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1、营造卓越的团队文化,2,一个管理小故事：,小冬刚来到一个新的部门工作，下午上班的时间到了，小冬还象往常一样陶醉在网上，忽然看到主管站在他面前,3,团队指能够通过成员的共同努力而产生积极的协同作用的群体。,工作团队(work team),4,问题解决型团队 一般由来自同一个部门的512个员工组成，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提供建议，但没有权利根据这些建议单方面采取行动。,团队的类型,5,自我管理型团队 通常由1015人组成，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工作休息、甚至可以挑选自己的成员，及让成员相互进行绩效评估。,团队的类型,6,多功能型团队 为完成
2、某项任务，有来自同一等级、不同工作领域的员工组成的团队。,团队的类型,7,高绩效工作团队的特征,（1）高绩效的团队规模较小 最好的工作团队规模一般在12人以内。（2）成员有三种不同类型的技能 为保证团队的有效运作，一个团队需要三种不同类型的人：有技术专长的成员；具有发现问题、提出问题和决策技能的成员；具有良好沟通和人际协调技能的成员。,8,（3）团队成员与角色的和谐一致创造者革新者：产生创新思想；探索者倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；评价者开发者：分析决策方案；推动者组织者：提供结构；总结者生产者：提供指导并坚持到底；控制者核查者：检查具体细节；支持者维护者：处理外部冲突和矛盾；汇报者建议者
3、：寻求全面信息；联络者合作与综合。,高绩效工作团队的特征,9,（4）对于共同目的的承诺 有效的工作团队具有一个大家共同追求的、有意义的目标。它能够为团队成员指引方向、提供动力、让团队成员愿意为它贡献力量。（5）建立具体目标 成功的团队会把他们的共同目标转变为具体的、可以衡量的、现实可行的绩效目标。的手段方面团结一致。,高绩效工作团队的特征,10,（6）领导与结构能够提供导向和工作重点 高绩效的工作团队需要有领导和结构解决工作中的管理与协调问题，能够保证团队在达到目标（7）通过明确各自的责任来消除社会惰化现象 成功的工作团队通过使其成员在集体层次和个人层次上都承担责任，来消除社会惰化现象。,高绩
4、效工作团队的特征,11,（8）具有适当的绩效评估和奖酬系统 除了根据个人的贡献进行绩效评估和奖励外，成功的团队通过以群体为基础进行绩效评估，利润分享、小群体激励及其它方面的变革，强化团队的奋进精神和承诺。,高绩效工作团队的特征,12,（9）团队成员之间具有高度的相互信任 团队成员之间彼此相信各自的正直、个性特点和工作能力。,高绩效工作团队的特征,13,（1）正直：诚实、可信赖；（2）能力：具有技术能力与人际知识；（3）忠实：愿意为别人维护和保全面子；（4）一贯：行为可以预测；（5）开放：愿意与别人自由地分享观 点与信息。,信任的维度,14,员工离职原因：,35%由于和直接上司的关系不和谐员工往
5、往是通过部门经理的作风来感受企业文化。米卢的“快乐足球”,15,高绩效团队的氛围,一个高绩效的经理人应善于在本部门中营造一种氛围：带领部属在轻松、和谐、愉快的气氛中实现本部门的目标。,16,团队文化的体现：,部门经理的领导风格；部门经理的个人价值观部门经理和部属在工作交往中表现出的行为方式和习惯,17,高绩效经理人追求的目标,快乐工作,18,如何达到这种 幸福的境界？,19,几个关键步骤,一、处理好“区别对待和公平公正”二、关心人与关心工作三、培养自己与培养下属四、对待上司与对待下属,20,一、处理好“区别对待和公平公正”,员工的职位、素质、能力不同，创造的绩效，获得精神和物质的报酬也应该有所
6、不同，部门经理必须公平公正地给部属作出评价并给予区别对待。,21,一、处理好“区别对待和公平公正”,公平公正与区别对待两者是矛盾的统一公平公正：尊重人格创造机遇考评程序和工具,22,一、处理好“区别对待和公平公正”,区别对待：工作业绩个人能力工作态度报酬的支付,23,一、处理好“区别对待和公平公正”,有失公允：平均主义、大锅饭挫伤积极上进者的积极性纵容消极无为者的惰性,24,一、处理好“区别对待和公平公正”,二八原则：20%的骨干 创造了 80%的价值,一、处理好“区别对待和公平公正”,公平公正地 区别对待部属 是提高一个部门 战斗力的需要,26,二、关心人与关心工作,员工：领导只关心工作不关
7、心人领导：员工只关注个人的需求不 关心工作,27,二、关心人与关心工作,布莱克和莫顿的管理方格理论,28,布莱克和莫顿的管理方格理论,1 2 3 4 5 6 7 8 9,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1.1,9.1,1.9,9.9,5.5,对生产的关心程度,9.9,1.9,5.5,1.1,9.1,对员工的关心程度,低,高,低,高,29,领导风格类型,指导型：给下级制定计划，并给予指导。支持型：给予下属关怀和同情。参与型：征询下级建议，并在决策时予以考虑。成就激励型：鼓励下属接受挑战性工作，并对下属表示信任。,30,二、关心人与关心工作,领导者不同于非领导者的特质进取心 自信领导意愿 智慧
8、正直与诚实 自我监控,31,二、关心人与关心工作,管理者最具价值的素质是：耐心、和蔼和体贴别人对待下属就象对待客户一样在关心工作时严格要求，精益求精在关心员工时像员工的亲友关怀备至，营造一种家的感觉,32,二、关心人与关心工作,部门士气的有效提升 权力需求和亲和力需求 的有机结合,33,三、培养自己与培养下属,“从我上班的第一天起，一 个重要的任务就是培养 替代我的人。”,34,三、培养自己与培养下属,什么是管理？什么是管理者？,35,三、培养自己与培养下属,管理者是通过别人来完成工作。只有保证别人成功，自己才能成功！,36,三、培养自己与培养下属,管理者应具有自信心强，胸怀坦荡，富有战略眼光
9、，对企业的长远发展负责。用欣赏的眼光看待下属敢于承认下属比自己强，敢于让下属去闯允许下属犯错误,37,三、培养自己与培养下属,部门文化：富有创造力和吸引力,38,三、培养自己与培养下属,“多年的媳妇熬成婆”对表现优秀的员工存有戒心，担心下属会超过自己，喜爱玩弄权术胸怀狭窄，贪婪权欲，对下属的错误“严格要求”,39,三、培养自己与培养下属,部门文化：勾心斗角，尔虞我诈，人心惶惶,40,三、培养自己与培养下属,部门经理学会并善于 培养自己和下属，才能使部门保持吸引力 和创造力。,41,四、对待上司与对待下属,部门经理如何对待上司部门以外的人员部门对外的关系,42,四、对待上司与对待下属,高绩效的经
10、理人善于“管理上司”充分了解上司的长处和优点充分利用上司的影响力来开展工作，取得支持,43,四、对待上司与对待下属,奴才与人才对待上司唯唯诺诺，拍马奉迎对待上司恭恭敬敬，对待下属冷若冰霜，对待同僚三六九等,44,四、对待上司与对待下属,领导人的影响力,领导者影响与改变被领导者的心理和行为的能力。权力性影响力。非力利性影响力,45,四、对待上司与对待下属,权力 领导者影响与改变被领导者的心理和行为的能力。,46,四、对待上司与对待下属,正式权力：合法权力：指组织内各管理职位所固有的 法定的、正式的权力。奖赏权力：指提供奖金、提薪、表扬、升职和其 他任何令人愉悦的东西的权力强制权力：可施加扣发工资
11、或奖金批评降职乃至 开除等惩罚性措施的权力。,47,权力性影响力大小取决于如何用权。首先，领导者应慎重用权。其次，领导者要公正合理地用权。再次，领导者要善于“授权”。最后，领导者要善于指导下属理解和执行命令。,四、对待上司与对待下属,48,四、对待上司与对待下属,非正式权力：专家权力：指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。感召权力：这是与个人的品德、魅力、经历、背景等的权力。,49,提高非权力性影响力。培养优秀的品质、提高能力、丰富知识、平易近人、关心下属，多与下属沟通交流，形成与下属良好的人际关系。,四、对待上司与对待下属,50,四、对待上司与对待下属,有效的领导者不仅要依靠制度权，
12、还必须具有个人的内在影响力，这样才会使被领导者心悦 诚服，才能更好地进 行领导。,51,四、对待上司与对待下属,52,领导者的威信是建立在下级对领导者的信任基础上的，信任包括三个方面：1、政治上的信任。2、业务上的信任。3、下级对领导者品德上信任。,四、对待上司与对待下属,53,虚假威信的各种表现形式 1、“距离”威信。2、“老好人”的威信。3、“收买”的威信。4、“高谈阔论”的威信。5、“吹毛求疵”的威信。6、“妄自尊大”的威信。7、“压服”的威信。,四、对待上司与对待下属,54,威信有两个特点：一是脆弱性，赢得威信很难，需要经过长期的努力，但是丧失威信却很容易；二是威信只能赢得，不能有意识地树立。,四、对待上司与对待下属,55,四、对待上司与对待下属,部门经理对待上司、同僚、部属的态度 差异程度决定了本 部门的影响力,56,如何营造卓越的团队文化,一、处理好“区别对待和公平公正”公平公正地区别对待部属是提高一个部门战斗力的需要二、关心人与关心工作部门士气的有效提升权力需求和亲和力的需求的有机结合三、培养自己与培养下属部门经理学会并善于培养自己和下属，才能使部门保持吸引力和创造力四、对待上司与对待下属部门经理对待上司、同僚、部属的态度差异程度决定了本部门的影响力,美好的祝福,愿大家都成为职业经理人，都有一个光辉灿烂的前程,
