格兰仕管理的调研报告.ppt

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1、格兰仕企业(集团)调研报告,上海英赛企业管理咨询有限公司美的项目组,格兰仕企业（集团）报告模块,本报告将从以下四个模块对格兰仕公司管理进行阐述,格兰仕企业（集团）战略发展,格兰仕企业（集团）营销策略,格兰仕企业（集团）技术策略,格兰仕企业（集团）竞争战略,格兰仕企业（集团）战略发展,本报告将从如下三个角度对格兰仕的战略发展进行阐述,格兰仕的整体概况,格兰仕的整体发展战略,格兰仕的业务领域战略,格兰仕企业（集团）的基本概况,全球最大的专业化微波炉生产企业。现有员工近6000人，其中大中专以上专业人才28%以上1998年资产评估11.87亿元，1999年销售收入约30亿元，1999年企业无形资产评

2、估101.74亿元1999年产品出口创汇1.1亿美元，国内家电行业出口创汇排名第三。2000年预计达到2.5亿美元开始走向国际化经营，战略目标是成为家电行业的大型跨国企业集团，实现采购、销售的全球化,格兰仕现行组织结构图,格兰仕的股权结构状况,格兰仕是在乡镇企业基础上发展起来的企业，股权结构分为政府持股和企业法人及员工持股。改制以后，政府持有的股份逐渐退出。下图是格兰仕公司改制前后政府、企业及员工的股权结构状况,目前,企业、员工：85%,政府：15%,改制时,企业、员工：65%,政府：35%,股权结构及其变化,格兰仕没有实施全体员工持股制。持有股份的员工是企业的骨干员工，其界定为技术骨干和车间

3、副主任以上的管理人员考虑只让骨干员工持股的基础是企业属于生产型企业，生产线上的员工属于短期工作性质,股权结构改制特点,格兰仕人力资源结构,人力资源结构,分工结构,生产线人员：90%,管理人员：10%,知识结构,其余：84%,大专以上：16%,格兰仕的管理人员包括从事技术开发的专业技术人员格兰仕强调“以人为本”的企业文化，生产线员工比较稳定。工人享有比较好的福利和比较高的收入,获得大中专以上学历教育的员工比例近年来增长较快。1991年格兰仕大学毕业员工仅为28人，现在达到800多人员工来源中，容桂本地、广东省内和省外各占三分之一,格兰仕资本运营状况,开始出于经营国际化的战略发展，准备逐步尝试 1

4、999年，引进外资1270万美元 进行国际资本运作的前期研究,资本国际运作,从格兰仕的发展历程上看，格兰仕的发展靠的是自身的积累。早期由于融资成本太高，无法取得外部融资便利。而目前公司的财务状况良好，现金充裕，对外部资金的需求不是十分强烈,目前没有对公司上市作出近期具体安排，主要原因是 公司财务现状良好。1999年负债率为18%，2000年银行负债为零 非国有经济企业上市额度紧张,公司上市的考虑,格兰仕企业（集团）的整体战略,格兰仕企业（集团）公司是一家在生产羽绒制品的乡镇企业基础上发展起来的全球最大的规模化、专业化微波炉生产大型企业，并成为微波炉第一品牌。格兰仕的成功经验是坚持长期的战略管理

5、，坚持走规模化与专业化的道路。,创 业,国际化发展,规模化生产 产业内多元化,产业转移和 专业化,19781992,19921995,19952000,20002005,梁庆德等创办羽绒制品厂公司全面实行现代企业制度改革获得“中国乡镇企业十大百强”称号 考虑进行产业结构调整,更名为格兰仕企业（集团）公司第一台格兰仕牌微波炉诞生全方位引进CIS微波炉市场占有率全国第一,格兰仕微波炉成为中国微波炉第一品牌形成全球最大的微波炉生产能力，形成自主开发能力产品进入国际市场，战略中心转向海外进入电饭煲和电风扇市场，产业内产品多元化,生产要素国际化产业内形成多个经济支撑点形成35个全球产销规模最大的家电产品

6、将格兰仕发展成为国际性品牌,创业时期战略（19781992）,企业的发展和战略调整离不开资本的支持。格兰仕从建厂之初的手工作坊式生产方式到形成年总产值近2亿元的企业集团，用了12年时间。这12年的积累为格兰仕进入微波炉行业奠定了资本基础。这一积累过程大致分为三个阶段：,扩张生产规模,从作坊式生产方式到现代化生产线生产组织方式(1978年一1983年)手工操作方式洗涤鹅鸭羽绒，为外销企业加工出口与外资、内资合资兴建华南毛纺厂，装备最新进口生产线，年创汇400万美元扩大与外资的合作，扩大生产规模(1983年一1989年)与港资、美资合资组建实业公司，生产羽绒制成品直接出口 成立桂洲畜产品集团公司，

7、实现产值上亿元企业组织初具规模(1989年一1992年)获得“中国乡镇企业十大百强”称号成立广东格兰仕企业（集团）公司，总产值达到1.8亿元，出口创汇2300万美元 实施现代企业制度改革，明晰了产权关系，初步建立起现代企业管理体系,产业转移和专业化（19921995）,企业战略管理大师迈克尔波特总结出企业成功的三条简单战略：“一是成本领先；二是差别化；三是集中于一点”。格兰仕在完成了产业的的战略转移后，确立了走专业化、规模化发展的长期发展战略，并坚定不移地实施这一战略。在这一阶段，格兰仕集中全部资源，迅速在微波炉行业建立了企业的优势，成为国内市场的领先者。,产业转移和集中战略,产业战略转移(1

8、991年一1993年)根据市场调查，完成转向微波炉行业的战略转移决策。形成和坚持走专业化发展道路的长期发展战略。首批1万台格兰仕牌微波炉投放市场。实施规模化发展战略(1993年一1995年)微波炉形成规模化生产能力，达到25万台年产能，市场占有率达到25%。建立起了比较完备的现代生产管理体系；引入CIS。推行建立现代企业制度的改革，重新设置了企业管理体制。,海外发展和产业内多元化（19962000）,格兰仕在国内市场取得成功后，开始将发展的中心向海外转移，并开始在产业内实施多元化发展，逐步形成企业的多经济支撑点。格兰仕的思路是：在做大、做强一个产品的基础上，再顺序做大、做强第二、第三个产品。,

9、向海外发展和产业内多元化战略,建立和完善符合国际标准的管理体系 通过ISO9001质量体系论证。先后获得欧盟、美国等国家的质量认证证书。按国际标准组织和管理生产的全过程。管理和技术开发的国际化 日本 生产管理专家指导生产管理。韩国营销专家指导国际市场的拓展。在美国设立微波炉研究中心，与美国专家开发高新技术和新产品。市场国际化和产品多元化进入欧洲、南美国际市场，全球市场占有率超过20%，产品出口达到总产量的一半。，年出口创汇超过一亿美元。形成初具规模的格兰仕品牌的豪华电饭煲和电风扇生产能力，按微波炉的思路计划进一步做大、做强。,国际化经营（20002005）,国际化经营是格兰仕的未来发展规划。格

10、兰仕从1999年开始将战略发展中心向海外转移，在市场和资本方面已经取得了不同程度的进展。按照发展规划，格兰仕计划达到的主要目标是：,成为跨国性家电集团公司战略,全球范围内配置生产要素 市场国际化人力资源国际化技术、知识国际化资本国际化物流国际化产业发展目标 在35年的时间内形成 35个全球产销规模最大的家电产品成为全球超大规模的跨国性家电生产集团公司品牌目标将格兰仕创造成为国际性品牌,格兰仕产业结构调整思路,微波炉行业的市场状况分析 市场处于引导期，93年前市场规模不到80万台；国外公司独资、控股和合资方式进入中国市场；市场和行业处于无序化状态 产业调整的重要步骤 确定“集中所有资源，做大、做

11、强微波炉”的发展战略；引进日本的微波炉生产技术；全方位引进欧美发达国家的微波炉技术，形成大规模生产能力；建立与国际接轨的生产管理和营销体系；在消化、吸收国外先进技术的基础上形成独立开发微波炉技术的能力,对比案例：美国通用电器公司的成功,美国通用电器公司在八十年代经历了一次发展战略的变革。格兰仕的发展思路与它相比，确有许多相似之处。,业务领域,变革前,变革后,存在问题,撤消150多个不赢利或赢利很低的业务，将全部资源集中在13个领域，并在这些领域中保持世界第一和第二的地位。,保留具有竞争能力的业务；取消许多复杂的组织机构和职位，权力下到各个利润中心；位鼓励员工参与企业管理，开展“制定方针”活动，

12、鼓励雇员提出和解决问题。,家用电器、医疗设备、飞机发动机制造、机床制造、发电机制造、通讯服务、金融等,庞大的业务体系造成对市场反应慢；多层次决策系统限制了企业的灵活性；效率低下的官僚作风影响了雇员的积极性。,格兰仕业务领域进入策略,格兰仕的产品多元化是根据它已经得到的各种优势来实施的。在进入电饭煲和电风扇领域之前，格兰仕充分地分析了微波炉产品的优势对后续产品领域扩展的支持，格兰仕产品领域进入策略的决策因素有：,技术,进入时机,产业属性,多元化程度,市场,能够对新的产品提供有效的支持，新产品和原有产品存在一定程度的技术关联性，具有范围经济性,属于同一产业范畴，决不参与与现有领域存在很大差异的产业

13、领域，具有同质性,顺序做大、做强每一个产品，产品发展先走专业化的道路，在实现明显规模经济的基础上再实现多元化,不同产品之间能够共用同一的市场渠道，利用现有的市场渠道资源能够迅速打开市场，具有集聚经济性,主导产品在市场必须首先取得绝对优势，不会因为新产品的推出而使之弱化，具有路径优先性,微波炉在国内行业中的地位,国内市场,市场占有率的几个参考指标：,市场和销售快速增长的主要原因：规模化、专业化的生产方式 重视产品的品质 刚性的价格政策 成功的营销策略,占有：10%进入：5%,垄断：30%竞争：20%,产业垄断线,微波炉在国际行业中的地位,国际市场,主要海外市场份额(到2000年一季度)：,格兰仕

14、98年末成为全球最大的微波炉生产企业，海外市场迅速扩大。国内家电业单一产品出口最大企业总出口创汇在家电行业排名第三。,北美：20%南美：30%,全球：20%欧洲：30%,欧洲,非洲,亚洲,大洋州,美洲,微波炉产品覆盖全球七十多个国家和地区,豪华电饭煲和电风扇,1998年形成生产能力1999年占据市场份额的12.2%，国内排名第三按产能形成计划，到2001年将达到2000万台的生产能力,1998年开始OEM生产 2000年进入市场，形成规模生产能力 计划全球市场目标：20%25%,格兰仕现有产品序列,格兰仕正在逐渐形成产业内多元化的产品格局。现有的主要产品如下图。,格兰仕企业（集团）营销策略,本

15、报告将从如下四个角度对格兰仕的营销策略进行阐述,格兰仕的销售管理,格兰仕的营销要素,格兰仕的市场沟通策略,格兰仕的售后服务管理,格兰仕营销管理策略,国内销售部,家电外贸部,欧洲地区,美洲地区,港澳地区,美国,阿根廷,巴西,办事处,办事处,办事处,联络处,联络处,联络处,销售网络,一、二级城市,国内销售流程,生产管理部门,国内销售部,各地办事处,经销商,直供商,经销商,经销商,产品流向,定单流向,（经销商自行负责提货）,格兰仕销售网络发展策略,低端渗透策略将现有的销售网络从城市向地、县和乡级市场延伸，加大对农村等低端市场的开拓力度城市微波炉市场将逐步趋于饱和，而且竞争也将日趋激烈根据市场规律，农

16、村市场发展滞后于城市市场12年，因此可以预见农村微波炉市场即将启动采取先发制人战略，抢先占领市场空白，遏制竞争对手生存空间格兰仕采取的低价格、低成本战略，使它更有优势进入农村市场产品线延伸策略为了配合销售网络的市场延伸，将采用产品线向下延伸策略，安排设计和生产符合农村消费市场的简化性能的价廉微波炉在国际市场方面，格兰仕也开始面向东南亚市场设计、生产和销售符合当地消费需求的微波炉产品,网络监控策略加强网络监控力度，分别建立大地区、重点市场的监控网络，完善省、市、县的销售网络。建立两个网络的目的是维护厂、商的共同利益，管理不同的流通领域之间客观存在的冲突继续采用低价格营销策略寻找和抓住市场上的三个

17、点，即竞争点、增量大的亮点和市场上的盲点,销售渠道管理,约束措施,期望效果,激励手段,降低经销商经营风险：给予商家产品降价的补水，补偿降价可能给商家带来的损失；保证经销商有利可图：留给商家较高的毛利空间（12%左右）,保证金策略：交纳约为年销售额1/8至1/5的保证金，防止商家出现违反公司营销政策的现象；选择性分销策略：每个地区设立23家经销商，通过在公司监控下的经销商水平竞争机制形成一定的约束体系；现款现货策略：除少数信誉度高的商家外，要求经销商先付款，后发货。,市场发展迅速；公司应收帐款接近为零。,基本指导：与经销商结成利益共同体,12大营销要素,格兰仕将把自己的营销策略总结为12大营销要

18、素，这12种要素是：,人格营销,感情营销,文化营销,感官营销,形象营销,推销产品，首先要推销自己。德为才之帅，用人格的力量与消费者、经销商建立的关系才是持久、互利的关系。人格营销的关键是树立营销人员的信誉，让客户放心。,先做朋友，后做生意建立与经销商、消费者在感情上的联系，是扩大市场份额，打压竞争对手的重要手段。,在推销产品之前先推销一种观念、推销一种知识。格兰仕在全国150多家报刊上，特约开设了“微波炉使用指南”、“微波炉美食文化指南”等栏目。,产品外观、形状、包装、以及售点建设、促销员的仪容仪表等等，均是潜在的产品促销手段。通过感官刺激，促进消费者的购买欲望。,企业形象是当今市场竞争的一个

19、重要武器；格兰仕通过一系列软广告、公益活动以期树立良好的企业形象。,品牌营销,服务营销,价格营销,品质营销,企业发展的核心问题是树立自己的、获得消费者认同的格兰仕品牌。建立品牌知名度、美誉度、忠诚度是品牌营销的核心问题。,对于高新技术产品，服务是市场竞争的的一个关键要素。厂家应该提供售前、售中、售后服务全方面和多层次的服务。格兰仕对服务的理解是创造顾客、留住顾客。,营销的第一要素是让顾客买得起，让顾客感到物有所值在市场没有发育成熟之前，价格是市场清洗的最重要工具。,营销的第一要素是让顾客买得起，让顾客感到物有所值在市场没有发育成熟之前，价格是市场清洗的最重要工具。,质量是企业生存和发展的根本。

20、品质是品牌的基础，我们不能因为暂时的利益去牺牲品牌的声誉。,品种营销,效率营销,管理营销,采用多品种策略，以此满足不同层次、不同需求消费者的需要。通过品种优势占领货架空间，打压竞争品牌。通过品种优势扩大市场份额，从而巩固和发展市场地位。,格兰仕采用的是低成本战略，因此，市场竞争对格兰仕而言，最终不可避免地转化成效率之争。提高效率就是提高捕捉机会的能力，提高工作的有效性，降低每单位有效工作量中的工作含量，进而 降低成本，提高成本优势。,营销是企业一切管理工作的向导，企业管理必须以营销为导向市场竞争能力实际上反映了企业的管理水平，要在市场上获得成功，必须以强化管理为根基。,广告策略,格兰仕认为，随

21、着媒体的发展和消费者理性程度的增加，尤其是在高新技术产业，大多数的广告是没有什么效果的；而且，与其他家用电器相比，目前消费者对微波炉的熟悉、了解程度相对偏低；格兰仕把自己定位于行业领导者，认为自己的一个重要策略是把整个蛋糕做大。因此，格兰仕目前主要采用做软广告的广告策略，主要方式如下图。,耗资近百万元编辑出版微波炉使用大全及美食900例等图书和有关微波炉使用的烹调方法的光盘资料，免费赠送给消费者。,通过各地电视媒体举办关于微波炉烹调电视赛，直接对观众展示微波炉的使用和实用功能。,1995年以后通过400多个媒体刊载微波炉的基本常识、使用技巧和微波炉食品的制作方法等知识，主要栏目如：微波炉使用指

22、南、微波炉系列菜谱介绍等，引导消费者购买微波炉。,促销大赠送策略,促销大赠送是格兰仕常用的促销手段之一，号称赠品价值数百元。媒体和业内对此颇有质疑。在格兰仕的调研对此也有一些了解和评析。,相关质疑问题,格兰仕相应解析,格兰仕靠规模优势获得了成本优势，大规模生产的成本明显低于小规模生产的成本；赠品的大部分是格兰仕的产品，如电饭煲、电风扇和微波炉配套器皿等，实际成本很低；非自己生产的赠品也是从从伙伴厂家大批量进货，进货价格优惠；微波炉和赠品按同一质量保证体系生产，质量得到有效控制；不做硬广告的成本足以消化赠品促销成本（1999年格兰仕的广告投入仅为1000万元）；,格兰仕微波炉的售价本来就比业内其

23、它品牌低，企业如何得以后续发展；赠品号称价值数百元，在主产品售价不高的情况下，企业如何消化这块“多出来”的成本；产品和赠品的质量能否得到保证；,售后服务管理,格兰仕售后服务的理念：创造顾客、留住顾客。,服务规范,总 部,各地维修部,企划部,售后服务部,受理客户投诉（辅助性）服务活动等策划,受理客户投诉 向各地维修部提供必要技术支持技术培训,格兰仕售后服务的理念：创造顾客、留住顾客。,产品售后维修服务,产品维修准备工作,售前的服务程序与验收标准,售后的服务程序与验收标准,服务规范,总 部,各地维修部,了解、登记产品的数量、型号,安排、协调维修网点,安排工具、配件,维修机器、记录,返还商场,登记、

24、退还工厂,不可修复,可修复,产品售前机的维修服务程序与验收标准,机器包装：门隔纸、包装胶带等齐全外包装：整齐、牢固、干净、印字清楚、与机器型号一致,售前机维修的验收标准机器性能：运行正常机器外观：无划痕、无灰尘、无污迹机器附件、机器包装、外包装等,用户服务要求,调度安排,通知、预约,安排工具配件,记录存档,上门服务,售后机的服务程序与验收标准,维修场地的整洁情况 用户满意程度,验收标准涉及的项目如下：维修员的着装、态度 维修机器的性能、外观,填写凭证收取应收费用,填写凭证收取应收费用,售后服务体系,服务规范,总 部,各地维修部,三大纪律,服务目的,八项注意,服务宗旨,努力，让顾客感动！,赢得顾

25、客好感，留住每一位顾客,服务之前要致歉，随后报上厂和名；事先联系记录好，态度热情有礼貌；有问有答不厌烦，服务价格要公开；自备工具鞋布卡，清洁完好最重要；干净利落动作巧，穿戴整齐不紊乱；若把东西损坏了，照价赔偿不打折；不许吸烟不喝水，不收礼品不吃饭；严禁争吵与粗暴，临走再次到歉别。,第一、努力，让顾客感动第二、真诚服务讲质量第三、将心比心去工作,海外市场,格兰仕：20%,其它厂商：80%,欧洲：30%,欧洲：30%,南美：30%,北美：20%,格兰仕微波炉的全球市场份额,格兰仕微波炉主要海外市场份额,格兰仕从1995年开始出口微波炉，现已占有全球微波炉市场的20%。2000年，微波炉出口量将占全

26、部产量的三分之二。可见，格兰仕的海外市场开拓是成功的，市场中心正在按公司的发展战略规划，逐步移向海外。,海外市场开拓策略,采取大流水方式开拓目标市场,从同业的失败中获得教训,和国外大经销商建立良好的合作信任关系,坚持不涉足流通领域的策略，不在海外市场做终端销售。与海外经销商划分各自的利益领域，不在市场做成后抛弃经销商，取信于各市场的经销商。重视利用展销会、交易会等渠道，和经销商建立关系。,强化格兰仕的在外机构服务客户、了解市场的职能。选定市场后，组织上采取大流水方式，以企业的整体行动，作用于该市场。,韩国：利用国外大买家打开市场后，抛开经销商，导致韩国企业在国外的信誉、信用差。国内：一些家电企

27、业存在着抛弃国外经销商，直接做终端销售，导致海外市场越来越萎缩。轻广告，重质量、服务和价格。,海外市场进入策略,产品,采蘑菇方式：按市场条件顺序，先进入最适宜（如市场容量最大），然后进入次适宜市场,滚雪球方式：进入一个区域市场后，再进入另一个域内另一个市场,海外市场的开拓和进入策略，是格兰仕迅速获得市场份额的重要因素之一。,格兰仕根据海外市场的特点，采取不同的进入策略,海外市场与OEM合作伙伴的关系,OEM品牌产品,格兰仕品牌产品,OEM伙伴销售渠道,格兰仕销售渠道,海外市场,格兰仕微波炉产品品种近290个，与OEM的品种几乎不构成重叠。此外，产品通过各自的销售渠道进入市场。,格兰仕企业（集团

28、）技术策略,本报告将从如下三个角度对格兰仕的技术策略进行阐述,格兰仕的技术发展状况,格兰仕的技术开发体制,格兰仕技术策略的评析,技术开发能力的形成,格兰仕公司的技术开发走的是“从单一的技术引进到全方位的技术引进，再到自主开发”的道路，称为技术进步三步曲。格兰仕技术进步的三步曲，构筑了价格竞争中除规模化生产之外的另一支柱。,第一步 单一的技术引进,第三步 独立自主开发,第二步 全方位技术引进,1997年 厂部设立微波炉研究中心，开展应用先进技术研究；在美国设立一流的微波炉研究中心，跟踪和研究国外最新技术；自主创新开发微波炉。,1992年 从日本东芝公司引进微波炉自动生产线，使格兰仕从进入微波炉行

29、业之始就盯在世界最先进的生产技术上。,19931996年 从欧美发达国家引进微波炉生产线；与欧美发达国家微波炉专家合作研究微波炉技术；请国外专家传授生产、营销等先进管理技术。,技术进步三步曲,一级技术开发机构与职能,格兰仕本部研究中心,美国研究中心,论证性研究,应用技术研究,生产过程中的技术技术进步,成果转化研究,产品智能化研究,新材料应用研究,欧美市场研究,控制技术研究,格兰仕的技术开发机构包括一级机构的本部研究中心、美国研究中心和二级机构的车间（工段）技术部门。,技术开发体制,二级技术部门（车间、工段）,车间、工段技术人员,公司本部研究中心,美国研究中心,QC小组,QC小组,QC小组,分布

30、在各个生产车间和工段,二级技术部门由车间和工段一级技术员以及QC小组组成。活跃在车间、工段的QC小组是基本技术问题的直接发现者，他们围绕具体目标攻关，并将重要技术问题反馈到车间一级技术部门。公司本部的技术研究中心和车间、工段技术部门保持经常性的联系，解决生产中的技术问题并指导实施有关新技术、新工艺。,技术优势对增强企业竞争力的支持,新产品开发,技术优势为格兰仕的超速发展提供了强有力的支持，也使得竞争对手难以超越。,与竞争对手的竞争,消灭竞争对手可能的产品差异化空间。形成和保有总成本领先的优势。,功能性产品开发 功能改进型产品开发 差异化产品开发 创新产品的开发 跟随性产品的开发 产业内多元化产

31、品开发,格兰仕在新产品开发方面具有很强的能力。在已经开发出来的十几种新产品中，一半以上属于世界首创产品。,对格兰仕技术进步的评价,格兰仕的技术进步的特点 技术引进起点高 格兰仕是通过与日本东芝集团的技术合作起步的。继与东芝合作之后，格兰仕先后从美国、意大利、德国引进了全套具有90年代国际先进水平的生产设备，零部件上也采用了国际优质产品，使格兰仕微波炉在投产之初就在技术上接近国际高水准。事实证明，这是缩短技术差距的最有效途径。,日本的实例：日本在19501970年的20年间，以100多亿美元技术引进投入，几乎获得了世界各国在半个世纪中开发的全部科技成果（包括实验室成果）。按测算，如果日本完全依靠

32、自己的力量去开发，至少需要60年时间，1000亿美元以上投资。,根据统计数据的测算表明，重要的应用型技术从研究、设计、实验到投入生产，一般周期为1015年；成熟技术从试制到形成批量生产，一般需要35年。,技术消化过程短 格兰仕的技术进步重视对引进技术的消化、吸收和二次开发。从欧美引进生产技术之际，就开始了与发达国家的微波炉研究专家的合作开发研究。通过与国外一流专家的交流与合作，在这个过程中逐渐形成和强化自己的技术开发能力。技术更新的速度快 格兰仕从1995年占据微波炉市场的领导者地位以后，不断推出多种系列的产品。到目前为止，格兰仕推出了280多种微波炉新产品，大部分投放在欧美发达国家市场。,对

33、引进技术的消化和二次开发室保持技术领先的必由之路。格兰仕在引进国际最先进技术的同时，注重消化和掌握国外技术，并在此基础上进行二次开发和创新。实例：格兰仕的许多创新产品，如远程智能控制微波炉、组合式微波炉、微晶石英烧烤微波、光波微波炉 等，是格兰仕公司积极消化、创新国外技术的表现。,技术进步中的若干问题,问题之一 技术开发的队伍相对较小。虽然国内的家电行业总体上属于“装配”性行业，但同样存在许多市场机遇，抓住机会需要一定的技术优势和技术储备为前提条件。与TCL等同类型企业相比，格兰仕在这一方面显得较弱。或许，是格兰仕的高度专业化经营策略产生了这一认同上的差异。问题之二 核心技术能力较弱。目前，格

34、兰仕微波炉的关键性部件全部依赖于进口，如高档机的电脑控制芯片等。问题之三 内部交流、学习网络支持较弱。,格兰仕企业（集团）竞争战略,本报告将从如下三个角度对格兰仕的竞争战略进行阐述,格兰仕的竞争战略概况,格兰仕的价格战策略,格兰仕的技术优势战略,格兰仕的竞争战略,格兰仕的竞争战略十分遵循波特的竞争战略和竞争优势理论中的成本领先战略，格兰仕的具体作法就是：坚持走专业化、规模化、总成本领先的道路，并且长期保持，一直不偏离,总成本领先,专业化,规模化,依靠先进的技术，迅速在行业内形成单一产品的大规模、超大规模生产优势；依靠规模化优势，先国内市场、后国外市场的进入战略；,依靠规模和技术优势，使生产总成

35、本低于业内其它企业的水平；全球采购、强化内部管理，强调实效的广告策略，严格控制各项成本支出；,相继收缩和退出与微波炉发展无关的其它产业；在微波炉产业内没有作到最大、最强之前，不进入其它行业，特别是与微波炉生产关联度小的行业；,竞争优势,技术优势,总成本优势,价格策略,规模化生产降低生产成本和技术开发成本,强化内部管理降低管理成本,不做电视广告降低营销成本,单台微波炉人工成本,人工成本,生产线工人成本,管理人员成本,格兰仕普通管理人员（约500人）的月收入一般低于生产线工人，分摊到单台微波炉上的成本较低。,格兰仕工人工资收入水平月均1600元，按格兰仕现有生产能力1200万台和生产线工人4500

36、人计算，单台微波炉的工人成本为每台7.2元人民币。,从以上人工成本的大致估算，由于格兰仕的规模化生产，员工工资分摊到每台微波炉上的成本远远低于业内其它达不到该生产规模企业的成本。,技术开发成本,技术开发是企业得以可持续发展的重要保证之一。业内相比，格兰仕的技术开发投入是非常大的。1999年，格兰仕在技术开发上的投入为1.5亿元人民币，约占当年销售收入的5.4%；2000年计划的技术开发投入为22.5亿元。,格兰仕的技术开发成本分摊,1999年，实际销售为600万台，技术投入为1.5亿元，单台微波炉分摊为25元；2000年，计划实现销售1000万台，技术开发投入2.5亿元，单台分摊为25元。,对

37、比资料（1999年统计数据）：世界其它主要微波炉生产企业产能：日本夏普510万台，在5个国家生产；韩国三星450万台，在4个国家生产；日本松下420万台，在4个国家生产；法国万能380万台，在4个国家生产；韩国金星360万台，在4个国家生产；韩国大宇240万台，在3个国家生产；日本三洋100万台，在4个国家生产。,显然，格兰仕微波炉单机承担的技术开发投入肯定大大低于右图中的其它生产厂家。,销售成本,以广告和促销费用分析格兰仕的销售成本。,格兰仕促销的最大成本是赠品。前已分析，赠品的实际成本不高。,1999年以前，格兰仕不在电视等上做硬广告，1999年的广告投入为1000万元，仅为其它类似规模企

38、业的几十分之一。格兰仕的软广告投入不超过1999年广告投入的水平。,按两项成本分析，格兰仕的销售成本处于较低的水平。,物流成本,对生产性企业来说，物流主要指的是外部物流和内部物流。格兰仕有多种因素表明它的物流成本较低，如下图及分析。,构成：生产过程中各种原材料、半成品、成品的运储。格兰仕生产全部集中在一地，厂区内各种物料运送成本低；对比之下，其它主要厂家均在多地生产。生产基本处于“零库存”状态，仓储成本低。,构成：原材料进厂和产品出厂。原材料进厂。与其它企业类同；产品出厂。格兰仕不做终端销售，产品基上由商家上门提货，产品的配送成本低。,上游资源的类型,上游筹供控制,格兰仕在产业链中的定位是微波

39、炉的生产和加工。对上游资源的筹供控制，是其控制总成本的重要环节，也是格兰仕成本控制的特色之一。,容易受供应商制约的资源,筹供成本高，生产水平低的资源,实例：某种规格的关键部件，培养第二、第三供应商对该部件的生产能力，降低了整机的经营风险。,通过培养多个供应商的方式，降低对单个供应商依赖的风险，建立相对稳定、低成本的上游筹供管理，保证整机的经营安全。,实例：某种规格的部件，形成大规模生产能力后，成本下降了约三分之二。,自行组织并形成大规模的生产能力，降低筹供成本。,生产过程中的成本控制,生产过程中的成本控制在车间（工段）一级，成本控制主要从三个方面进行，如下图所示。,生产过程成本控制,制定工段、

40、生产线的物耗指标，作为考评的重要指标之一。不断改进工艺和改造、更新设备，降低物耗水平。消除无效劳动。,提高工效,降低物耗,降低不良品率,实施全面的质量管理，重视QC小组的建设和作用。不断改进、更新设备，提高成品率。对分承包方实行定期第二方QS（产品质量和质量体系）审核，保证整机的合格品率。,重视工改和技改。强化对员工的继续培训。优化生产场地的安排。,成本优势的简短总结,管理部门,生产部门,采购部门,销售部门,经销商,下游环节,销售部门,管理部门,采购部门,生产部门,上游环节,格兰仕,与上下游环节的有效信息跟踪和构建良好的沟通环境是建立成本优势的重要基础。格兰仕的产业链定位和筹供控制是成功的一例

41、。,强化基层管理,重视建立班组长、线长的管理和成本意识，培养和提高管理能力。采用竞争方式，竟聘基层管理者。以能力为首要标准。,定期（一般为按月份）评定车间的生产管理效益，以“龙虎榜”形式公布在公司的内部媒体上。对连续三次排在最后一位的，车间负责人进行处理。表彰合理化建议显著的部门和个人。对车间和基层班组的管理效益实行动态的跟踪和分析，及时做出反馈。,以降低成本为目标的基层管理,基层组织建设和目标考核,强化管理、再降成本的改革,格兰仕依靠总成本领先的优势造就了辉煌。随着市场网络的扩展和竞争的加剧，格兰仕的许多成本项目也出现了成倍增长。如何继续保持格兰仕的总成本领先优势，公司在今年开始了以“强化管

42、理，再降成本”的改革。,强化管理工作的六项工作：,降低成本的两项要求：,总装车间分班以实行大流水生产 实现仓库零库存 科室实现流水作业 推进实行目标考核 加强调查和考核工作 强化班组线的管理,更新观念，大胆地、经常性地推进降低成本工作 有目标、有计划、有步骤、有重点地开展降低成本工作。,贯彻公司的降低成本、增强企业竞争力的工作要求，就要从日常的管理工作入手，超越既往，提升自我，冲决藩篱，扫除障碍，从中突围，大刀阔斧地开展落实和降低成本的活动。格兰仕企业论坛,格兰仕强化管理、再降成本改革的实施,强化管理、再降成本提高企业竞争力,舆论引导,组织和制度措施,技术措施,舆论引导,“三无”思想,无为：不

43、求有功，但求无过的懒惰思想 无危：无忧无虑，没有危机感 无关：事不关己，对企业的生产、质量和成本不关心,八种不良现象,夜郎自大，盲目自喜；松懈怕苦，贪图享受；工作散漫，趋利避责；一团和气，隐瞒矛盾；骄傲自大，压才怕才；用人唯亲，排除异己；文过饰非，推卸责任；官僚主义，讲究气派。,树立员工的危机感,反对“三无”思想，消除“八种不良现象”在格兰仕员工中引起了很大的震动，为格兰仕实施从今年开始的以“强化管理，再降成本”的管理改革奠定了良好的基础，并已开始显效。,组织和制度措施,各部门根据工作特点制定出降低成本的目标和具体实施措施。,强化基础管理,从公司启动“强化管理，再降成本”活动到我们调研时的二个

44、多月时间里，管理优化和降低成本工作开始显效。被访谈员工认为，活动的组织和制度的安排是有效的。,全员参与,从公司高层领导层到中、基层各级管理人员，增强危机感，将强化管理和再降成本作为一项重要工作来做。各部门根据公司的规划和要求，找差距，找不足。,考核管理绩效,加强作为企业基础管理重要环节的班组建设。在公司相关机构的指导和辅导下，各科室、车间强化管理内容，通过改进管理降低各项成本。,公司由总经办负责强化调查和考核工作。目前，有关的考核体系和指标正在建立和进一步的完善之中。,目标细化，责任落实,技术措施,通过各种技术改进和进步，优化管理，再降成本,重视工改和技改，降低工时、物耗。,在再降成本的活动中

45、，公司提出尤其要重视工改和技改的工作，效果明显。例如，某车间通过技改，改造了两条流水线，产品的的生产周期从原来的几个小时缩短到十来分钟，生产效率大大提高；某项工艺改进后，综合评价后的生产效率提高了25%，工效提高50%，成本降低了50%。,优化生产流程安排，提高现场管理效率，降低物流控制等项成本,将原先生产流程关联紧密但相对分散的车间集中到新建车间，生产流程物理衔接更为紧密；将原先分设的两个总装车间合并为一个总装车间，利于集中管理特别是基层班组的管理。同时，进一步按“大流水”方式组织生产，效果明显。,加强质量管理，实施“6”质量目标,在推进ISO9000质量体系的基础上，逐步起建立车间层次上的

46、质量保证体系，作为对ISO9001质量保证体系部分内容的细化；加强公司内部的质量内审对分承包方的第二方QS审核，保证整机质量的安全性；树立“6”的质量标杆，挑战零缺陷。,竞争优势,技术优势,总成本优势,价格策略,刚性的价格政策,产品出厂定价方式,刚性的价格政策,刚性的价格政策指的是是：产品的价格只随产量的扩大而下降。具体表现在多次大规模地直接和间接降价活动。,降价幅度,效 果,时 间,格兰仕降价备忘录,1996年8月 平均40%当年销售40万台，市场占有率35%1997年10月 29%40%当年销售200万台，市场占有率48%1998年 赠品大派送 当年销售400万台，市场占有率61%1999

47、年3月 赠品促销 当年销售600万台，市场占有率67%2000年4月 部分机型40%销售异常火暴,产品出厂的定价方式,格兰仕将自己产品的出厂价格定在产能只有自己一定比例的企业的成本限上。在这一定价策略上，如果竞争对手在技术和产品品质等方面没有明显的优势，则在价格上无法与格兰仕进行竞争。格兰仕的这种做法，有效地扼杀了一部分市场的新进入者，迫使它们退出微波炉行业。,降价策略的两大特色,思路：生产规模每上一个台阶，其价格就大幅度下降一个台阶。格兰仕进入微波炉行业后，在其规模化生产的基础上实行刚性价格策略，不断下调产品的出厂价：当生产规模达到125万台时，把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下；

48、当规模达到300万台时，将出厂价定在规模为200万台的厂家的成本价以下；在这种价格策略上，除非对手有十分明显的产品品质和技术差异，否则在价格上无法与格兰仕进行竞争。格兰仕的这种做法，实际上是剥夺了对手赶上格兰仕产能规模的机会，从而迫使对手让出其市场份额或退出行业，从而达到净化市场的目的,特色之二：降价力度大,思路：几次降价的幅度在40%左右，令其它对手无法与之抗衡。竞争对手也不可能在短期对格兰仕的降价作出积极有效的战略调整，使得竞争对手始终处于防御的状态,特色之一：净化市场的目的十分明确,格兰仕的几次降价活动，虽然受到媒体和业内人士的各种评说，但是它的效果是明显的，并且表现出两个鲜明的特色。,

49、格兰仕价格策略的评析,负面效果,导致了同业许多相对弱势企业的指责。具体表现为市场出现了许多中伤、诽谤等不正当竞争行为，部分地区市场上出现了格兰仕孤军奋战的局面。格兰仕需要分出一部分精力去“净化”市场的不和谐曲调，去对媒体和“同情弱势者”方作出相应的解说。,价格策略效果,形成了市场“强廉弱贵、优廉劣贵”的格局。带来了质量、服务、成本、品牌、市场网络等方面的绝对优势，形成了世界微波炉行业第一龙头老大的地位。市场占有方面，以近于70%的份额几乎垄断了国内市场，国际市场也取得了20%份额的成绩。,若干看法,保持适度市场，降低市场的攻击力度，继续降价可能导致竞争资源浪费；扩大出口的比率。一是将部分市场留

50、给其他相对弱势企业，二是通过适度的市场转移，提高企业抗经营风险的能力；,关于降价的观点,经济学界、媒体的部分观点,格兰仕的观点,价格战“利国利民”。利国指的是通过价格战，格兰仕将微波炉行业的利润率做的很低，提高了行业的进入门槛，使得一些准备进入微波炉行业的资本改向其它行业，避免了重复建设和大量社会资源的浪费。微波炉行业没有观察到彩电和冰箱行业那样的重复投资就是极好的例证。利民指的是格兰仕使得功能相同的微波炉的价格从九十年代初期的将近3000元降到400元，使得工薪收入的社会多数得以享受微波炉这一科技进步的成果，提高了生活质量。过度的价格战是对企业竞争资源的浪费。,第一，价格竞争是最高水平的竞争