候，每个机组各工种上多少人、什么时间上，都由项目部与机组协商定这件事，然后报公司审批、安排，这样既能保证完成工程任务所需的人力资源，又可以通过控制过多的人员来保证员工较高的收入，
20、还可以提高效率和效益。,33,3、施工组织也要算好经济账,资源要充分利用，发挥其应有的效用，就是最好的节约。我曾经列出了一个最基本的公式：协调费用=机组停工损失，就可以用相同的钱，去完成协调任务。就目前施工机组面临的形势看，征地协调影响造成的停工损失，已经成为机组浪费的最大根源。一个企业最大的浪费是决策失误，同样机组最大的浪费也是制度性因素使然。我们天天在讲经济核算、控制成本、增加效益，但是，如果抓不住浪费的最大根源，天天抠那些数字也是枉然。当然，我并不是否认要加强机组的成本核算，严格制度和流程，而是想表明做事情要抓本质，要抓影响最大的主要矛盾，这是哲学上的基本原理。,34,组织管理工作中，要
21、严格控制资源的投入，因为：经济效益=收入-成本。机组要创造良好的经济效益，除了要控制好各项费用的支出外，还要配合项目部做好开源工作，也就是签证索赔工作，只有这样我们机组的综合效益才能达到最佳。做好索赔工作，不仅要对施工方案进行优化，更关键的是要强化基础管理工作为索赔工作提出必要的基础资料和支持。我们在国外施工，与国际性公司相比较，我们的员工素质是最好的，焊接质量是最高的。但最差也是我们国外项目效益不高的主要症结就在于商务上，不会索赔，索赔依据不充分，主要表现在我们缺乏必要的基础资料支撑比如:我们索赔停工损失，机组和项目部缺乏必要的停工工时记录、停工报告等，也就是我们的基础管理和基础资料不完备。
22、,35,三、机组的管理,机组作为一个动态的组织，需要操心劳神的事情很多，这就需要我们机组长把机组涉及的所有工作条理化，也就是前面讲到的，寻找机组管理的规律性，职责到人，使之管理工作标准化和程序化。,36,这次培训内容很多，大家学习的过程中会普遍感到：当个机组长怎么那么难啊？其实对机组的工作首先要理清思路。一是机组有那些工作要做？由谁来管？你要把它列清楚，给相关责任人讲清楚如何去做要达到一个什么标准。如果事无巨细的机组所有管理都由你一人来抓，你纵然是长有三头六臂也很难圆满完成。一个聪明的机组长，要善于分配机组的管理权限善于指挥下属去做事情，你的任务就是检查、督导关键时刻展现一下你的魅力就行了。,
23、37,其次，任务要目视化。第一部分我讲到图上作业方法，就是要将机组承担的任务、识别的风险及消减措施在图上表示出来，让大家对工作任务和风险一目了然。机组的管理千头万绪，但最根本的一点就是你作为机组长在员工中的认知度，或者是在员工心目中的分量。得到大家的认可，一切事情都会迎刃而解。因此，对机组的管理，要透明、公开，形象的说就是：千斤重担大家挑，人人身上有指标。,38,四、管道施工作业中的关键工序安全技术措施,1、按照施工顺序讲，堆管作业按规定的层数码放，每码一层就必须用管卡将每根管卡住，防止滚管；,2、装卸管时，绝对禁止起重工爬上爬下，而是用两根牵引绳摘卸挂钩，工地布管也是如此；,3、施工作业带清
24、理、便道修筑，就和修等级公路一样而且，每天都必须进行平整、洒水等维护工作；,4、对口作业，严禁用手直接接触管口，必须在距离管口约1米左右的地方设置坚固的环形带，用来调整管子的方向与对口间隙；,39,5、焊接作业时，必须按照标准和规范要求进行焊前预热和层间预热，达不到预热温度时，不允许施焊。,6、凡是进入现场人员，必须全副武装穿戴好防护用品，安全帽、很大的护目镜佩戴齐全，才有资格进场，但不允许靠近作业机组，只能在安全距离内查看；,7、沟下作业、连头施工、山地施工，必须下好重达五、六吨的防护箱，监理检查认为安全了，才允许作业，没有监理确认，焊接好的管段要割掉返工重做。,8、吊管机必须加装起重超限自
25、锁装置，焊车加装橘黄闪灯，行车要鸣笛提醒。,40,9、“三穿”作业的安全防护更是必检项目，监理认为 万无一失时，才能作业。监理还要随时检查施工作业现场，发现问题，立即停工整改。,10、山区施工，防滑三角木等必须的防护措施。,11、山区作业带清理时，山坡必须做出一定的坡度，坡 面光滑没有悬石，监理认为有安全隐患时，必须进行锚固、喷水泥浆处理，保证绝对安全。,12、机组在高压线附近施工时，每隔30米，要树立标志杆，标志杆顶端用标志绳连接，绳上悬挂警示小旗。,41,管线施工中的几个案例,案例1四川属亚热带多雨气候，兰成渝管线途经地段多为丘陵山地、冬水田、鱼塘，沟壑纵横、河流密布，施工艰难。其中最大的
26、难点就是运、布管。我们经过仔细踏勘，并运用系统论思想和价值工程原理，把项目作为一个整体进行施工管理设计，在比较技术优劣和费用的基础上，否决了传统的穿河围堰倒流形式，创造了快速穿河方法。,42,方法：将河流上下游分筑一主一辅两个堰，隔断流动的河水；利用其他工程节余的旧钢管二接一或三接一，沟通上下游水道。主堰顶宽45M，除作为阻断流水以外，更重要的功能是沟通大河两岸的运管通道，彻底解决了制约施工进度的关键运布管问题，并使机械化施工、流水作业成为可能。这项管理措施的实施，使我们仅用了其他公司二分之一的时间和人力、物力、设备投入，以平均日历工期三个月，完成了110公里的管线安装任务。,43,案例2对付
27、冬水田。按照原来的设想，解决冬水田问题除排水外，另制作100块左右的浮船板，在管线施工中应用。我们提出多种方案进行经济技术比较、成本预测，最终放弃了该方案，改为提前10至15天在冬水田中先筑坝排水、晾晒，施工前，再用单斗挖掘机清除厚厚的淤泥层。并根据地质条件选择单斗或吊管机布管。这种方法的采用，不仅节约了可观的费用，同时让我们赢得了宝贵的时间，缩短了施工工期，并创造了水田施工新工法。,44,案例3公司开展HSE管理始于兰成渝项目，上级对公司进行HSE体系认证初审也是在兰成渝项目完成的。项目部在开工前，就对员工进行了HSE基础知识培训、山地施工培训并进行了健康检查。项目部制定了较完整的HSE作业
28、计划、HSE作业指导书、复杂地段风险识别及风险削减措施。兰成渝项目施工期间，经历了甘肃的冬季天气反常的场场大雪，冰雪遮蔽，山路崎岖；经历了四川的连绵不断的阴雨、山水相间的复杂地貌、不见天日的大雾、湿滑泥泞的道路、不断滚落的巨石和随时可能发生的蹋方。这些都成为项目部HSE管理的道道障碍。,45,项目部以人为本，对安全工作极为重视，对安技措施费用从不怜惜，为安全施工，配备了防滑三角木、沟下作业防护棚、隧道施工通风设备及防蹋棚，在每个驻地分别设置了检查车辆刹车和转向的简易地沟，使兰成渝项目部杜绝了各种事故的发生。兰成渝项目部HSE管理得到好评，成功经验多次在业主召开的大型会议上介绍。,46,案例4材
29、料管理方面，项目部运用了价值工程原理和限额领料制度，加强采购管理和材料代用工作。在兰成段管理中，按照施工技术要求，管线焊接的支撑土墩与管道结合部位需要麻袋装稻壳进行防护，通过我们认真分析，运用价值工程原理，认为麻袋装稻壳的主要功能无非是保护防腐层和便于焊接两个目的，用编织袋装细土同样可以解决上述两个问题，在与业主和监理达成共识的基础上，我们在全线推广。,47,按照市场价格计算，一条麻袋的价格为3.2元/条，而编织袋的价格为0.7元/条，全线203公里共计需要麻袋约25万条，成本节余为（）25=62.5万元。我们还将原来河流穿越保护防腐层用的双层橡胶板改为内衬麻袋外包苇帘，并将平地拖管过河改为利
30、用管沟水浮法漂管过河，不仅节约了材料费用，而且节约了大量施工机械台班。经测算，仅此一项节约费用23万元。,48,案例5兰成段共计隧道穿越6处，按照业主提出的工期目标，需要购置3套隧道施工机具，每套施工机具租用费约12.5万元，共计约37.5万元。配套的电缆、通风、隧道内照明、管道运输及轨道等措施费高达38万元之多。我们运用系统工程原理，在安排隧道施工时，将不同长度的管道进行统一考虑，以难度最大、线路最长的隧道作为目标的起始点，顺序安排施工时间，因此，我们在只购置一套隧道施工机具及配套设施，就按照业主要求的工期完成了任务，节约了可观的费用。在钢管运输过程中，运用现代物流理念，较好地解决了运力不足
31、的矛盾。,49,案例6成渝段全长110公里，需穿越中型以上河流31处。如果沿用传统的围堰倒流施工技术，不仅需要占用大量的农田，费用高，而且工期也无法保证。我们运用价值工程原理，在仔细踏勘反复测算的基础上，最终决定采用架设倒流管的施工工艺。大口径的倒流管当时的采购费用需要4200元/吨150吨=630000元。经过我们认真调查分析，否定了原来制定的材料采购方案，而是从新疆原工程剩余管材中，挑选出适合需要的管材，通过铁路运输到工地，使用过后，利用退场的运管车全部运回徐州，总费用节余超过55万元。,50,六、机组管理值得借鉴的几点体会,其一、项目部组织机构的设置原则：标段两个以内，且标段方圆直径在3
32、00公里范围以内，应以直线职能制组织形式为宜。即采取项目部项目职能科室机组。每个标段配置一名项目副经理，主抓标段的协调及资源综合平衡，标段在两个或以上，且标段方圆直径在300公里以上，组织机构设置应以矩阵制为宜。实行项目总部项目分部职能科室机组。分部应配备必要的管理人员，服从总部的整体安排。,51,其二、项目实施前应进行整体设计：项目的整体设计包括：熟悉目标项目的各种文件、实地踏勘、选择项目组织形式、设计工作流程、进行工作结构分解、选择与配备相关人员、制定项目管理办法及体系文件、生产组织及资源优化配置。项目整体设计的重点：1、熟悉图纸和施工环境；2、施工项目的难易判别与分类；3、优选施工方案；
33、4、机组优化配置。,52,项目整体设计实例：兰成渝项目的兰成段，由于山高路险、信息沟通难，组织机构采用矩阵式；机组按大流水、山地机组分别设置，一标段一大六小、四标段三大二小、五标段三大三小；技术方案按照标准方案制定，河流、隧道、冲沟按照工程特点分别制定。成渝段为六大二穿一顶的九机组设置，机组可以组合或拆分，任务明确，收入明确。机组的配置要体现精干高效，资源共享。,53,其三、制定符合公司管理要求的经济政策定额工日带补贴，上缴公司公共费用换工资，利润换奖金这么三块，是构成项目部经济责任制的核心。上述工作应该在项目施工准备期间完成。项目部制定的经济责任制，既要体现多劳多得的原则又要兼顾公平，是创造
34、性和艺术性的有机结合。充分考虑施工的难易程度和效率高低。保持一定的灵活性。,54,实例：成渝段的经济责任制的制定，是按照公司审批的劳动定额兑现额，加项目预测目标成本后计算的利润预兑现奖金额的合计，作为项目经济责任制的控制总额。从总额中拿出70%左右，作为固定部分兑现；余下的30%部分，作为活动奖励，比如：日焊接记录奖、月综合进度奖、综合质量、安全奖等。每一个奖项都有相应的条件。三公里的综合进度为一个兑奖期。在忠武项目部同样采用了此方法，取得成功。运用此方法时，一定要把握好兑现的时间性。,55,其四、项目经理的“三三制”原则项目经理个人的精力和能力是有限的，他的时间分配应按以下原则分配。三分之一
35、的时间去协调地方关系，解决施工过程中社会关系问题；三分之一的时间协调与业主、监理、三方质检、政府监督等方面的关系；三分之一的时间进行项目内部的管理。此原则适用于社会关系复杂的内地项目；新疆等戈壁荒漠地区施工应为“二二制”原则。,56,其五、对项目经理的定位项目经理一半是管理者；一半是老师，受业解惑。项目经理应该是一面旗帜，要有内涵，严于律己。项目经理是项目规划、政策制定者，又是坚定的执行者项目经理应是指挥员，而非战斗员。项目经理应注重理性思维，注重宏观层面，有预见性和敏锐洞察力。项目经理思路清晰，善于把复杂的事情简单化。项目经理要算大账，使效率和效益和谐统一。,57,其六、注意管理层次、跨度和
36、范围宏观、中观、微观层面上的管理是动态变化的，对项目管理而言，施工资源的优化配置、经济责任制的制定与执行、重大技术方案制定、各标段的协调、指挥与控制，应属于项目宏观管理的范畴。标段的管理、专业管理属于中观管理的范畴。机组具体施工的管理、分包的管理，属于微观管理的范围。项目经理应注重宏观层面上的管理，管理好自己的副手。将军事指挥原则渗透到项目管理中，实施图上作业、看板指挥。综合运用系统工程原理、价值工程原理、网络技术等多种现代化方法，处理和解决问题。,58,其七、项目管理观念的转变项目部对标段和机组的主要管理职能是：监督、指导、服务、协调和控制。应该把服务和指导放在特别突出的位置，也就具备了监督
37、、协调和控制的功能。项目管理应努力实现程序化和标准化操作。比如：兰成渝项目部在分包管理上，实行标准化的合同、签证单、预算书，减少了许多工作量；对外签证，我们实行统一的作业指导书、签证格式、工作流程，既有文字性的文件，又有电子板的资料样本，简单明了，非常方便。对业已形成的施工规律应有认识和感悟。比如：对施工前期的“不应期”的认识；对机组和机组长能力的认识；对目标项目环境的了解；职工的心理预期等。,59,项目管理临时家的意识形成。各专业管理的措施必须到位。批评与沟通应讲究艺术性。有理有据的奖与罚。快乐而宽松的工作氛围。,60,第八、几项措施设备管理实行项目一盘棋，专业化管理与维修小分队。重视进度的
38、管理和奖励，从而带动质量的稳步提高。安全生产注重细节和实效。队伍的形象建立，遵循实事求是原则。抓管理要抓大放小，管属于带有全局性和普遍性的问题实施方案要做技术经济比较。人性化管理。克其所短，用其所长。善于听取别人的意见和建议，完善和补充自己决策。对变化的形势要有足够的预见性，并制定相应应急预案不断总结与提高。,61,机组的组织与管理，是一个永恒的话题。对于我们以管道施工为主营业务的企业而言，抓住了机组建设这个关键，就是为提升企业管理水平找到了突破口。因此，机组兴，我们企业兴；机组弱，我们企业衰。我们作为肩负重任的机组长，要时刻牢记自己肩负的使命和责任，追求工作精益求精，勇敢面对各种挑战，无愧于时代，无愧企业，更要无愧于自己。,结 束 语,
