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1、,采购管理,1、采购质量的影响（重要性）（1）是企业产品质量的保证；（2）保证企业生产的均衡持续进行；（3）保证产品生产、使用环节的安全。采购质量损失分析生产环节：生产中断，返工，返修，生产安全事故等；销售环节：交货延误，客户拒收，使用安全，返修，商业信誉受损等。,采购管理,2、如何控制采购质量？建立采购质量管理保证体系，实施全面质量管理，每次采购活动的实施的控制措施（制度）采购实施前：供应商认证、评估、筛选采购实施中：生产制造过程全过程的跟踪，定期监督检查，不定期抽查监督采购实施后：产品检验（防止产品运输、储存过程质量变化，供应商出厂检验、发货检验失误，不法厂家质量欺诈）；对供应商交货质量评
2、估。,采购管理,3、建立采购质量管理体系强化采购质量意识加强采购全过程的管理：供应商选择、谈判、进货检验全过程，建立采购制度，供应商动态管理，严格质量检验等基础工作：采购信息收集管理（系统），提高采购人员素质，采购标准化工作推进。,采购管理,4、采购质量管理工具（鱼骨图、鱼刺图、因果图、树枝图）基本格式：特性、原因、枝干三部分。,采购管理,5、采购提前期计算：起止：需求的确定-验收入库，消耗的时间；过程包括：确定识别需求、供应源搜寻、商务谈判、合同拟定及发出订单、供应商生产、运输（报关、清关）、验货收货等如何缩短？方法：根据案例考虑：简化流程，过程中各环节通过日常动态管理简化，比如搜寻供应源，
3、可以建立合格供应商备选库，供应商关系改善实现免验等；改顺序执行为平行执行；缩短过程中各环节时间。运输方式，生产（加班、外协）订单处理等。,采购管理,6、非常规采购活动流程非常规（非企业正常运作的物品如：临时性、特殊物品、项目性活动物品等采购）由哪个部门负责？采购部门（采购流程规范但专业性不强，使用部门专业性强，但不熟悉采购规范，最好由采购部门负责，拟定程序，充分听取使用部门的意见。,库存管理,1、MRP（物料需求计划）的简单计算 通常已知BOM清单，根据L，Q计算计划零件订货发出时间、数量。,例题1：产品K的错口式物料清单（BOM）、主生产计划、库存情况如下，产品K批量要求：100单位，零件无
4、批量要求（逐批订货），画出产品结构树并完成MRP计算。,产品K的计算表,注：蓝色数字：题目已知；红色数字：计算结果（下同）,零件M的计算表,注：绿色数字：为根据前表计算结果，按照BOM清单物料比例关系计算得出。,零件R的计算表,库存管理,2、MRP（按存货生产方式）对供应商的要求 由于MRP系统的前置时间设为固定的，因此要求供应商须具有稳定的供应能力，达到企业MRP系统中设定的前置时间的要求，才能保证企业生产的持续性。供应商前置时间中，生产过程、运输过程消耗时间较多，是比较容易出现延误的环节，结合案例分析，采取措施保证。供应商供应能力无法满足的情况下，需设立安全库存。按存货生产（MTS）：基于
5、对订单的期望（预测）按订单生产（JIT）：基于对订单的响应（接受订单）,库存管理,3、如何设定安全库存？（MRP）MRP中各层零部件属于稳定的相关需求，一般不用设立安全库存，但为了预防生产过程中的各种不确定因素（如：不合格件、外协件延误、设备故障、各种原因造成的生产停顿等）需设立一定的保险库存定额。对最终产品（产成品）设置安全库存的影响因素。需求的波定性。需求波动越大要求的安全库存越高；供应的稳定性。稳定性差，安全库存高；缺货的影响。缺货的后果严重，成本高，则要求安全库存高；价值大小。价高，占压资金大，跌价损失大，尽可能降低安全库存；储存成本。储存成本高，降低。,库存管理,4、MRO（运营物品
6、）管理。维持企业运转需要的物品（特别是设备备件）设备备件管理的重要性（为什么要管理？）价值高，占压资金大，有的备件随着设备的更新换代或报废失去使用价值降低了企业资金利用效率；备件不齐造成的缺件，使设备故障得不到及时维修，进而影响生产进度，造成交货延误，给企业生产运作造成损失。如何有效管理（管理策略、措施）分类管理：一般按备件价值（使用量）分类；也可以按照设备故障特性分类，常用件（易损件）重点管理；如果是集团公司，可以实行内部统一调配。成立设备调配中心，备件库存信息共享，统一储备、统一管理、统一配送，实现既能快速响应，又可以降低备件库存。,库存管理,5、JIT生产模式JIT的理念、目标、优点理念
7、：七个合适：产品、时间、地点、质量、方式、价格。只在需要的时候，按照需要的数量，为客户提供完美质量的产品。目标只在需要时才存在库存（0库存）；质量零缺陷消除浪费成本最小化最短时间内交货优点：上下工序同步化，减少原材料、在制品、产成品库存占压，节省生产空间；产品质量提高，减少废品和返工；提高劳动生产率和设备利用率；提高了客户服务水平。,库存管理,6、实施JIT对供应商的要求（JIT生产方式下如何处理与供应商的关系？）企业实施JIT生产方式，并不是简单的把库存转移给供应商来实现自己的零库存，而是通过与供应商建立新型的合作关系共同降低供应链中的冗余库存，这就要求供应商能共同提高管理水平，达到企业运作
8、要求的准时供应。要求同供应商达成共同改善供应链绩效的共识，在对供应商提出JIT供应要求的同时给予供应商经济效益的补偿；对供应商开放信息，如共享销售预测、生产计划、库存信息，是供应商的生产与本企业生产实现同步化；要求（促进）供应商生产能力符合企业要求，管理水平能适应本企业JIT生产方式要求。,库存管理,6、库存ABC分类原理：帕累托二八原理。,步骤：按年耗用金额从大到小排序；计算各物品金额占比并累计（或计算品种种类数占比）；按照分类标准选择断点分类。,库存管理,ABC分类后的管理策略（根据案例选择不同的管理策略）订货量不同（A类，精确控制，C类粗略）供应商关系订货频率订货方式（A类：固定量系统；
9、C类固定间隔期系统）检查（盘点）频率,库存管理,7、订货点及安全库存计算订货点：发出订单时库存存量（剩余量），这部分量需要满足订单发出至货物验收入库可以投入使用时这段时间（前置时间）的需求。订货点=d*L+安全库存d：平均日需求量；L：前置时间（天）安全库存=d*安全库存计划覆盖的天数,例题：8章 案例1 Page186,SZ公司库存数据及平均生产用量,主料1平均供货周期为15天，计划安全库存10天，计算：主料1的订货点，,运输管理,1、公路运输的特点特点：灵活性强（长短距离、批量、发车时间等）；对收到站设施要求不高；可以实现“门到门”无需反复装卸。适用情况：近距离（短途）、小批量的货运，水运
10、、铁运难以到达地区的大批量货运,运输管理,2、影响运输成本的因素（运输价格定价基础）市场价格时间要求商品（运输客体）货运量（零担，散件，整车）货物价值安全保险要求,运输管理,3、结合案例选择合适的运输方式,仓储管理,1、仓储运作主要作业流程 包括：收货作业、存储作业、拣货作业、发货作业、盘点作业、退货作业等,仓储管理,2、拣货方式：按订单拣货和批量拣货（1）按订单拣货：按照每张订单要求的品种数量依次拣出。优点：作业方法简单，实施容易；无须二次分类作业；对订单快速响应可灵活插单；缺点：拣货行走路线长，重复行走，重复拣货，作业时间长，作业效率低（2）批量拣货：多张订单汇集成批，相同品种的数量相加后
11、进行初次拣货，然后按照订单要求将货品分配至每张订单。优点：缩短拣货距离，提高单位时间内的拣货量，提高拣货效率。缺点：无法对订单快速响应；订单汇集造成等待、停顿；需二次分配，作业复杂，无法插单。,仓储管理,3、拣货的重要性 有利于提高客户服务质量，提高作业效率和劳动生产率，减低劳动强度，减低运作成本4、如何改进拣货作业效率？选择（设计）合理的拣货方式；仓库结构库位分配合理。,仓储管理,4、搬运作业重要性 改善搬运作业，可以挖掘潜在利润空间；节约搬运成本，物流速度加快，减少资金占用，简化包装，减少破损，减少事故对物流总体绩效提高显著作用。搬运作业的基本原则减少搬运环节，简化物流流程；集中作业，提高
12、作业效率；合理配载；规范作业，减少事故。,物流企业,1、快递企业运作提高网点运作效率合理规划设置网点；合理划分送货区域；合理计划送货路线，避免重复无效提前与顾客预约，事前沟通网点（人员）绩效考核指标及时送件率：及时送达件数/计划送达件数送件完好率：完好送达件数/计划送达件数人均日送件量：全年送件总量/送件员人数网点增设、选址：网点数量越多客户服务质量越高，送达时间越快，但成本越高。增设网点需考虑的因素：业务量多少交通状况，成本（租金，新增人员工资，运输费用等）可采用盈亏平衡点法定量决策盈亏平衡点（盈亏平衡业务量）=总固定成本/（单位收件收入-单位送件成本）,物流企业,2、专线运输业务是否开设专
13、线决策（考虑因素）业务量饱和度（业务潜力）竞争状态成本可用盈亏平衡点计算盈亏平衡业务量（体积，重量，价值）改善专线运作绩效加强业务开拓，客户开发增加业务量成本控制：调整发车频率，选择合适车型，转包拼整,物流模式,1、三种物流模式自营物流：自投设施人员，第一方物流（企业-客户）和第二方物流（供应商-企业）物流外包：第三方物流，外部专业物流服务商执行全部物流功能部分外包，部分物流外部，自营部分兼有。,物流模式,2、物流外包的利弊优点：集中精力发展核心业务减少投资，降低风险节省费用降低成本库存减少提高物流水平更好的客户服务缺点：物流控制力降低客户管理风险：关系削弱，客户信息泄露商业机密泄露连带经营风
14、险,物流模式,3、如何选择物流模式（根据案例分析）物流能力。自营能力？现状，绩效？三方物流的能力？优缺点成本、效益,第一章,供应链分析框架（五部曲）绩效评估矩阵（2步）五力分析模型SWOT分析模型ABC-XYZ分析模型,第三章 案例1,如何改进仓库作业效率？分析订单仓库情况库位改进流程分析ABC分析,第四章 案例1,库存控制手段提高销售预测精度确定合理库存服务水平制定合理的生产计划、采购计划（时间数量）BOM清单管理（准确性）加强与供应商、客户及部门间的沟通协调，严格控制采购等供应商选择流程（Page 9194）加急采购（原因，解决方案）,第五章 案例1,1、供应商绩效考核指标体系包括哪些指标
15、？价格、质量、交货期、能力。2、ABC-XYZ分类，采购策略，供应商关系管理,第五章 案例2,1、产品ABC分类（按利润贡献大小）分类后的库存控制策略,第七章 案例1,1、ABC分类按销售量分类，分类后的控制策略（P152表）2、运输费率计算（盈亏平衡点计算）3、标杆管理如何选取标杆？,第八章 案例1,1、原材料库存问题分析平均库存计算，（满足的天数）库存天数比较供货周期发现问题供应商供货前置时间（供货周期）波动原因分析，如何改进？（VMI，JIT，就近设厂）2、第三方物流服务商的选择独家还是多家？利弊分析,第十三章 案例1,1、零售集团库存管理供应商合作内部供应链协作信息系统集成2、JIT,第十三章 案例2,1、配送和直送配送？直送？怎样选择？2、门店库存管理门店库存占压的负面影响：占面积，减少销售；占资金，影响资金周转；降低配送中心价值。改进：快速频繁补货，解决订货权限,第十三章 案例5,1、拣货方式比较（优缺点）2、仓库结构对拣货方式的影响,第十四章 案例4,1、经营网点扩张的途径（优缺点）直接投资特许加盟2、网点管理策略（提高绩效）改进完善流程（标准化）采用统一流程、统一店饰、服装、标识、服务用语等；保证加盟网点合理利润人才培养,
